Dalla strategia alla sua attuazione:
limiti e potenzialità della
Balanced Scorecard
Emidia Vagnoni
(Università di Ferrara)
Roma, 21 Maggio 2007
Struttura
 Controllo strategico e funzione manageriale
 Strategia e pianificazione strategica
 Mappe strategiche
 Balanced Scorecard (BSC)
 Benefici dell’introduzione della BSC nelle Pubbliche
Amministrazioni
Il sistema dei controlli
Il T.U.E.L., e ancor prima il d.lgs. n. 286/99, ha normato i seguenti
quattro tipi di controllo:
 controllo di regolarità amministrativa e contabile: garantire
la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa;
 controllo di gestione: verificare l’efficacia, efficienza ed
economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche
mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto fra costi e
risultati;
 valutazione della dirigenza: valutare le prestazioni del personale
con qualifica dirigenziale;
valutazione e controllo strategico: valutare l’adeguatezza
delle scelte compiute in sede di attuazione di piani, programmi e altri
strumenti di determinazione dell’indirizzo politico in termini di
congruenza fra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti.
Controllo economico come affermazione della
funzione manageriale
La funzione manageriale si esplicita nella capacità
professionale di applicare principi criteri di razionalità nell’utilizzo
di risorse limitate al fine di ottenere il massimo dei risultati
Nelle PP.AA. individuiamo tre funzioni:
•Politico-istituzionale. Finalizzata alla definizione dei fini
generali e astratti.
•Dirigente. Riferita alla capacità di governare i complessi
processi di impiego delle risorse per l’ottenimento di risultati
•Tecnico-operativa. Riferita alla capacità di compiere atti
tecnici formalizzati
Funzioni Aziendali: gerarchia
V
Strategia
Pianificazione
Strategica
Gov.
Manag.
A
P
R&S C
Base
Operativa
Direzione
Controllo
Direzionale
Operazioni
Controllo
Operativo
Anthony, (1965)
La strategia…..
La strategia di una organizzazione è
la declinazione puntuale di come questa intende
CREARE VALORE
per i propri utenti e per la comunità di riferimento
Fare strategia quindi…
Implica l’individuazione di quelle POCHE
misure fondamentali che rappresentano
la strategia finalizzata
alla creazione di valore
nel lungo termine
Le fasi della pianificazione strategica
 Esame dei punti di debolezza e di forza
dell’amministrazione
 Esame dell’evoluzione ambientale
 Determinazione degli obiettivi generali dell’amministrazione
 Definizione delle politiche dell’amministrazione (riducono
la discrezionalità delle scelte)
 Analisi delle aree di interazione con l’ambiente
 Formulazione del piano strategico
Aspetti della programmazione strategica
• Coerenza degli obiettivi di medio e lungo periodo con
quelli di breve periodo
• Convergenza tra gli strumenti di programmazione e
pianificazione operativa e gli strumenti di pianificazione
strategica
• Collegamento con un sistema informativo adeguato
• Efficacia del sistema di controllo di gestione
• Flessibilità dei programmi e dei piani strategici in
relazione ai cambiamenti delle condizioni ambientali
Il controllo strategico: vincoli da rimuovere!
 la diffusa presunzione tra gli operatori della coincidenza tra
sistema di controllo e strumentazione tecnico-contabile
 la scarsa consapevolezza della rilevanza di disporre di
informazioni utili per la conoscenza degli esiti gestionali e delle
cause di impedimento nel raggiungimento degli obiettivi
preventivati
 una consolidata carenza dell’attitudine negli operatori alla
corretta misurazione degli obiettivi in fase preventiva
 la sottovalutazione, da parte degli organi politici,
dell’estrema utilità di disporre di una serie di informazioni
variamente rappresentative delle dinamiche economicofinanziarie e qualitative generate dalla gestione
 la frammentarietà del sistema delle informazioni
La BSC ed il processo strategico
Missione
Valori
Visione
Strategia
Mappa strategica
Balanced scorecard
Target ed iniziative
Obiettivi individuali
Risultati strategici
Cittadini soddisfatti
Equilibrio eco-fin
Processi
Forza lavoro motivata
efficienti ed efficaci
L’uso delle mappe strategiche
 Definizione: schema che descrive la strategia e rende
esplicite le ipotesi strategiche. Rappresenta uno
strumento a supporto dei processi decisionali che
impiega le relazioni logico-causali sistemiche.
 Finalità: visualizzare come una serie di attività
potenzialmente diverse si collegano tra loro in modo da
permettere ad un’organizzazione il raggiungimento della
propria mission.
 Strumenti: analisi delle determinanti di risultato (driver
di valore) e individuazione delle relazioni logiche tra le
stesse determinanti.
Le mappe strategiche
 La mappe strategiche sono state sviluppate dal modello
delle quattro prospettive della scheda bilanciata
esplicitando i collegamenti dinamici che ne migliorano la
chiarezza e la focalizzazione.
La mappa strategica è basata sul concetto di strategia di
Kaplan e Norton:
•Strategia come processo continuo
•Strategia come processo condiviso
•Strategia come leadership strategica
•Strategia per bilanciare le forze contrastanti
•Strategia come proposta di valore da creare
La BSC assume le seguenti funzioni
Esplicitare e
comunicare la
strategia
Collegare gli
obiettivi con i
driver di risultato
BSC
Potenziare e
integrare il sistema
informativo
Strumento di
valutazione
della strategia
I fattori critici organizzati in Balanced Scorecard
Per avere un successo economico, come
dobbiamo apparire ai cittadini?
Economico-finanziaria
Per conseguire gli obiettivi di
fondo, come dobbiamo apparire
agli utenti e alla collettività?
Utenti
Processi interni
obiettivi misure target iniziative
obiettivi misure target iniziative
Strategia
e
Visione
Apprendimento e crescita
obiettivi misure target iniziative
Come conseguire il cambiamento e
l’attuazione dei processi critici?
In quali processi dobbiamo eccellere
per soddisfare utenti e cittadini?
obiettivi misure target iniziative
Ns adattamento da
Anthony, Hawkyns
(2001)
I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard
PROSPETTIVA ECONOMICO – FINANZIARIA
Pareggio di bilancio
Soddisfazione e fedeltà del
cittadino/cliente
PROSPETTIVA DELLA COMUNITA’/UTENTE
Puntualità
del servizio
nell’erogazione
PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI
Qualità/Efficienza del
processo
PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E CRESCITA
Competenze e capacità del
personale
Dalla mappa strategica alla BSC: esempio
Prospettiva
Comunità
Prospettiva
Utente
Prospettiva
Processi
Prospettiva
Apprendimento
Prospettiva
Finanziaria
Migliorare l’istruzione
dei minori di 5 anni
Migliorare la
le informazioni
agli utenti
Garantire elevati
Standard di qualità
Aumentare le qualifiche
degli operatori
Assicurare la sostenibilità
degli asilo nido
Creazione di una rete
di asili nido
Garantire servizi di
supporto flessibili a
genitori e figli
Coinvolgere i genitori
Nelle fasi di progettazione
Del servizio
Attenzione verso i temi
della diversità ed equità
Utilizzo efficace di
finanziamenti esterni e/o
di partnership
Benefici attesi dalla BSC nelle PP.AA.
 rendere chiara la visione e la strategia proposta dal vertice
politico
 evidenziare i fattori critici e le performance
dell’amministrazione
 allineare, comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure
strategiche
 potenziare il feedback rispetto ai risultati e l'apprendimento
strategico dell‘amministrazione
 cambiamento dei processi di controllo interni da “verifica”
ad una dimensione di comunicazione e di interazione
 creare valore aggiunto nell’amministrazione, attraverso un
più efficace uso delle risorse, abilità e conoscenze presenti
e il loro orientamento verso risultati strategici di medio e
lungo periodo.
I limiti dell’applicazione della BSC
 Eventuale miopia del vertice politico
 La mancanza di collegamento tra processo strategico e
sistema incentivante
 L’approccio diffuso all’amministrazione del personale e
non alla gestione
 La sedimentazione di sistemi informativi frammentati e la
carenza di informazioni economico-gestionali
In conclusione
•
Fare strategia significa definire e comunicare dove si
intende giungere, con quali azioni e con quali risorse.
•
La strategia deve trovare concretezza nella
programmazione annuale.
•
La strategia deve essere misurabile e controllabile,
così come le azioni ed attività annuali.
•
La Balanced Scorecard rappresenta una metodologia
di pensiero e di azione per la definizione, l’attuazione
ed il controllo della strategia aziendale e della
gestione.