Trade off
internalizzazione/esternalizzazione
e
Gestione dei fornitori
NELLA GESTIONE DEL BUSINESS
CUSTOMER CENTERED
Internalizzazione di risorse, processi, attività
(processi di in-sourcing)
Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di
intermediazione a monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di
maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti
opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità
nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how
Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione
e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere
all’uscita
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Le due logiche sottostanti all’in-sourcing
1. La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di
coordinamento)
2. La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso
essere “the best” a meno che non sia complementare e
funzionale alle mie core competences. In questo modo:
1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro
2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e
sviluppando capacità sempre meno imitabili.
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Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di
tutte le altre in un contesto mondiale
Core
competences
Non-core
Competences non core ma
necessarie per mantenere le
core
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L’impresa può internalizzare anche attività non core
quando:
1. vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene
conoscenze potenzialmente rilevanti;
2. È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese;
3. Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere
ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity)
4. Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via
alla diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)
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I processi di outsourcing
Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e
ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma
sempre più ad alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing
consente:

di concentrarsi su determinate attività

di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può)

flessibilità

innovazione più rapida (scambi cognitivi)
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Svantaggi
- Cosa sarà “core” in futuro?
- Perdita di controllo
- Costo delle relazioni
Come gestire l’outsourcing strategico?
 similarità culturali tra i partners
 grande professionalità della funzione
acquisiti/approvvigionamenti
 monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing
 continui feed-back
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Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico
1. Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità,
o la gestione delle risorse umane;
2. Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali
che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità
soggetta a differenti regimi fiscali)
3. Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di
personalizzazione in diversi contesti (ad esempio
geografici)
4. Parti di attività produttive e di progettazione
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Aspetti manageriali
 out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò
che viene dato in out-sourcing!”
 in-sourcing non implica la tradizionale impresa
verticalmente integrata
 le decisioni di insourcing and outsourcing non sono
irreversibili
 definire le core competences è un compito difficile:
occorre avere una prospettiva di lungo termine
occorre gestire continuamente processi di outsourcing e
di insourcing
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Offshoring e delocalizzazione
L’out-sourcing realizzato all’estero prende il nome di off- shoring;
esso riguarda anche l’assunzione di lavoratori all’estero per attività
svolte in modo decentralizzato
Dalla delocalizzazione si sta passando a modelli d’impresa basati su
una riorganizzazione del processi produttivi e d’impresa a livello
globale
 duplicazione di processi produttivi e delle reti di fornitura in altri
paesi
 sostituzione dei processi produttivi e di alcune reti locali con
nuove reti internazionali
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La criticità delle relazioni con i fornitori
Ruolo di razionalizzazione
Le relazioni con i fornitori sono un costo:
- Diretto
- Transazionale
- Relazionale
- Amministrativo e strutturale
Ruolo di sviluppo
Le relazioni con i fornitori sono fonte di know-how
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Tre orientamenti nella gestione delle relazioni di
fornitura
1) la fase del decentramento produttivo e l’orientamento agli
acquisti (buying orientation)
2) la fase del just-in-time e l’orientamento all’approvvigionamento
(procurement orientation)
3) la fase del rapporto evoluto e l’orientamento alla supply chain
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Una classificazione dei rapporti clienti-fornitori
Alta
Accordo
tecnologico
Rapporto
evoluto
Bassa
Rapporto
tradizionale
Rapporto
JIT
Integrazion
e
tecnologica
Bassa
Fonte: De Maio, Maggiore 1994
Alta
INTEGRAZIONE
OPERATIVA
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Dal just-in-time alla co-makership
Dall’integrazione tecnico-operativa all’integrazione tecnologica e
strategica tra cliente e fornitore nella supply chain
 cooperazione nel business
 condivisione del rischio
 scambio di competenze attuali e potenziali
Da:
- trattative annuali
- centralità del prezzo
- contratti di breve termine
- multiple sourcing
- acquisti tattici
- atteggiamento adversarial
A:
- continua interazione
- centralità qualità e competenze
- relazioni lungo termine
- dual o single sourcing
- gestione strategica acquisti
- atteggiamento cooperativo
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La gestione delle relazioni evolute con i fornitori e la comakership
1) Il problema della selezione:
- standardizzazione delle componenti di prodotto
- selezione nella categoria merceologica
- creazione di livelli di fornitura
2) Promuovere un diffuso orientamento al cliente finale
3) Concentrarsi sulle core competences
4) Stabilire integrazioni strategiche e tecnologiche
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Il problema dell’integrazione
1) L’integrazione dei sistemi informatici
2) L’integrazione delle procedure organizzative
3) L’integrazione dei processi strategici e degli investimenti
4) L’integrazione culturale
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L’evoluzione del ruolo della funzione
approvvigionamenti
 La fase passiva;
 La fase indipendente ove la funzione acquisisce maggiore autonomia
rispetto alle altre funzioni, soprattutto dalla funzione di produzione,
 La fase di supporto, ove si riconosce un rilievo strategico alla funzione;
 La fase integrativa, ove il successo competitivo dell’impresa dipende
considerevolmente dalle competenze del personale della funzione.
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