BALANCED SCORECARD
Un sistema di management strategico
Docente Federica Palazzi
Corso di Analisi e Contabilità dei Costi
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Agenda
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Le premesse logiche
Le origini
Lo strumento
I vantaggi
Le criticità
La diffusione
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Le premesse logiche della BSC
1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei
mercati.
Le aziende continuano ad agire in base ad una
strategia di lungo periodo, definita nel passato,
senza attuare un processo di revisione periodico di
tale strategia (controllo come verifica dei risultati e,
solo in casi eccezionali, si mette in dubbio la
strategia – logica dello strategic planning).
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Le premesse logiche della BSC
2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei
mercati.
Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico,
definendo prima la strategia, poi la struttura ed infine i
meccanismi operativi (sistema di controllo, informativo,
ecc.), delegando l’attuazione delle strategie a soggetti
che non partecipano alle decisioni strategiche.
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Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivi/risultati viene analizzato solo al
vertice dell’impresa.
Solo il vertice apprende dagli errori, mentre ai livelli
operativi non si attivano meccanismi di
apprendimento in quanto il controllo è inteso solo
come momento di verifica da parte del vertice e
non come momento di comunicazione.
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Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori
economico-finanziari tradizionali
La competizione non è più basata solo sull’efficienza
interna (basata sui costi), ma sono diventate
rilevanti nuove variabili competitive come
l’innovazione, il tempo, la soddisfazione del cliente.
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati
econ-finanziari (es. ROI, fatturato, ecc.) senza
monitorare i fattori qualitativi che generano tali
risultati.
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Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica
degli indicatori
Nessun indicatore a sé
stante può fornire una
visione completa della
performance aziendale
Necessità di ridisegnare i
tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misure
Indicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
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Alcuni dati
Ricerche empiriche dimostrano che:
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95% del personale che opera in azienda non
conosce la strategia aziendale;
90% delle aziende non riesce a realizzare con
successo la propria strategia;
86% del team esecutivo spende meno di un'ora
al mese per discutere la strategia;
60% delle aziende non collega la strategia al
budget.
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Che cos’è la Balanced Scorecard?
È un cruscotto di controllo
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Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)?
La BSC integra visione di breve, medio e lungo termine.
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree
chiave o prospettive:
-
Risultati finanziari (obiettivi di breve termine);
Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine);
Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine);
Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine).
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Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)?
L’idea della BSC è:
-
di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che
rappresenti uno schema interpretativo dell’azienda,
consentendo in tal modo una valutazione globale dei
risultati;
-
gli indicatori traducono la missione e la strategia in
azioni, allineando i comportamenti di tutti i soggetti
all’interno dell’impresa.
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Le origini
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Modello ideato da R. Kaplan e D. Norton (Harvard
Business School) nel 1992
Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseball
Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di
natura finanziaria
Misure di performance di
natura non finanziaria
Misure di risultato
(lagging indicators)
Misure che indirizzano le
performance future (leading
indicators)
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Le origini
“La prima elaborazione della Balanced Scorecard era
finalizzata alla soluzione di un problema di
valutazione della performance (come strumento di
controllo).
Ben presto, però, abbiamo scoperto che le imprese
che avevano adottato la Balanced Scorecard la
utilizzavano per risolvere un problema ben più
importante: definire e gestire la propria strategia
aziendale”
Kaplan R. e Norton D., 2002
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Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)?
La BSC può essere utilizzata:
1.
2.
Come strumento di controllo strategico;
Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dell’impresa.
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo,
ma si aggiunge a contabilità direzionale, budget, ecc.
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Lo strumento
Quattro processi di management:
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
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1) Tradurre in azioni
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Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da
parte di imprenditore/top management
Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti
secondo un processo top down
Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive:
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle
quattro prospettive, ma cerca di integrarle, al fine di valutare gli
effetti generati dalle azioni strategiche. Le quattro prospettive
sono, infatti, collegate da legami di causa-effetto.
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1) Traduzione in azioni
•
Ogni prospettiva si articola in:
- obiettivi (priorità-focus di tutta l'impresa)
- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dell'andamento delle performance)
- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1.a. Prospettiva economico-finanziaria
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Esempi di Obiettivi
– Miglioramento della redditività d’impresa
– Incremento tasso di crescita
– Incremento valore creato per gli azionisti
Esempi di Misure
– Reddito operativo
– Crescita dei ricavi
– ROI
– ROE
– Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1.b. Prospettiva clienti
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Esempi di Obiettivi
– proporre un certo prezzo, funzionalità e qualità dei prodotti;
– raggiungere un certo segmento di mercato;
– offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta
di valore.
Esempi di Misure Lagging
– quota di mercato dei prodotti/servizi (n.clienti propri/n.complessivo
clienti di un mercato; fatt.proprio/fatturato complessivo di un mercato);
– tasso di fidelizzazione della clientela (% crescita del business in cui
si opera dovuta ai clienti esistenti);
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti, griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto);
- redditività dei clienti.
1) Tradurre in azioni
1.b. Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e
ruotano intorno a tre aspetti:
1) attributi prodotto/servizio
- funzionalità, prezzo, qualità
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dell'azienda
- pubblicità
- politiche di qualità prodotto/servizio
1) Tradurre in azioni
1.c. Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di
identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel
breve e nel lungo termine.
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Esempi di obiettivi:
- Migliorare la qualità del prodotto
- Innovazione aziendale
•
Esempi di misure:
- N. pezzi difettosi
- N. nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti
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1) Tradurre in azioni
1.d. Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i
risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali
(intangible assets):
1) capitale umano (competenze e abilità)
2) capitale informativo (flusso informativo, sistemi
informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership, teamwork,
cultura, allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo:
Deve contribuire più o meno marcatamente al
raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi;
È caratterizzato da priorità Alta, Media, Bassa;
Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e può essere
Forte o Debole.
INDICATORI DI PERFORMANCE
A valle della definizione degli obiettivi, vengono individuati
indicatori che rappresentano i risultati attesi, di tipo
economico e gestionale, al raggiungimento dell’obiettivo;
Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il
budget.
Le prospettive della BSC
Performance
economico-finanziaria
A
Creazione di
valore
-Sviluppo nuovi prodotti
-Crescita organizzativa
-Competenze del
personale
Sviluppo futuro
Activity based
costing
Activity based
management
BALANCED
SCORECARD
Gestione per
processi
D
Qualità totale, redditività
per clienti
B
Orientamento al
cliente
C
2) Comunicare e collegare
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•
•
Comunicare (bollettini, circolari, annunci,…) gli
obiettivi e le misure a tutti i livelli
dell'organizzazione;
Allineare gli obiettivi individuali alla strategia;
Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella scheda;
Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC.
3) Pianificare
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Integrazione tra pianificazione strategica e
quella operativa.
Per tradurre i target in azioni si redigono dei
programmi da cui nasce il budget.
4) Feedback e apprendimento
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La strategia sta funzionando?
Cd. “double loop process” ossia si verifica se l'attuazione
della strategia segue quanto programmato e se la strategia
è ancora valida e destinata al successo
Visione
Performance
Strategia
Azioni
Obiettivi
Target
Driver
I vantaggi
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Sistema multidimensionale di misurazione
Traduzione della strategia in azioni
Processo di apprendimento strategico
Allineamento dei comportamenti
Maggiore accountability
Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticità
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È necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisa
Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere
eccessivamente meccanicistici
Resistenze culturali
Necessità di creare un'adeguata tecnologia informatica
Tempi e costi
Enfasi di tipo top-down
Difficoltà di individuazione di misure non finanziarie
Difficoltà a limitare n. obiettivi e indicatori
La diffusione
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La diffusione della BSC in Italia
18 %
8%
55%
Aziende che utilizzano la BSC
Aziende interessate
alla BSC
Aziende non interessate alla BSC
Aziende che non
conoscono la BSC
19 %
Bubbio, 2004
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