PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE La Balanced Scorecard La Balanced Scorecard (BSC) a. Cos’è la BSC b. La logica della BSC c. Gli elementi di originalità della BSC d. I vantaggi e gli elementi critici della BSC e. Il processo di implementazione della BSC Esercitazione 1 a. Cos’è la BSC La Balanced Scorecard: Non solo una “moda” manageriale od una soluzione package offerta dai consulenti Rappresenta il cambiamento nei sistemi di gestione e controllo aziendale degli ultimi anni Si compone di una serie completa ed equilibrata di indicatori di performance, che costituiscono un sistema strategico di misurazione e gestione a. Cos’è la BSC “Scheda di valutazione bilanciata” - Balanced Scorecard (1992) Quattro prospettive: 1. 2. 3. 4. Economico-finanziaria Clientela Processi interni Apprendimento e crescita Non solo indicatori critici ma anche rapporti di causa-effetto Equilibrio (balance) fra: obiettivi a breve e a lungo termine esiti desiderati e driver della performance di tali esiti misure rigide/oggettive e misure più flessibili/soggettive ottica interna ed esterna della gestione 2 a. Cos’è la BSC Dal 1992, la BSC ha trovato applicazione in numerosi ambiti: nei settori industriali più disparati (informatica, distribuzione, auto, chimica, trasporti, engineering, distribuzione, ecc.) nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni, telecomunicazioni, catene alberghiere, ristorazione, ecc.) in alcuni settori “emergenti” (es. e-business) nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti tipologie di strutture che lo compongono (es. CCIAA, comuni, scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.) nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni sanitarie, associazioni, ecc.) in grandi e piccole aziende in diverse nazioni e contesti culturali, sociali e politici … Creare valore: ma per chi?... Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance Obiettivo di molte aziende è la creazione di valore… ma per chi?... fornitori dipendenti portatori di interesse che gravitano intorno all’azienda azionisti clienti 3 Creare valore: ma per chi?... Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance CLIENTI Acquisti Produzione Vendita Qualità Prodotti MP MD SG SHAREHOLDERS Servizi post-vendita EPS (Earning per Share) Dividendi Servizi Consegna Innovazione ....... Profitti …… Ricavi Costi “capitale intellettuale” b. La logica della BSC L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: 1. la descrizione della strategia 2. la misurazione della strategia 3. la gestione della strategia Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: “non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere” (R. S. Kaplan) 4 b. 1. La descrizione della strategia La mappa strategica Attraverso le “MAPPE STRATEGICHE” gli obiettivi strategici e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti all’interno dell’azienda vengono collegati in una catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati b. 1. La descrizione della strategia Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget dalla regioneassegnato (art. 3,dalla d.l.voregione n. 299/99) (art. 3, d.l.vo n. 299/99) Obiettivo di Obiettivo ricavo di ricavo PROSPETTIVA APPRENDIMENTO PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI PROSPETTIVA assistito/CLIENTE PROSPETTIVA FINANZA La mappa strategica Obiettivo di Obiettivo costo di costo Soddisfazione dell’assistito Soddisfazione dell’assistito Creazione di valore per l’assistito: Creazione di valore per l’assistito: qualità del servizio, immagine, relazioni qualità del servizio, immagine, relazioni Efficacia dei processi interni Efficacia dei processi interni Processo di Processo di innovazione innovazione Processo operativo Processo operativo Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativo organizzativo Soddisfazione del dipendente Soddisfazione del dipendente Competenze Competenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologiche tecnologiche Servizio di followfollow-up Servizio di followfollow-up Clima organizzativo Clima organizzativo Rispetto del budget delle Rispettorisorse del budget delle risorse 5 PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA LA MAPPA STRATEGICA MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO CONTROLLO DEI COSTI MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO CONTROLLO DEI COSTI DEI COSTI FISSI VARIABILI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI PROSPETTIVA CLIENTI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI ACQUISTI CAMPIONARIO COMMERCIALE PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA’ MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI 11 b. 2. La misurazione della strategia La Balanced Scorecard Sistema integrato e bilanciato di gestione e misurazione delle performance aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche 1. 2. 3. 4. Economica- finanziaria Clienti/utenti Processi interni Apprendimento e crescita La Strategia come elemento centrale del sistema 6 b. 2. La misurazione della strategia “Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?” PROSPETTIVA: Financial -Perspective ECONOMICO FINANZIARIA Financial Perspective Goals Obiettivi KPI Measures Azioni Target Goals Measures “In quali processi interni devo eccellere?” “Come sono visto dai miei clienti?” PROSPETTIVA: Internal CLIENTI Perspective Internal Perspective PROSPETTIVA: Customer INTERNI Perspective PROCESSI Customer Perspective MISSION E STRATEGIA Goals Obiettivi KPI Measures Azioni Target Goals Measures Goals Obiettivi KPI Measures Azioni Target Goals Measures PROSPETTIVA: Innovation Perspective INNOVAZIONE E CRESCITA Innovation Perspective Goals Obiettivi KPI Measures Azioni Target Goals Measures “Cosa devo fare per continuare a crescere?” Prospettiva economico-finanziaria Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget) Possibili obiettivi: redditività d’impresa tasso di crescita valore creato per gli azionisti … Possibili misure: reddito operativo crescita dei ricavi EVA ROI ROE … 7 Prospettiva Finanza Obiettivi primari Rispetto del budget assegnato dalla regione (governo della spesa sanitaria) Indicatori Obiettivi correlati Raggiungere l’obiettivo di contenimento dei costi Variazione di budget per voce di costo Ricavi provenienti Raggiungere da servizi l’obiettivo di crescita dei ricavi “innovativi” Target Actual Azioni correlate > 5% 100 mln. € …………………… ………………. Prospettiva utenti / clienti Consente ai manager di articolare una strategia orientata al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti in futuro) Misura quei particolari aspetti che generano valore per il cliente: il servizio offerto, la qualità, la disponibilità, la frequenza delle relazioni con i clienti, ecc SODDISFAZIONE CLIENTE ………………… SERVIZIO OFFERTO QUALITA’ DEL PRODOTTO ASSORTIMENTO DISPONIBILITA’ FIDELIZZAZIONE 8 Esempi di obiettivi e misure Obiettivo aumentare la soddisfazione della clientela Misure Analisi di customer satisfaction N. reclami Frequenza di raccolta Tempi di risposta ai reclami Numero di interventi di manutenzione/assistenza ……… Prospettiva Assistito Obiettivi primari Soddisfazione dell’Assistito Indicatori Target Migliorare le relazioni con l’assistito Tempi di risposta per tipologia di reclamo < 1 gg. Elevare la qualità del servizio sanitario offerto N. di programmi di accreditamento avviati ……………………… ……………………… ……………………… ……………………… ……… …………………… …………………… …………………… ………… Obiettivi correlati 3/anno Actual Azioni correlate Progettare ed attuare una indagine di soddisfazione dell’assistito 9 Prospettiva processi interni Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani PROCESSI DI MARKETING PROCESSI DI PROGETTAZIONE/ FABBRICAZIONE GESTIONE COMMERCIALE GESTIONE MAGAZZINO PROCESSI DI CUSTOMER SERVICE Esempi di obiettivi e misure Obiettivo Efficacia nella comunicazione delle caratteristiche del prodotto/servizio Misure: N. clienti raggiunti dalla comunicazione vs target N. iniziative realizzate vs iniziative pianificate Indice di puntualità realizzazione iniziative Obiettivo Innovazione aziendale Misure: numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale investimenti in ricerca e sviluppo vs concorrenti 10 Prospettiva apprendimento e crescita Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento AUMENTARE L’EFFICACIA DEI PIANI DI FORMAZIONE MIGLIORARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE …………………. Esempi di obiettivi e misure Obiettivo Aumentare l’efficacia dei piani di formazione Misure % del personale formato vs anno precedente Ore di formazione all’anno per i dipendenti vs ore formazione anno precedente Realizzazione test in entrata ed in uscita Obiettivo Migliorare il clima organizzativo Misure Tasso di turnover Meeting di comunicazione implementati vs target Adeguatezza ed efficacia sistema incentivante N. proposte di progetti innovativi Indagine sul livello di soddisfazione del personale (clima interno) 11 Altre Prospettive Le quattro prospettive devono essere considerate una base, non una camicia di forza E’ possibile aggiungere una o più prospettive: – Dipendenti (apprendimento e crescita) – Fornitori (processi interni) – Comunità d’interesse b.3. La gestione della strategia: le Strategy-Focused organization L’organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di: • tradurre la strategia in termini operativi (collegamento con il Budget e con il sistema incentivante) • allineare l’organizzazione alla strategia • fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno • fare della strategia un processo continuo 12 b.3. La gestione della strategia: le Strategy-Focused organization 1. Tradurre la strategia in termini operativi 2. Allineare l’organizzazione alla strategia 3. Fare della strategia un processo continuo Scorecard di Azienda Scorecard Direzionali Scorecard Operative Il collegamento tra BSC e sistema incentivante Parte variabile sistema incentivante Valutazione del personale Servizio ….. Analisi del grado di raggiungimento degli obiettivi Obiettivi e Indicatori di performance 5 26 13 “Tradurre la strategia in azione” Una volta formulata è necessario che la strategia venga tradotta in obiettivi e misure facilmente comunicabili a tutte le unità di business e collaboratori Gli strumenti generalmente utilizzati sono i seguenti: Mappe strategiche: traducono la strategia in obiettivi legati da relazioni causa-effetto, al fine di facilitarne l’esecuzione e allineare l’organizzazione Temi strategici: individuano le aree critiche che contribuiscono alla esecuzione della strategia anche al fine di responsabilizzare singoli manager Balanced Scorecard: misurano attraverso un cruscotto di indicatori multi prospettiva il grado di conseguimento degli obiettivi strategici Iniziative strategiche: vengono individuati e monitorati i progetti funzionali al raggiungimento di specifici obiettivi strategici responsabilizzando gli owner “Tradurre la strategia in azione” Mappe Strategiche Temi Strategici Balanced Scorecard Iniziative Strategiche 14 Allineamento Occorre collegare le strategie aziendali alle strategie delle singole unità di business, allineando i dipendenti nell’esecuzione della strategia. Mappe Strategiche a cascata e Balanced Scorecard di Unit Non solo nel privato Altri settori Settore privato Econ-finanziaria Comunità/Utenti Clienti Processi interni Processi interni Crescita e apprendimento Crescita e apprendimento Econ-finanziaria Comunità/Utenti Econ.-finanziaria Processi interni Crescita e apprendimento 15 Mission Es. Mappa strategica: Agenzia delle Entrate Prospettiva Qualità/ Cliente Garantire Garantire l’attuazione l’attuazione della della riforma riforma fiscale fiscale Prospettiva Processi/ Organizzazione Prospettiva Crescita e Innovazione Prospettiva Econom ico - Finanziaria Facilitare Facilitare l’interpretazione l’interpretazione della ativa della norm normativa fiscale fiscale Semplificare Sem plificare i i rapporti rapporti con con la la collettività collettività Aumentare Aumentare la la sostenibilità sostenibilità della della pretesa pretesa tributaria tributaria ee ridurre ridurre ilil contenzioso contenzioso Potenziare Potenziare i i sistem sistemii di di com unicazione interna comunicazione interna Aumentare Aumentare la la conoscenza conoscenza ruolo ruolo ee attività attività dell’Agenzia dell’Agenzia M anutenere gli Manutenere gli studi studi di di settore settore Migliorare M igliorare l’autofinanzial’autofinanziam ento della mento della struttura struttura Accelerare Accelerare la la gestione gestione dei dei rimborsi rimborsi Garantire Garantire lo lo sviluppo sviluppo delle delle risorse risorse umane umane Verso della relazione: Verificare Verificare presupp. presupp. per per ilil riconoscimento riconoscimento agevolazioni agevolazioni ee incentivi incentivi fiscali fiscali Razionalizzare Razionalizzare strutture strutture ee spazi spazi locativi locativi Ottimizzare Ottimizzare ilil funzionam ento delle funzionamento delle strutture strutture locali locali M igliorare i i sistemi Migliorare sistemi di di governo governo ee gestione gestione Potenziare P otenziare l’attività l’attività di di controllo controllo Migliorare M igliorare l’efficacia l’efficacia della della riscossione riscossione ee ridurne ridurne ilil costo costo di di gestione gestione Garantire Garantire la la gestione gestione del del rischio rischio ee della della sicurezza sicurezza Potenziare Potenziare le le infrastrutture infrastrutture tecnologiche tecnologiche ed ed ilil patrimonio patrimonio applicativo applicativo Positivo Negativo 16 Es. Mappa strategica: Cooperativa Es. Mappa strategica: Azienda Servizi informatici ambito bancario 17 c. Gli elementi di originalità della BSC 1. Collegamento tra strategia e gestione operativa • La BSC, descrivendo la strategia di una impresa, mira a concentrare e allineare, le diverse unità di business, le risorse umane e le risorse finanziarie sulla strategia dell’organizzazione • Con la BSC la strategia viene posta al centro dell’organizzazione e costituisce la base per la gestione operativa 2. 4 prospettive di analisi 3. Relazioni di causa-effetto • Individuazione delle relazioni causali tra i fattori critici di successo di un’azienda (e i relativi indicatori) nelle varie prospettive • In base a questa relazione alcuni indicatori (cosiddetti di tendenza) sono in grado di fornire indicazioni utili per capire in tempo l’andamento dei risultati (indicatori di risultato) c. 3. Le relazioni di causa-effetto Personale formato, creativo e ben motivato migliora i processi aziendali Processi efficienti portano ad un miglioramento del servizio al cliente Clienti soddisfatti e fedeli portano ad un incremento dei risultati economico-finanziari Buoni risultati economico-finanziari permettono di investire in innovazione ed apprendimento 18 d. Vantaggi e criticità della BSC Vantaggi: • Semplicità dello strumento • Favorisce il processo di apprendimento strategico • È un sistema multidimensionale di misurazione delle performance • È un sistema che coniuga la dimensione clinica (governo clinico) e la dimensione economica (governo economico) • Investe simultaneamente l’aspetto strategico ed operativo • Prospettiva esterna ed interna • Flessibile ed adattabile nel tempo • Possibile collegamento al processo di budgeting • Possibile collegamento a sistemi di incentivazione • Visibilità (interna ed esterna) d. Vantaggi e criticità della BSC Criticità: • Deve diventare uno strumento di management • Enfasi di tipo top-down (strategia è comunicata dal vertice alla base mediante il ribaltamento a cascata delle BSC) • Non sempre le relazioni causa-effetto sono evidenti e/o precise • L’individuazione di misure non finanziare è talvolta difficile • Difficile ottenere miglioramenti continui e simultanei in tutte le aree oggetto di misurazione • Sforzo di personalizzazione • Necessità di limitare il numero degli obiettivi/indicatori al fine di comunicare le priorità • Manutenzione ed adeguamento • Leadership e governo del cambiamento • Costo? 19 d. Vantaggi e criticità della BSC Alcuni errori da evitare Scarso impegno del management di alto livello e scarsa leadership Numero di individui coinvolto ridotto Mantenere la BSC solo per il vertice Processo di sviluppo troppo lungo Trattare la BSC come un progetto da sistema informatico Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione e. Il processo di implementazione della BSC 1. Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed obiettivi (per i vari livelli/funzioni aziendali) 2. Identificare le aree per la creazione del valore 3. Individuazione i fattori critici di successo 4. Messa a punto delle misure di performance per ogni livello/area individuati 5. Eventuale informatizzazione del sistema (BI) 20 e. Il processo di implementazione della BSC Quali sono i miei obiettivi a m/l termine? Dove leggerò il successo della mia iniziativa? STRATEGIA FINANCIAL PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PERSPECTIVE INNOVATION PERSPECTIVE Su cosa non posso/ devo assolutamente sbagliare? Come misurerò le mie performance? BALANCED SCORECARD Correlazione delle strategie/obiettivi obiettivi aziendali kpa aziendali indicatori aziendali Azienda Business Unit Centri di Responsabilità obiettividi di obiettivi BU dipartimento kpa kpadidiBU dipartimento indicatori di BU obiettivi di CdR kpa di CdR indicatori di CdR obiettivi personali kpa personali indicatori personali Risorse Umane Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato” 21 Integrazione strategica dei cruscotti BSC OBIETTIVI STRATEGICI Cor Bu s ess Uni iness usin aff teS taff B it e St Un Pr di B ocessi usin ess R is ors e Um ane KPA STRATEGICHE INDICATORI STRATEGICI OBIETTIVI di BUSINESS UNIT KPA di BUSINESS UNIT INDICATORI di BUSINESS UNIT OBIETTIVI di PROCESSO KPA di PROCESSO INDICATORI di PROCESSO OBIETTIVI PERSONALI KPA PERSONALI p o ra t e si ces Pro iness s u di B Ris eU o rs e ma n INDICATORI PERSONALI Il possibile percorso graduale di sviluppo dell’iniziativa Cosa misurare ? Attività Balanced Scorecard Modello Logico (visione) Reportistica per la direzione (Business Intelligence) Sistemi Informativi (Fonti alimentanti) Ogni azienda ha il proprio punto di partenza dell’iniziativa Tempi 22 Come passare “dalle parole ai fatti” … BUILD Come Come Come Come ottenere la sponsorship del progetto? costituire il team responsabile del progetto? definizione il progetto di sviluppo del BSC? sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”? Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica? Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard? Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard all’interno dell’organizzazione? DESIGN Come scegliere il software applicativo? Come gestire l’impatto sul sistema informativo aziendale? IMPLEMENT LINK Come Come Come Come Come Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting? identificare le iniziative strategiche? collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting? allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione? utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione? allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting? Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del Balanced Scorecard? Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura del Balanced Scorecard? EVOLVE FASE 1 Creazione del consenso BUILD K-issues: ottenere la sponsorship del progetto quali “ragioni” per la BSC? quale commitment ottenuto (quanto e da chi)? quale strada per ottenere il commitment? DESIGN costituzione del team responsabile del progetto quale teamship? quali ruoli e responsabilità? quale training per il team? IMPLEMENT definizione di un progetto di sviluppo del BSC quale comunicazione rispetto progetto? quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)? quale responsabilità del progetto? LINK sviluppo del BSC in una u.o. “pilota” come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota? EVOLVE 23 FASE 2 Progettazione logica K-issues: BUILD Mettere a fuoco e condividere la visione strategica quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)? quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)? quali attori coinvolti? DESIGN Definizione della architettura “logica” della BSC IMPLEMENT LINK quali prospettive adottate? quali criteri di scelta? quali obiettivi? quali e quanti KPI? quali criteri di scelta? quale “anagrafica” dei KPI? quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per formalizzarle? quale strategy map? quali modalità di comunicazione dell’architettura “logica” della BSC? Cascading della BSC all’interno dell’organizzazione quale “perimetro” della BSC? quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? shared vs contibutory approach? bottom up vs top down? EVOLVE FASE 3 Sviluppo piattaforma informativa BUILD K-issues: Scelta del software applicativo quale software applicativo? User interface, EIS, simulation models? quali criteri di scelta? DESIGN Impatto sul SI aziendale datawarehouse intranet IMPLEMENT LINK EVOLVE 24 FASE 4 Integrazione vs processi manageriali BUILD K-issues: Allineare la BSC al processo di goal setting quali target per i KPI inseriti nella BSC (breve-lungo)? quale tipologia di obiettivi nella BSC? quale ruolo per le relazioni causaeffetto? quali “fonti” per la definizione degli obiettivi? Definizione delle iniziative strategiche DESIGN quale fit tra la BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per definire la priorità delle iniziative strategiche? Collegare la BSC al processo di budgeting quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget? IMPLEMENT Allineare la BSC al sistema di incentivazione quale planning? quali elementi della BSC “entrano” nel sistema di incentivazione? quale metodologia per l’utilizzo delle informazioni rese disponibili dalla BSC? La BSC come strumento di comunicazione LINK BSC communication plan/role? Intranet? Allineare la BSC al processo di reporting quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning? simulazioni? BSC come framework per il decision making? EVOLVE Change management change management strategy? FASE 5 Revisione e aggiornamento BUILD K-issues: BSC policies, procedures and processes Quale link con il processo di pianificazione? Annual BSC development? BSC survey DESIGN Quale “gradimento” della BSC? Ruoli e responsabilità IMPLEMENT Team leader Team members System administrator Owner Evoluzione struttura della BSC Obiettivi, misure, target, … LINK EVOLVE 25 Un esempio concreto 26