Rileggere il mercato: reti e
relazioni
Capitolo 3
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011
Le rete di mercato come rete di
offerta
“FILIERA” TECNOLOGIE
MACCHINARI
COMMERCIALI
COMPONENTI
ELETTRONICI
FILIERA MOBILE
MATERIALI
COMPONENTI
A DISEGNO
DESIGN
LAVORAZIONI
COMPONENTI IN LEGNO
PRODUTTORE MACCHINARI
LAVORAZIONE LEGNO
BERLONI
COMPONENTI NON
IN LEGNO
SCAVOLINI
ALTRI
DISTRIBUTORI
CLIENTI FINALI
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IKEA
 centralità del cliente finale
 generazione del valore in termini non
addizionali
 integrazione ed interdipendenza tra
attori
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Il modello network
Network degli
attori
attori
Network
attività
delle attività
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risorse
Network
delle risorse
ATTORI
gestiscono e controllano attività attraverso il controllo sulle
risorse
 fondano le loro attività sul controllo diretto o indiretto delle
risorse
 perseguono obiettivi soggettivi che possono essere di varia
natura e che privilegiano tanto più quanto più sono in posizione
di potere
 hanno diversa conoscenza e prospettiva/percezione degli altri
attori/risorse/attività
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Risorse
impianti, macchinari, know-how, risorse tecniche, capacità
organizzative, qualità della manodopera, disponibilità finanziarie
 risorse tangibili ed intangibili
 sono le fonti di posizioni di “potere” degli attori
 il valore della risorsa risiede nel suo uso e dalla sua combinazione
con altre risorse
minore è la disponibilità di una risorsa maggiore è il suo valore:
importanza della risorsa scarsa
 eterogeneità delle risorse
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Risorse … continua
La risorsa “conoscenza” è alla base del vantaggio differenziale
• Know-what (sapere cosa … i fatti)
• Know-why (sapere perchè delle cose … le conoscenze
scientifiche)
• Know-how (sapere fare cose … competenze pratiche, tecniche)
• know-who (sapere chi fa cosa …. dove risiede la conoscenza)
 scarse
 importanti per l’obiettivo
 poco replicabili
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Attività
 le attività si sviluppano quando gli attori usano, scambiano,
combinano risorse
 possono essere di trasformazione (modificano le risorse) o di
trasferimento (delle risorse)
 le attività possono essere collegate in modo sequenziale
(un’attività si svolge se è già stata svolta l’altra); in modo indiretto
(sono collegate da attività intermedie; in modo generico se I risultati
di un’attività hanno una qualche influenza su un’altra
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Le principali forze del network
 attori, attività e risorse formano un sistema interdipendente
 le relazioni di potere tra gli attori si basano sul controllo di attività e
risorse rilevanti in funzione degli obiettivi
 le conoscenze tra attori sono complementari e possono generare
valore
 il network e la sua dinamica è il prodotto della storia
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L’impresa nella rete di mercato
 gestisce e controlla attività di trasformazione e trasferimento
attraverso controllo diretto e indiretto di risorse
 persegue obiettivi soggettivi con attenzione agli obiettivi collettivi
 ha una propria specifica conoscenza e percezione della rete di
attori
 riveste diverse posizioni di potere
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Come leggere ed interpretare il
contesto a rete
 A quale cliente/ segmento fare riferimento? Quali sono le sue
aspettative?
 Chi sono gli attori della rete di offerta?
 Quali attività svolgono? Quali risorse controllano? Come si
connettono attività e risorse?
 Quali rapporti di potere/dipendenza? Quali collaborazioni e quali
conflittualità?
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La relazione diadica
 Intensità del legame: flussi di scambio; legami forti e
deboli;
 Mutuo adattamento, mutuo orientamento e investimenti
specifici
 Fiducia e opportunismo
 Cooperazione e conflitto
 Potere e dipendenza
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I flussi di scambio
 materiali
 cognitivi/informativi
 finanziari
 sociali
 personali
 logistici
 tecnici
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Legami deboli e legami forti
La forza dei legami deboli nelle reti
La forza di un legame è la combinazione dell’ammontare
di tempo, intensità emotiva, mutua confidenza e servizi
reciproci che caratterizza il legame
A
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B
Legame forte
Mutuo adattamento ed investimenti
specifici
Gli investimenti nella relazione possono renderla più
efficace, accrescere la fiducia tra le parti e sviluppare
capacità di controllo sugli interessi comuni:
Esborsi finanziari
Disponibilità di risorse umane
Impiego di risorse tangibili
Definizione di procedure per lo scambio di informazioni
Sviluppo di relazioni sociali
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Il mutuo adattamento è il risultato di ricerca di risoluzione di problemi
nella relazione, di sviluppo di soluzioni di maggiore conoscenza
reciproca.
Gli investimenti effettuati, i processi di adattamento ed I rapporti
sociali instaurati determinano legami stabili e forme di
interdipendenza tra le imprese
Se la dipendenza è reciproca e bilanciata non vi sono problemi ma
se è sbilanciata I benefici realizzabili con la relazione possono
essere più difficilmente conseguibili
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La fiducia
La fiducia come “la convinzione da parte di A che se A o B dovessero
incontrare un problema nell’esecuzione dei loro obblighi transazionali
impliciti o espliciti, B si comporterà come avrebbe fatto A se avesse
avuto la disponibilità di risorse di B”
La fiducia è tanto più importante quanto maggiore è l’incertezza
La fiducia è frutto dello scambio sociale, dei rapporti tra le persone
e si forma sulla base dei comportamenti passati, è frutto della storia
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L’impatto della fiducia sulle dimensioni
critiche delle relazioni
Opportunismo
Costi di
transazione
Incertezza
decisionale
-
+
fiducia
conflitto
Scambio di
informazioni
Investimenti
idiosincratici
Coinvolgimento
Competitività
efficienza
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Il processo di sviluppo della fiducia nelle
relazioni
Fiducia iniziale
Affidabilità
Su indizi
generici:
reputazione,
impressioni,
similarità con
altre esperienze
Su base esperienziale
Durata e
frequnza di
interazioni
limitata
Specificazione
ambiti di fiducia
limitata
Durata e frequenza
interazioni elevata
Specificazione ampia
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Fiducia in senso
stretto
Su base esperienziale
Durata e frequnza
interazioni elevata
Estensione
generalizzata della
fiducia
Potere e dipendenza
A dipende da B e dunque B ha più potere su A a seconda
di:
1) quanto A ha bisogno delle risorse di B
2) quanto è difficile procurarsi altre risorse da altri attori
(relazioni di scambio alternative)
In sostanza, il potere dipende dalla dipendenza dalle risorse. Nella
misura in cui le risorse alternative sono disponibili nell’ambito della rete
la dipendenza è inferiore
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Tanto maggiore è il potere di un’organizzazione tanto
maggiore risulta l’influenza nella relazione (e nella rete)
 relazione bilanciata: se la dipendenza di A da B è
uguale alla dipendenza di B da A
 relazione sbilanciata: A o B hanno un vantaggio di
potere
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Collegamenti tra relazioni a livello di
network
Due relazioni sono collegate tanto più quanto la
frequenza e l’ampiezza dello scambio nella prima
relazione è funzione dello scambio nella seconda.
Il collegamento può essere positivo o negativo:
 positivo, se l’aumento della frequenza in una relazione
aumenta la frequenza nell’altra
 negativo se l’aumento della frequenza in una relazione
diminuisce la frequenza dell’altra
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Come A può bilanciare il potere di B
1) Diminuire il valore della risorsa che acquisisce da B
2) aumentare le alternative di attori cui accedere
(ampliare il network)
3) Aumentare il valore di una risorsa detenuta per B
4) ridurre le alternative aperte a B, alleandosi con altri
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Cooperazione e conflitto
cooperazione e competizione
 cooperazione e conflitto
 cooperazione e tensione
Modalità di risoluzione dei conflitti:
Negoziazione
Adattamento reciproco
Dominanza
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Grado di
dipendenza
del cliente
dalla relazione
Relazioni a maggiore dipendenza
del cliente.
Il fornitore ricerca sinergie con
altri business mentre il cliente
ricerca il rapporto esclusivo. Lo
sbilanciamento si riflette sul
prezzo e su limitati servizi offerti
dal fornitore.
Relazioni istituzionalizzate
Si sviluppa una strategia e ove
possibile una cultura comune; si
struttura lo scambio e si fa un
business plan per la partnership; si
scambia il personale, si investe
insieme
Relazioni di tipo transazionale
basate su episodi di scambio
isolati
Relazioni a maggiore dipendenza
del fornitore. Il fornitore allinea la
propria cultura a quella del cliente e
cerca
di
differenziarsi
per
accrescere la dipendenza del
cliente;
alto
basso
basso
alto
Grado di dipendenza del fornitore dalla
relazione
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Il ciclo di vita delle relazioni
 La fase pre-relazionale
 La fase esplorativa
 La fase di sviluppo
 La fase di maturità
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I vincoli delle relazioni
 La perdita di controllo
 L’indeterminatezza
 I costi di adattamento
 L’esclusività
 La vischiosità con altri contesti relazionali
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