Analisi strategica
Capitolo 24
Fasi del processo strategico
 la diagnosi strategica: analisi della situazione per identificare problemi
e asimmetrie competitive rispetto a concorrenti (minori quote di mercato,
minore crescita rispetto ai tassi di sviluppo del settore)
 l’analisi esogena: analisi dell’ambiente per cogliere minacce e
opportunità e definire delle strategie potenziali
 analisi aziendale: analisi dei punti di forza e di debolezza per valutare la
fattibilità delle alternative strategiche e definirle meglio
 una sintesi dell’analisi endogena/esogena: l’analisi SWOT
 valutazione culturale e accordo inter-soggettivo (tra vari stakeholder)
per scegliere le opzioni strategiche
 implementazione e piano economico-finanziario.
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La diagnosi strategica – il posizionamento
competitivo
 Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti
dalle aree funzionali e da analisi settoriali
 La matrice redditività/competitività dell’impresa o
dell’unità di business rispetto a quella media del settore
(definito dai concorrenti diretti ed indiretti) per definire in
generale il posizionamento dell’impresa
Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del
reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della
gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità,
rimanenze, immobilizzi specifici)
Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite
dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore
ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni
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Matrice di posizionamento strategico
Redditività relativa
A
Competitività
relativa
A
Posizionamento
valido
B
Posizionamento
con incoerenze
esterne
B
Posizionamento
con incoerenze
interne
Posizionamento
molto precario
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L’analisi esogena
 analisi macroambientale (analisi tecnologia,
globalizzazione dell’economia e della concorrenza,
evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività)
 analisi settoriale
Valutazione del ciclo di vita del settore
Definizione dell’area di business attraverso il
modello di Abell (macrosegmentazione del
mercato)
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Ciclo di vita del settore
Introduzione: mancanza di esperienza, tecnologia innovativa,
produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca
standardizzazione per abbattere prezzi
Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, innovazioni di
prodotto ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della
domanda, riduzioni di prezzo, verso un mercato di massa
Maturità: mercato prevalentemente di sostituzione;
sovraproduzione, mass market, differenziazione sul brand,
concorrenza sui prezzi
Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul
mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di
prezzo, uscite dal mercato
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Il modello di Abell
Funzioni d’uso
clienti
tecnologie
chi può essere servito?
 quali bisogni possono essere soddisfatti?
 con quali diverse “tecnologie” possono essere
soddisfatti i bisogni?
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L’analisi della struttura competitiva del settore
Lo schema della concorrenza allargata
I raggruppamenti strategici
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Le 5 forze della concorrenza allargata (Porter)
La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che
dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di
differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena
guerre di prezzo, da barriere all’uscita
 Potenziali nuovi entranti:dipendono da:
barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova
entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che
dipendono da:
 economie di scala
differenziazione del prodotto
 vantaggi di esperienza
accesso privilegiato a fonti di finanziamento,
approvvigionamento e a canali distributivi
tasso di crescita del settore
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 prodotti/servizi sostitutivi
 fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul
grado di redditività di un settore
 clienti il cui potere contrattuale può intensificare il
grado di rivalità tra le imprese
NOTA: barriere all’uscita: qualsiasi elemento che possa fungere da
ostacolo a che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una
organizzazione abbandonino un mercato
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I raggruppamenti strategici
identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i
possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e
dunque l’intensità della concorrenza
 Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono
generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e
richiedono diverse azioni strategiche
NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono
difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro
E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili
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L’analisi endogena (aziendale)
Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili
Identificazione delle competenze distintive
L’analisi SWOT
 analisi dei punti di forza aziendali
 analisi dei punti di debolezza
 analisi delle principali minacce ambientali
 analisi delle opportunità
Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti
e trarre alternative specifiche per l’impresa
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Il business plan
OBIETTIVI
POLITICHE
TEMPI E RISORSE
OPERAZIONI
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La costruzione di un piano di
sviluppo
I fase
identificazione delle aree di problemi con:
 analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e
solvibilità etc.) dell’impresa
 valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa
 analisi delle aree funzionali
II fase
 analisi strategica precedentemente considerata
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III fase
 formulazione del piano strategico con:
 identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti
 obiettivi ed azioni di medio-lungo termine
 definizione della strategia competitiva
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IV fase
 Definizione dei piani funzionali
 piano degli investimenti
 piano di riorganizzazione
 piano commerciale
 piano di produzione
 piano degli investimenti produttivi
 budget
V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di
pareggio, redditività
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