Le vendite
Capitolo10
Ruolo delle vendite
VENDITA: comunicazione, persuasione, fidelizzazione
INTELLIGENCE: raccolta e interpretazione informazioni sul
cliente
SERVIZIO: assistenza tecnica, servizi amministrativi, formazione.
PROBLEM SOLVING: identificazione problemi e soluzioni
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Ruolo e competenze dei venditori
variano in funzione di:
Caratteristiche e esigenze della clientela
Organizzazione e dimensione d’impresa
Tipo di prodotto/servizio offerto
Struttura e organizzazione della funzione di marketing
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Le grandi scelte
Dimensionare la rete di vendita
• numero dei clienti da contattare, loro localizzazione
• compiti assegnati ai venditori
• numero di visite, frequenza contatti
Strutturare la rete di vendita
• per zona
• per linee di prodotti
• per clienti
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Le forze di vendita dirette
1. Transactional field sales force, dove individui responsabili di aree
territoriali presentano i prodotti dell’impresa, ricevono gli ordini e
controllano i servizi post-vendita
2. Systems sales force, dove persone responsabili di tipologie di prodotti
lavorano in team e gestiscono la vendita di un prodotto-sistema
3. Major account sales force, con responsabili di clienti globali (filiali o
rappresentanti) e gestori di agenti e rappresentanti locali
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Il Key Account Manager
 E’responsabile di relazioni complesse e di lungo periodo con clienti importanti
con i quali si realizzano progetti complessi, si sviluppano iniziative congiunte, si
negoziano i prezzi
 Ha un’approfondita conoscenza del cliente e del suo settore nonché delle
competenze disperse nella rete d’impresa
 E’ centro di convergenza di conoscenze e know how proveniente dai clienti e da
altre funzioni aziendali
E’ centro di relazioni inter e intra-organizzative
 E’ un manager integratore con i limiti tipici di “grande responsabilità ma poca
autorità
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Global Account Manager
E’ responsabile di un cliente presente su scala globale
Benefici
 aumento delle vendite e maggiore certezza delle vendite
 facilitata introduzione di nuovi prodotti e servizi
 programmi di marketing congiunti ed adattamenti context specific
 aumento della dipendenza del cliente dal fornitore nel lungo termine
Rischi
 rischio di dipendenza eccessiva dal cliente
 diffidenza verso il GAM da parte dei manager responsabili del mercato specifico
 necessità di strutture di supporto e di coordinamento con tutta l’azienda
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IBM e il programma clienti internazionali
 I clienti sono selezionati in base a:
- redditività
- volumi di prodotto installato in ogni nazione
- grado di controllo che il KEY account detiene sulle scelte di acquisto
dei clienti
 ogni grande cliente è seguito da un KAM interamente responsabile
che definisce le risorse necessarie per la relazione; il KAM ha il suo
ufficio all’interno del cliente o vicino; egli decide gli sconti e garantisce
una serie di servizi ma non definisce i prezzi
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La gestione della forza di vendita
Monitorare le prestazioni
 con i volumi di vendita
 con misuratori di efficienza legati alla redditività di un cliente
Motivazione e incentivi
 come remunerare la forza vendite? Quanto fisso? Quanto
variabile?
 a cosa legare gli incentivi e la componente variabile?
Reclutamento e formazione
Valutazione e formazione di capacità relazionali, competenze
tecniche, competenze gestionali
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Supportare la forza di vendita – I
programmi di CRM
Il CRM è un insieme integrato di strategie e di processi di gestione delle
relazioni con i clienti, supportato da un software adeguato, il cui scopo è
accrescere la fedeltà del cliente e, in ultima analisi, la profittabilità
dell’azienda”.
Acquisire il cliente giusto
Costruire la giusta value proposition
Istituire i processi più efficienti
Motivare i collaboratori
Imparare a trattenere i clienti
E’ un problema di sistemi e procedure più che di tecnologie e software
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Stimare la customer equity
Customer equity è il valore patrimoniale della clientela di una azienda,
alcolato come somma dei lifetime value di tutti i singoli clienti
Lifetime value di una impresa cliente è il valore attualizzato netto dei
ricavi totali, correnti e futuri, che essa genera per il fornitore meno il totale
dei costi sostenuti dal fornitore per acquisirla e servirla.
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Implementare l’Activity-based costing
L’ABC attribuisce i costi alle attività che li determinano. Nel caso
specifico a ciascun cliente e/o ad una categoria di clienti
 Costi della transazione (gestione ordine, forza vendite,
logistica etc
 Costi specifici del cliente (adattamenti, servizi opzionali etc.)
Costi del segmento di clientela (pubblicità riviste, fiere etc.)
 costi di supporto (personale staff, top manager, uffici, da
condividere)
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Monitorare il prezzo della transazione è
variare le strategie a seconda del cliente
E’ importante monitorare il prezzo relativo alla transazione con il cliente e
confrontarlo anche con i costi sostenuti per il cliente e i benefici che lo stesso
riceve
.
alto
Prezzo della
transazione
Clienti da
promuovere
– i più
profittevoli
Clienti da
mantenere
con
monitoraggio
Clienti da
mantenere
Clienti da
tagliare o
riformulare
offerta
basso
basso
alto
Costo per servire il
cliente
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