Logistica e distribuzione
I canali come reti di capacità
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Le forze di vendita dirette
1. Transactional field sales force, dove individui
responsabili di aree territoriali presentano i prodotti
dell’impresa, ricevono gli ordini e controllano i servizi postvendita
2. Systems sales force, dove persone responsabili di
tipologie di prodotti lavorano in team e gestiscono la
vendita di un prodotto-sistema
3. Major account sales force, con responsabili di clienti
globali (filiali o rappresentanti) e gestori di agenti e
rappresentanti locali
4. Strategic account management, focalizzato su clienti
importanti e il fornitore si co-localizza al cliente con un
proprio responsabile sul cliente
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Il Key Account Manager
Responsabile di relazioni complesse e di lungo periodo con
clienti importanti con i quali si realizzano progetti complessi, si
sviluppano iniziative congiunte, si negoziano i prezzi
Ha un’approfondita conoscenza del cliente e del suo settore
nonché delle competenze disperse nella rete d’impresa
E’ centro di convergenza di conoscenze e know how
proveniente dai clienti e da altre funzioni aziendali
E’ centro di relazioni inter e intra-organizzative
E’ un manager integratore con i limiti tipici di “grande
responsabilità ma poca autorità
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La gestione della forza di vendita:
modelli di leadership
 modello LMX (Leader Member eXchange): autonomia
comportamentale lasciata alla forze di vendita (nessun stile
di leadership particolare) e interazione tra sales manager e
forze di vendita senza uno stile imposto
 transformational leadership: leadership del sales manager
che diffonde uno stile comune al complesso della forza
vendite e induce una prospettiva condivisa e rispetto per il
comando grazie al suo carisma
 modello BSM (Behavioral Self-Management): ciascun
sales manager si assegna degli obiettivi e delle regole di
comportamento, criteri di valutazione, incentivi
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Le forze di vendita indirette
 UPS, FedEX, Traco etc.quali provider di servizi
logistici
 circa ¾ dei prodotti industriali sono veicolati a mezzo
di intermediari: OEM, VAR, distributori, agenti, broker
 distributori: assumono la proprietà della merce e
vendono stabilendo il prezzo; hanno una propria rete di
vendita
 OEM e VAR acquistano il prodotto, lo modificano e lo
rivendono inglobandolo in un prodotto finale (OEM) o
arricchendolo di servizi (VAR)
 agente: agisce in nome e per conto con provvigione
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La gestione degli intermediari come
"reti di capacità"
Gli "intermediari" non sono semplici veicoli di
trasferimento del prodotto ma centri di competenze che
contribuiscono al valore generato e distribuito al cliente
finale
Occorre avere un approccio agli attori del canale che
valorizzi il contributo che possono dare al valore creato
Minimizzare i conflitti tra canali e attori
Massimizzare le sinergie
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Come?
Si cerca di incentivare la specializzazione degli attori e
trovare efficaci meccanismi di coordinamento:
-ciascun attore si specializza in ciò che sa fare meglio
- ciò implica che il suo servizio sarà di alta qualità
- esso rinuncia a ciò che sa fare meno bene a favore di
altri attori
- tutti collaborano per migliorare la qualità del servizio
globale
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Le formule ibride
Nei mercati industriali prevalgono le formule ibride.
La gestione di canali ibridi non è facile. Vi sono problemi
di conflitto perché si sovrappongono le aree di
responsabilità. Occorre chiarezza e trasparenza ma non
è facile.
Generalmente si distingue per dimensione ed importanza
del cliente e si tiene conto della complessità del prodotto.
I grandi clienti e per i prodotti complessi sono gestiti
direttamente. I clienti medio-piccoli e per i prodotti
relativamente semplici sono affidati agli intermediari.
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La gestione del canale
 promuovere sinergie
 ridurre conflittualità
 dare supporto all’autonomizzazione
 limitare relativamente l’esclusiva
 supporto amministrativo, tecnologico, gestionale e
commerciale
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E-Commerce nei mercati industriali
Le nuove tecnologie offrono le seguenti opportunità:
-Ampliamento dei mercati
-Interazione one-to-one
-Riduzione dei costi
-Riduzione dei margini di errore
Per sfruttare tali opportunità occorre un sistema informativo,
organizzativo e logistico adeguato.
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Occorre distinguere tra lo sfruttamento delle
opportunità offerte dalle ICT da parte di nuove
imprese che nascono su nuovi modelli di business
(vedi caso Dell) e lo sfruttamento di tali opportunità
da parte di imprese che hanno modelli di business
tradizionali seppure in evoluzione (vedi IBM o HP)
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