Balanced Scorecard in Sanità
Enrico Bracci
Università di Ferrara – Facoltà di Economia
Focus del giorno
• Tratteremo il tema del strategy
gy deployment,
p y
, ovvero
come passare dalla strategica alla pianificazione e
all’azione tramite il BSC.
• Muoversi efficacemente dal Plan al Do del classico ciclo
PDCA .
2
Perchè il Focus su Strategy Deployment?
• La sensazione che in azienda ci siano tanti obiettivi, ma
disallineati
• La necessità di un’efficace comunicazione top-to-bottom
d ll strategia
della
i e degli
d li obiettivi
bi i i
• L’importanza di conoscere quali attività sono allineate con
gli obiettivi
• È un criterio fondamentale verso l’eccellenza delle
p
performance
• La base organizzativa e le operations sono una parte
necessaria per il successo aziendale
3
Definizioni
• Strategia–
g
– È un piano di azione finalizzato al conseguimento di specifici
obiettivi.
• La parola strategia ha un forte connontato militare
– Strategia è differente da tattica.
• Deployment –
– P
Prepararsii e attrezzarsi
tt
i per agire
i strategicamente
t t i
t e iin maniera
i
appropriata
• Nelle imprese rappresenta una procedura, un metodo per impostare
un’attività un processo,
un’attività,
processo un programma o un sistema in tutte le
funzioni aziendali
• Strategic Management –
– Sviluppare, valutare e prendere decisioni che metteranno l’azienda
in grado di conseguire gli obiettivi di lungo termine
4
Cosa è lo Strategy Deployment?
• È il sistema nervoso del più ampio sistema
aziendale
• Una guida alla pianificazione e all’azione
attraverso la value stream dell’azienda
dell azienda
• Collega le finalità aziendali con le attività
giornaliere.
5
Pre-requisiti del Deployment
• Filosofia aziendale e politica verso la
qualità
• Una
U pianificazione
i ifi i
strategica
i di base
b
- Vision e Mission
– Values Statement
– Analisi SWOT
• Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats
• Sistema di controllo direzionale
6
Funzioni Aziendali: gerarchia
V
Strategia
Gov.
Direzione
M
Manag
.
A
P
R&S
Pianificazione
Strategica
C
Base Operativa
Controllo
Direzionale
Operazioni
Controllo
Operativo
Anthony, (1965)
7
Controllo strategico
Alcune tra le molteplici variabili da monitorare con il controllo
strategico possono essere identificate nelle seguenti:
• rispetto dei tempi di attuazione dei programmi politici;
• grado di assorbimento delle risorse finanziarie;
• rispetto di specifici standard qualitativi dei servizi e delle
prestazioni offerte;
• rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario di
medio-lungo termine;
• trend strutturali connessi allo sviluppo delle attività con
l’ambiente esterno.
8
Ma…cosa è la strategia?
• Il concetto nasce nelle forze armate in guerra per
d
descrivere
i
le
l modalità
d lità attraverso
tt
cuii giungere
i
all fine
fi
ultimo: la vittoria.
• Differente dal concetto di tattica,
tattica che rappresenta le
singole azioni immediate da porre in essere per
l’obiettivo finale.
• Negli
N li annii ’30,
’30 sii diff
diffonde
d negli
li studi
di di impresa,
i
senza
però giungere ad una definizione univoca:
– Strategia come processo razionale
– Strategia come modello mentale/cognitivo individuale e/o
collettivo
– Strategia come apprendimento
– Strategica come adattamento e reazione all’ambiente
– Strategia come negoziazione e potere organizzativo
9
La strategia…..in sintesi
La strategia
g di una organizzazione
g
è
la declinazione puntuale di come questa intende
CREARE VALORE
per i propri utenti e comunità di riferimento
Implica l’individuazione di quelle POCHE
misure fondamentali che rappresentano
la strategia finalizzata alla creazione di valore
nel lungo termine
10
Le fasi della pianificazione strategica
• Esame dei punti di debolezza e di forza
• Esame dell
dell’evoluzione
evoluzione ambientale
• Determinazione degli obiettivi generali delle
aziende
i d sanitarie
i i
• Definizione delle politiche delle aziende sanitarie
(riducono la discrezionalità delle scelte)
• Analisi delle aree di interazione con l’ambiente
• Formulazione del piano strategico
11
Proviamo a fare strategia…e azione strategica
Fare strategia
=
decidere in quale direzione orientare le nostre azioni
12
Aspetti della programmazione strategica
• Coerenza tra gli obiettivi di medio e lungo periodo con
quelli di breve periodo;
• Convergenza tra gli strumenti di programmazione e
pianificazione operativa e strategica;
• Collegamento con un sistema informativo adeguato;
• Presenza di un sistema di controllo di gestione e strategico;
• I programmi e piani strategici sono flessibili in relazione ai
cambiamenti delle condizioni ambientali
13
Le quattro barriere al raggiungimento della
strategia
g
1 Visioni e strategie inattuabili
1.
2. Strategie non coordinate agli obiettivi dei singoli settori e
servizi
i i
3. Strategie non collegate ai processi di allocazione delle
risorse
4. Feedback informativo di tipo
p tattico e non strategico
g
14
Metodi di Strategic Deployment
Diversi, ma ci focalizziamo su:
• Balanced Score Card
-
PRO: ben strutturato e flessibile,, buon deployment
p y
fino agli
g indicatori
annuali;
-
CONTRO: carente nella p
parte di sviluppo
pp piani
p
annuali e reporting
p
g
15
Tanto rumore per….
Balanced Scorecard
21 languages
17 languages
60% usage in Fortune 500
Harvard Business Review “Hall of Fame”
60,000+ BSC on-line members
16
…e pare che funzioni
Financial Services
Engineering Polymers
North America
Marketing & Refining
National Reconnaissance Office
Royal Norwegian Air Force
Saatchi & Saatchi
UK Ministry of Defence
Information and
Communication Mobile
Commercial Vehicle Business Unit
US Army
17
Come misurare il proprio successo
Performance
aziendali
Sviluppo
Customer
satisfaction
Immagine
Innovazione
Outcome
Qualità
Proattività
Decision
making
Apprendimento
Motivazione
Efficienza
Tempo
Goal
setting
Know how
Allocazione
delle risorse
Coordinamento
C lt
Cultura
18
I limiti della cultura budgetaria in s.s.
• Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato
che il tradizionale approccio al sistema di budget
– non “vede” fenomeni di natura non contabile
– non “vede” i processi
– non “vede” le performance dei team
– non “vede” oltre le mura aziendali
– non “vede” prima
– non “vede” le performance di alcune aree di staff, ma
critiche per il successo competitivo
– “vede” sempre allo stesso modo
– è uno strumento di controllo più che di guida e di
orientamento
19
Principi guida del BSC
• T
Tradurre
d
la
l strategia
t t i in
i termini
t
i i operativi
ti i attraverso
tt
un sistema di mappe strategiche e di schede
bil i t
bilanciate.
• Allineare l’organizzazione alla strategia.
• Comunicazione, condivisione e continuità del
pprocesso strategico.
g
• Leadership in grado di guidare, comunicare e
sostenere il cambiamento.
20
Il BSC come integrazione tra visione,
strategia e attività quotidiana
MISSION
Perché esistiamo
VALORI
Che cosa è importante per noi
VISIONE
Cosa vogliamo essere
STRATEGIA
Come vogliamo competere
BALANCED SCORECARD
Tradurre, focalizzare ed allineare
INIZIATIVE STRATEGICHE
Dove allochiamo le risorse ed energie scarse
QUALITA’ TOTALE
Che cosa dobbiamo migliorare
EMPOWERMENT/INCENTIVI/OBIETTIVI INDIVIDUALI
Come motiviamo e incentiviamo i nostri dipendenti
Outcome strategici
Shareholder
soddisfatti
Clienti
soddisfatti
Processi efficienti
e efficaci
Personale motivato
e preparato21
Il BSC ed i sistemi operativi
BUSINESS UNITS
EXECUTIVE TEAM
STRATEGY
INFORMATION
TECHNOLOGY
HUMAN RESOURCES
BUDGETS AND CAPITAL
INVESTMENTS
22
…riflettiamo sulle relazioni logiche tra
performance aziendali
le p
E realizza
la tua visione
Risultati
firnanziari
Valore per
il cliente
Processi interni
Conoscenza Capacità,
Capacità sistemi,
sistemi and tecnologie
Conoscenza,
Che porta al successo
In termini finanziari...
Necessari per produrre beni e servizi
A valore aggiunto per il cliente
Per costruire e sviluppare processi..
Attrezza le p
persone e la struttura...
in conclusione tutti i nessi causali
conducono a misure finanziarie
Financial perspective
Customer perspective
Process perspective
Learning perspective
Questa è una battaglia in salita!
Financial perspective
Customer perspective
Process perspective
Learning
ea
g perspective
pe spect ve
Questa è una battaglia in salita!
Financial perspective
Fin qui tutto bene!
Customer p
perspective
p
Process perspective
Learning perspective
Ma poi, sull’apprendimento…
Con Jeans, scarpe da ginnastica e un k-way da €10
Dentro una tempesta
a 1 ora dal rifugio più vicino
Financial perspective
Customer perspective
Process perspective
Learning perspective
Il Balanced Scorecard: una visione
d insieme
d’insieme
“Quali risultati economici e
monetari ritengo soddisfacenti?”
PROSPETTIVA
PROSPETTIVA:
Financial -Perspective
ECONOMICO
FINANZIARIA
Financial Perspective
Goals
KPA
KPI Measures
Azioni Target
Measures
Goals
“In quali processi
interni devo eccellere?
eccellere?”
“Come sono visto
d i miei
dai
i i clienti?”
li ti?”
PROSPETTIVA:
CLIENTI
Internal
Perspective
Internal Perspective
PROSPETTIVA:
Customer INTERNI
Perspective
PROCESSI
Customer Perspective
Goals
KPA
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
MISSION
E STRATEGIA
Goals
KPA
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
PROSPETTIVA:
Innovation Perspective
INNOVAZIONE
E CRESCITA
Innovation Perspective
Goals
KPA
KPI Measures
Azioni Target
Goals
Measures
“Cosa devo fare per continuare a crescere?”
28
Come costruire il Balanced Scorecard
œ Qual è la mia
strategia?
 Dove leggerò il
successo della mia
strategia?
STRATEGIA
FINANCIAL
PERSPECTIVE
CUSTOMER
PERSPECTIVE
INTERNAL
PERSPECTIVE
INNOVATION
PERSPECTIVE
ž Su cosa non
posso
assolutamente
sbagliare?
Ÿ Come misurerò le
mie performance?
BALANCED SCORECARD
29
1. Prospettiva economico-finanziaria
Finalità
Fi
lità strategiche
t t i h per il miglioramento
i li
t della
d ll
prospettiva economico-finanziaria:
•C
Crescita
it delle
d ll entrate
t t e del
d l mix:
i politica
liti dei
d i servizi,
i i
politica dei DRG, grado di attrazione di risorse esterne
• Riduzione dei costi e miglioramento della produttività:
riduzione dei costi unitari, cercando economie di scala
• Utilizzo del patrimonio aziendale/Strategia degli
investimenti: Bisogna cercare di utilizzare le risorse che
scarseggiano in modo più efficiente
30
1. La prospettiva finanziaria: esempio
FINANCIAL
PERSPECTIVE
KPA
INDICATORI
• G
Governo spesa sanitaria,
it i
suddiviso per tipologie di spesa
–
–
–
–
Farmaceutica
Diagnostica
Specialistica
Ricoveri
31
2. La creazione di valore per l’utente
:
T fattori:
Tre
f tt i
1. I caratteri quantitativi e qualitativi dei servizi offerti;
•
•
•
T
Tempo
Qualità
Costo
2. Il rapporto con il cittadino/utente;
•
•
•
Personale competente
C
Comodità
di à di accesso all’informazione
ll’i f
i
edd alla
ll disponibilità
di
ibili à del
d l servizio
i i
Reattività della struttura organizzativa alle richieste
3 Immagine e reputazione della struttura;
3.
•
•
Comunicazione efficace
Modelli organizzativi efficaci
32
2. La prospettiva utente: esempio
•
CUSTOMER
PERSPECTIVE
KPA
INDICATORI
•
•
•
Integrazione
– N.
N ADI (ai diversi livelli di intensità assistenziale)
– N. pazienti presi in carico nel percorso oncologico
socio-sanitario
– N.
N casi cogestiti DSM
– N. casi cogestiti SERT
Prevenzione
– N.
N iinterventi
t
ti vaccinali
i li
Educazione sanitaria
– N. soggetti educati
– N. ore educazione sanitaria
Soddisfazione utenti
– Indice di soddisfazione complessiva costruito
mediante indagine telefonica (organizzazione e
tempi accesso, comunicazione sanitaria, gentilezza
e disponibilità, indirizzo nei percorsi assistenziali,
visite domiciliari)
33
3. Prospettiva dei processi interni
I processii base
b
sono i seguenti:
ti
1. Processi di innovazione;
•
•
•
Ricerca
Nuovi servizi
Nuove modalità di erogazione
2. Processi operativi;
•
•
Grado di efficienza del fattore umane e strumentale
Tempestività, qualità e costo del processo
3. Processi di follow-up;
•
Valutazione di efficacia e di esito
34
3. Prospettiva dei processi interni: le
misure
1. Misure di tempo:
•
•
•
Tempo di attraversamento di una pratica
Tempo di evasione
Tempo di risposta alla domanda di servizio
2 Misure di qualità:
2.
•
•
•
•
•
Tempi di attesa
Informazioni imprecise
p
Accesso negato o ritardato
Richieste o transazioni non accolte
Manchevolezze nel trattamento riservato al cliente
3 Misure
3.
Mi
di costo
t
35
3. La prospettiva processi interni: esempio
INTERNAL
PROCESSES
PERSPECTIVE
KPA
INDICATORI
• Qualità servizio erogato
– Qualità cartella sanitaria
• Gestione del rischio clinico
– Qualità incident reporting
36
4. Prospettiva dell’apprendimento e della
crescita
Tre categorie principali:
1. Capacità e competenze del personale
2 Capacità dei sistemi informativi/tecnologici
2.
3. Motivazione, empowerment ed allineamento
37
4.1 Capacità e competenze del personale
Si scompone in tre fattori:
1. Soddisfazione delle persone:
•
•
•
•
•
Partecipazione alle decisioni
Riconoscimento del lavoro svolto
Accesso alle informazioni
Incoraggiamento
gg
allo spirito
p
di iniziativa
Livello di sostegno da parte del personale di staff
2. Fedeltà e senso di appartenenza della persona:
•
•
Livello di turnover
Tasso di assenteismo
3 Produttività
3.
P d i i à del
d l personale:
l
1.
Misure del tipo output/input
38
4. Prospettiva dell’apprendimento e della
crescita
Misurazioni primarie
RISULTATI
FEDELTA
FEDELTA’
DELLA
PERSONA
PRODUTTIVITA
PRODUTTIVITA’
DELLA
PERSONA
SODDISFAZIONE
DELLA
PERSONA
Incentivi
Competenze
dello staff
Infrastrutture
tecnologiche
Clima
organizzativo
Fonte: Kaplan, Norton, “THE BALANCED SCORECARD: TRASLATING STRATEGY INTO ACTION”, 1996
39
I driver specifici per l’apprendimento e la
crescita
Competenze del
personale
Infrastruttura
tecnologica
Clima organizzativo
Capacità
p
strategiche
g
Tecnologie
g strategiche
g
Ciclo decisionale
Livelli di formazione
Banche dati integrate
Decentramento
decisionale
Capacità come leve
gestionali
Software
Allineamento tra
aspettative individuali ed
organizzative
Morale
Spirito di squadra
40
4. La prospettiva innovazione e
apprendimento:
pp
esempio
p
INNOVATION &
LEARNING PERSPEC
PERSPECTIVE
IVE
KPA
INDICATORI
• Motivazione
– Indagine di clima
• Competenze
– N. interventi formativi
– N.
N ore formazione
• Innovazione clinica
– N. nuovi p
protocolli diagnosticog
terapeutici attivati
– N. partecipazione a tavoli di lavoro
per la definizione di nuovi protocolli
diagnostico-terapeutici
41
I rapporti di causa-effetto nel BSC
Abbiamo visto le prospettive base della BSC
L parte
La
t principale
i i l ora è quella
ll di collegare
ll
logicamente le prospettive, associando a queste le
azioni
i i strategiche
t t i h e le
l misure
i
42
Un mappa è facile da comunicare
(=Strategy map)
come pensi di andare
(=Strategy)
d d
da
dove ttu seii
(=Mission)
a dove vuoi andare
(=Vision)
Le mappe strategiche
•
•
•
•
•
•
Definizione: schema che descrive la strategia e rende esplicite le ipotesi
strategiche Rappresenta uno strumento a supporto dei processi
strategiche.
decisionali che impiega le relazioni logico-causali sistemiche.
Finalità: visualizzare come una serie di attività potenzialmente diverse si
collegano
ll
tra
t loro
l
in
i modo
d da
d permettere
tt add un’organizzazione
’
i
i
il
raggiungimento della propria mission.
Strumenti: analisi dei determinanti di risultato ((driver di valore)) e
individuazione delle relazioni logiche tra gli stessi determinanti.
La mappe strategiche sono state sviluppate dal semplice modello delle
quattro prospettive della scheda bilanciata aggiungendovi dei sottogruppi
dettagliati e dei collegamenti dinamici che ne migliorano la chiarezza e la
focalizzazione
La mappa strategica è basata Key Performance Area (KPA)
All’interno di ciascuna KPA è necessario individuare uno o più KPI
44
La mappa strategica nelle AS
Economica
Sviluppo
A i ià
Attività
Ambulatoriale
Governo
dei costi
Mix
i Attività
A i ià
Economicità
Utente
Integrazione
MMG
Immagine
Rapporto con
utenza
Processi
Qualità
Tempestività
Efficienza
Apprendimento
Tecnologia
Identità
culturale
Sistema
Informat.
Apprendimento
45
1. Dalla mappa strategia alla BSC
• Ad ogni KPA deve essere associato una o più
iniziative strategiche (azioni, progetti,
i t
interventi);
ti)
• Ad ogni
g KPA deve essere associato uno o più
p
indicatori di performance, i cosiddetti Key
Performance Indicator (KPI)
46
1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio
Economica
C esc
Crescita
fatturato
Contenimento
Co
e
e o
costi
E
Economicità
i ità
Utente
Soddisfazione
utenza
Liste di attesa
Processi clinici
Complessità
Livello di
attività
Day-hospital
Day surgery
Apprendimento
Competenze
manageriali
Competenze
professionali
Gestione
personale
Motivazione
47
1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio
Economica
KPA
KPI
Fatturato totale
Tasso di crescita fatturato
Crescita
fatturato
F tt t day-hospital
Fatturato
d h it l
Tasso di crescita fatturato day hospital
Fatturato day-surgery
Tasso di crescita fatturato day surgery
Contenimento
costi
Economicità
Costo dei farmaci
Costo dei beni e servizi
Margine di contribuzione
48
1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio
Utente
KPA
Soddisfazione
S
ddi f i
utenza
Liste di attesa
KPI
S ddi f i
Soddisfazione
utenza
t
interna
i t
Soddisfazione utenza esterna
% di aderenza agli standard regionali
49
1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio
Processi
KPA
Complessità
KPI
Peso medio DRG
Ricoveri
Degenza media
Livello
Li
ll di
attività
Tasso di occupazione posti letto
Indice di turnover
Indice di rotazione
Accessi
Day-hospital
Tasso di sviluppo accessi
% incidenza attività ordinaria
Day surgery
Accessi
Tasso di sviluppo accessi
% incidenza attività ordinaria
50
1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio
Apprendimento
KPA
Competenze
manageriali
Competenze
professionali
Gestione
personale
Motivazione
KPI
% utilizzo budget formazione
Ore medie di formazione per dipendente
% utilizzo budget formazione
Ore medie di formazione per dipendente
Turnover in uscita
Turnover in entrata
Soddisfazione del personale
51
L’interpretazione delle relazioni di causaeffetto delle determinanti delle performance
52
Di che “tipo” di progetto si tratta?
• Scorecard implementations have a failure rate or 70
percent.
percent
Claude Lewy,
Lewy Free University,
University Amsterdam
53
Come passare “dalle parole ai fatti” …
BUILD
9
9
9
9
9 Come scegliere il software applicativo?
9 Come gestire l’impatto sul sistema
informativo aziendale?
IMPLEMENT
EVOLVE
ottenere la sponsorship del progetto?
costituire il team responsabile del progetto?
definizione il progetto di sviluppo del BSC?
sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?
9 Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?
9 Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?
9 Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard
all’interno dell’organizzazione?
DESIGN
LINK
Come
Come
Come
Come
9
9
9
9
9
9
Come
Come
Come
Come
C
Come
Come
allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting?
identificare le iniziative strategiche?
collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?
allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?
utilizzare
tili
il Balanced
B l
d Scorecard
S
d come strumento
t
t di comunicazione?
i
i
?
allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?
9 Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del
Balanced Scorecard?
9 Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura
del Balanced Scorecard?
54
FASE 1
Creazione del consenso
•
BUILD
DESIGN
IMPLEMENT
LINK
K-issues:
– ottenere la sponsorship del progetto
• quali “ragioni” per il BSC?
• quale commitment ottenuto (quanto e da chi)?
• quale
l strada
t d per ottenere
tt
il commitment?
it
t?
– costituzione del team responsabile del progetto
• quale teamship?
• qualili ruolili e responsabilità?
bilità?
• quale training per il team?
– definizione di un progetto di sviluppo del BSC
• quale comunicazione rispetto progetto?
• quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)?
• quale responsabilità del progetto?
– sviluppo del BSC in una u.o. “pilota”
• come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota?
EVOLVE
55
FASE 2
Progettazione
g
logica
g
•
BUILD
DESIGN
IMPLEMENT
LINK
EVOLVE
K-issues:
– Mettere a fuoco e condividere la visione strategica
• quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale
(mission, vision, values, strategy)?
• quale processo di condivisione della visione strategica (executive
interviews, workshops, ecc.)?
• quali attori coinvolti?
– Definizione della architettura “logica” del BSC
• quali prospettive adottate? quali criteri di scelta?
quali KPA?
• q
• quali e quanti KPI? quali criteri di scelta?
• quale “anagrafica” dei KPI?
• quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per formalizzarle?
• quale strategy map?
• quali modalità di comunicazione dell’architettura “logica” del BSC?
– Cascading del BSC all’interno dell’organizzazione
• quale “perimetro” del BSC?
• quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)?
• shared vs contibutory approach?
• bottom up vs top down?
56
FASE 3
Sviluppo
pp p
piattaforma informativa
BUILD
• K-issues:
– Scelta del software applicativo
DESIGN
IMPLEMENT
• quale software applicativo? User interface, EIS,
simulation models?
• qualili criteri
it i di scelta?
lt ?
– Impatto sul SI aziendale
• datawarehouse
• intranet
LINK
EVOLVE
57
FASE 4
Integrazione
g
vs p
processi manageriali
g
•
BUILD
K-issues:
– Allineare il BSC al processo di goal setting
• quali target per i KPI inseriti nel BSC (breve-lungo)? quale
tipologia di obiettivi nel BSC? quale ruolo per le relazioni
causa-effetto? quali “fonti” per la definizione degli obiettivi?
– Definizione delle iniziative strategiche
DESIGN
• quale fit tra il BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per
definire la priorità delle iniziative strategiche?
– Collegare il BSC al processo di budgeting
• quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla
struttura del budget?
IMPLEMENT
– Allineare il BSC al sistema di incentivazione
• quale planning? quali elementi del BSC “entrano” nel sistema
di incentivazione? quale metodologia per ll’utilizzo
utilizzo delle
informazioni rese disponibili dal BSC?
LINK
EVOLVE
– Il BSC come strumento di comunicazione
• BSC communication plan/role? Intranet?
– Allineare il BSC al processo di reporting
• quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning?
simulazioni? BSC come framework per il decision making?
– Change management
• change management strategy?
58
FASE 5
Revisione e aggiornamento
gg
•
BUILD
DESIGN
IMPLEMENT
LINK
K-issues:
– BSC policies,
li i
procedures
d
and
d processes
• Quale link con il processo di pianificazione?
• Annual BSC development?
p
– BSC survey
• Quale “gradimento” del BSC?
– Ruoli e responsabilità
• Team leader
• Team members
• System administrator
• Owner
– Evoluzione struttura del BSC
• KPA, KPI, target, …
EVOLVE
59
PROs AND CONs ....
• è un sistema di misurazione
delle performance di tipo
multidimensionale
• è un sistema che coniuga la
dimensione clinica (governo
clinico)) e la dimensione
economica (governo
economico)
• leading vs lagging indicators
• dimensione strategica e
operativa
• prospettiva esterna ed interna
• flessibilità
• visibilità
i ibilità (interna
(i t
ed
d esterna)
t
)
•
•
•
•
sforzo di personalizzazione
manutenzione
impegno
p g
costo
60
Quali pionieri in sanità?
•
•
L’esperienza internazionale
– Yale University School of Medicine (Dept. Of Anesthesiology)
– University of Colorado Health Sciences Center
– Sunnybrook Health Science Centre
– Ontario Acute Care Hospitals
– Peel Memorial Hospital
– Duke Children Hospital
– Montefiore Medical Center
– Duthc Health System
– NHS Performance Assessment Framework
– PCT di Bradford City
– National Association for Women’s Health
– …
In Italia
– IEO
– AO San Carlo Borromeo
– Azienda USL Bologna Nord
– AO Universitaria San Martino
– Aziende sanitarie toscane
– Azienda per i servizi sanitari isontina
– Ente ospedalieo cantonale della svizzera italiana
– Ospedale pediatrico Bambin Gesù
– AO di Busto Arsizio
– …
61
Quale “gradimento”?
No
No
12%
19%
Yes
Yes
81%
88%
88% overall positive about the
scorecard
sco
eca d
No
81% feel that the BSC has made their
goals
goa
s more
o ec
clear,
ea , congruent
co g ue t and
a d
achievable
No
16%
20%
Yes
84%
84% feel positive about the effect of
the BSC on their jjob p
performance and
on the visibility of that job
performance
Yes
80%
80% think they will use the scorecard
62
Le lezioni apprese
• L’impiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è
indotto dall
dall’evoluzione
evoluzione del contesto ambientale (competizione,
risorse scarse, evoluzione della domanda, pressioni da parte dei
finanziatori, evoluzione delle tecnologie e delle conoscenze
g
- es. p
patient focused
scientifiche,, nuovi modelli organizzativi
hospital -, …)
• Le informazioni spesso e volentieri ci sono … ma non entrano nei
processi manageriali
• Costruire e gestire il Balanced Scorecard richiede tempo (in media
2 anni) e risorse
• Il ruolo del sistema informativo è critico
• Il Balanced Scorecard diventa il punto di riferimento obbligato per
tutti i processi decisionali
• Ill Balanced
l
d Scorecard
d può
ò cambiare
b
la
l cultura
l
organizzativa
• Il Balanced Scorecard può rappresentare il punto di contatto ideale
tra dimensione “economica” e “clinica” della gestione
63
Le principali difficoltà
nello sviluppo
pp del Balanced Scorecard
• Le
ep
principali
c pa d
difficoltà
co à pe
per lo
o ssviluppo
uppo del
de Balanced
a a ced Scorecard
Sco eca d sono:
so o
– di carattere culturale (interiorizzazione delle finalità e della
“logica” del Balanced Scorecard, consenso in merito al suo
reale utilizzo,
utilizzo comunicazione);
– di carattere tecnico:
• p
per l’identificazione degli
g indicatori di performance
p
più
p
adeguati;
• per la mancanza di sistemi informativi in grado di
“alimentare”
alimentare efficacemente il Balanced Scorecard
Scorecard.
– di carattere strategico (difficoltà nella formulazione delle
strategie).
64
Quali risposte …
•
•
•
•
•
•
Anche se ormai, nella sanità italiana, non è semplicemente una “moda”, il
Balanced Scorecard va conosciuto di più e meglio.
Al Balanced Scorecard viene in ogni caso riconosciuto un potenziale “prezioso”
anche (e soprattutto) in sanità.
g
La diffusione del Balanced Scorecard nella sanità italiana è significativamente
condizionata da un certo “gap” in termini di conoscenza e, soprattutto, dall’assenza
di “pressioni” esterne.
L’interesse verso il Balanced Scorecard, comunque, è crescente e non mancano le
aziende “pioniere”.
La maggior parte delle aziende che hanno deciso di adottare il Balanced Scorecard:
– è attualmente impegnata
p g
nelle pprime fasi di sviluppo
pp dei progetti
p g
((è qquindi
prematura un’analisi compiuta dei risultati ottenuti);
– si scontra con ostacoli di ordine essenzialmente culturale;
– segue “strade”
strade diverse per fare del Balanced Scorecard il baricentro dei propri
processi gestionali;
– traccia un bilancio sostanzialmente positivo della propria esperienza ed è
determinata a portarla a termine.
… e il futuro del Balanced Scorecard in sanità?
65
In conclusione
a) Fare strategia significa definire e comunicare dove si
g , con qquali azioni e con qquali risorse.
intende ggiungere,
b) La strategia deve trovare concretezza nella programmazione
annuale.
annuale
c) La strategia deve essere misurabile e controllabile, così
come le azioni ed attività annuali
d) La balanced scorecard rappresenta una metodologia di
pensiero
i
e di azione
i
per la
l definizione,
d fi i i
l’attuazione
l’ tt i
edd il
controllo della strategia aziendale e della gestione.
66