La Balanced Scorecard
Dott.ssa Federica Salvatori
[email protected]
Urbino 7 marzo 2013
Agenda
¤  Le premesse logiche della BSC
¤  Le origini della BSC
¤  La descrizione della BSC
¤  I vantaggi e le criticità dell’utilizzo della BSC
Le premesse logiche
della BSC
Ci si è accorti che…
¤  Gli intangible assets sono diventati sempre più importanti
per il vantaggio competitivo aziendale
¤  Gli indicatori economico-finanziari
-  Colgono solo una parte della creazione del valore,
mentre occorre descrivere e misurare anche l’intangibile
affinchè le strategie abbiano successo
-  Sono lag indicators, cioè indicatori di risultato ex-post
-  Spingono a comportamenti di breve termine
Gli indicatori economico-finanziari non bastano!
“ We introduced the balanced scorecard
because we believed that exclusive reliance
on financial measures couldn’t drive
sustainable value creation. Financial measures
are lag indicators that report on the outcomes
from past actions. Exclusive reliance on
financial indicators encouraged behavior that
sacrificed long-term value creation for shortterm performance.”
R. Kaplan (2012)
Ci si è accorti che…
Valenza strategica
degli indicatori
Ogni indicatore, preso a sé
stante, non fornisce una
visione completa della
performance aziendale
Necessità di ripensare i
tradizionali sistemi di
misurazione
Le origini
della BSC
Come e da chi nasce la BSC
• 
Modello ideato da R. Kaplan e D. Norton (Harvard
Business School) nel 1992
• 
Termine mutuato dai tabelloni delle gare di
baseball
• 
Balanced scorecard = Schede bilanciate
- Aspetto oggettivo
- Misure di performance
di natura finanziaria
- Misure di risultato
-  Aspetto soggettivo
-  Misure di performance
di natura non
finanziaria
-  Misure che indirizzano
performance future
Un cruscotto
«Eppure navigare fra le società del
mondo d’oggi, in ambiente
estremamente complessi e
competitivi, è altrettanto complicato
che pilotare un jet, se non di più. Per
quale motivo dovremmo pensare
che i dirigenti non abbiano bisogno
di una batteria completa di strumenti
per guidare le loro società? I
manager, così come i piloti, hanno
bisogno di strumenti relativi a molti
aspetti del loro ambiente e delle
prestazioni da offrire per seguire il
percorso che li porterà in futuro a
ottenere profitti eccellenti»
Alcuni dati….
• 
Ricerche empiriche dimostrano che:
- 95% del personale che opera in azienda non conosce
la strategia aziendale;
- 90% delle aziende non riesce a realizzare con successo
la propria strategia;
- 86% del team esecutivo spende meno di un'ora al
mese per discutere la strategia;
- 70% delle aziende non collega gli incentivi del
management alla strategia;
- 60% delle aziende non collega la strategia al budget
Cosa è diventata la BSC
“La prima elaborazione della Balanced
Scorecard era finalizzata alla soluzione di un
problema di valutazione della performance. Ben
presto, però, abbiamo scoperto che le imprese
che avevano adottato la Balanced Scorecard la
utilizzavano per risolvere un problema ben più
importante: gestire la propria strategia aziendale”
(Kaplan e Norton, 2002)
Descrizione
della BSC
Lo strumento
¤  L'idea della BSC è:
-  di predisporre di un set di indicatori coordinati tra loro
che rappresenti uno schema interpretativo dell'azienda,
consentendo in tal modo una valutazione globale dei
risultati;
-  gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni,
allineando i comportamenti aziendali
FEEDBACK STRATEGIA
Focus su 4 processi …
• 
Quattro processi di management:
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
Caratteristiche
¤  La Balanced Scorecard;
-  Traduce la strategia di un’azienda in una serie completa
ed equilibrata di indicatori di performance, che
costituiscono un sistema strategico di misurazione e
gestione
-  Evidenzia relazioni di causa-effetto fra azioni e obiettivi
con la costruzione di mappe strategiche
-  Pone enfasi sull’intero processo manageriale, di
pianificazione e controllo
-  Mira a concentrare e allineare le unità di business, le
risorse umane e le risorse finanziarie alla strategia
-  Favorisce l’apprendimento e il miglioramento continuo
1)
Tradurre la strategia in
azione
1) Traduzione strategia in azione
• 
Chiarimento della vision e della mission comune e
definizione della strategia da parte del top
management
• 
Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati
e definiti secondo un processo top down
• 
Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro
prospettive:
-  economico-finanziaria (breve periodo)
-  Clienti
(valore m/l termine)
-  processi interni
-  crescita e apprendimento
Numero di prospettive
• 
Il numero e il contenuto delle prospettive va calibrato
secondo le caratteristiche dell'azienda
-  aziende tendono ad usarne un numero maggiore
-  varie proposte in letteratura:
a) prospettiva intellectual asset
b) prospettiva ambiente sociale
c) tante prospettive quanti sono i patrimoni
“invisibili” in bilancio: commerciale, umano,
delle conoscenze, delle soluzioni
organizzative
Articolazioni delle prospettive
• 
Ogni prospettiva si articola in:
a) obiettivi (priorità-focus di tutta l'impresa)
- chiari
- puntuali
-  Misurabili
b) indicatori (misure dell'andamento delle performance):
- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
-  Accessibili
c) target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
d) azioni (iniziative extra-ordinarie per obiettivo)
Le condizioni della “traduzione”
• 
La strategia si traduce in azione quando si
considerano:
1) nessi causa-effetto
-  tra obiettivi di una stessa prospettiva e
tra obiettivi di diverse prospettive
-  tra obiettivi di ordini gerarchicamente
diversi (meccanismo cd “drill down”):
• 
• 
BSC strategica
BSC funzionale/di processo
• 
BSC individuale/di attività
Le condizioni della “traduzione”
-  i nessi sono ipotesi di relazione misure-driver
performance alla base della strategia e
sono visualizzati nella cd. “mappa
strategica” (domande a cascata)
2) driver delle performance: mix di “lagging
indicators” (indicatori di risultato) e “leading
indicators” (driver delle performance) legati da
nessi causa-effetto
Prospettiva economico-finanziaria
• 
Gli obiettivi ec-fin (lagging indicator) guidano tutti gli
obiettivi e le misure delle altre prospettive
• 
Gli Autori propongono una serie di misure derivanti
dall'incrocio tra finalità strategiche e fase del ciclo di
vita del business in cui l'azienda opera:
-  fase di sviluppo
-  fase di mantenimento
-  fase di raccolto
Fase di sviluppo
¤  Le imprese in fase di sviluppo devono investire per
sviluppare e potenziare i nuovi prodotti e servizi in:
-  espansione delle strutture di produzione
-  adeguamento di sistemi, infrastrutture e reti di
distribuzione
-  miglioramento dei rapporti con i clienti
L’obiettivo ec-fin complessivo può essere quello di
aumentare le vendite mantenendo livelli di spesa adeguati
all’ideazione di prodotti e processi, al potenziamento dei
sistemi, all’acquisizione di nuovi canali di marketing, vendita
e distribuzione
Fase di mantenimento
¤  Le imprese in fase di mantenimento continuano ad
attrarre investimenti, ma su di esse gravano attese di
crescenti ritorni sul capitale investito. Si richiede:
-  la conservazione della quota di mkt ed eventuale
crescita
-  investimenti di miglioramento continuo ed espansione
della capacità
L’obiettivo economico-finanziario complessivo può essere
legato alla redditività: reddito operativo, ROI, ecc.
Fase di raccolto
¤  Le imprese in fase di raccolto non effettuano nuovi
investimenti significativi, ma soltanto quelli di
conservazione delle strutture e delle capacità
(investimenti definitivi, investimenti con brevi tempi di
recupero
L’obiettivo economico-finanziario complessivo è legato alla
massimizzazione delle entrate: Cash flow operativo
Prospettiva dei clienti….
¤  L'azienda deve :
- individuare le preferenze dei clienti circa prezzo,
funzionalità e qualità dei prodotti;
- individuare i segmenti della clientela e del mercato;
- elaborare proposte di valore a ciascun segmento;
-  creare obiettivi e misure in ciascun segmento
¤  Le misure lagging sono misure della proposta di valore:
- quota di mkt dei prodotti/servizi;
- tasso di fidelizzazione dei clienti;
- grado di soddisfazione dei clienti;
- redditività dei clienti.
… prospettiva dei clienti
• 
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e
ruotano intorno a tre aspetti:
1) attributi prodotto/servizio
- funzionalità, prezzo, qualità
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dell'azienda
- pubblicità
- politiche di qualità prodotto/servizio
Prospettiva dei processi interni
• 
Prospettiva interna le cui misure derivano da azionisti e
clienti
• 
Si individuano i processi interni critici
• 
Si monitora la “short wave” e la “long wave” della
creazione del valore
• 
Esempi di obiettivi:
-  Migliorare la qualità del prodotto
-  Innovazione aziendale
• 
Esempi di misure:
- N. pezzi difettosi
- N. nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti
Prospettiva crescita e
apprendimento
• 
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per
ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
• 
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali
(intangible assets):
1) capitale umano
2) capitale informativo
3) capitale organizzativo
2)
Comunicare e
collegare
Comunicare e collegare
• 
Comunicare (bollettini, circolari, annunci,..) gli
obiettivi e le misure a tutti i livelli
dell'organizzazione
• 
Allineamento obiettivi individuali alla strategia
• 
Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella scheda
• 
Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3)
Pianificazione
Pianificare
• 
Integrazione tra pianificazione strategica e quella
operativa
• 
Per tradurre i target in azioni si redigono dei
programmi da cui nasce il budget
4)
Feedback e
apprendimento
Feedback e apprendimento
• 
La strategia sta funzionando?
• 
cd. “double loop process” ossia si verifica se
l'attuazione della strategia segue quanto
programmato e se la strategia è ancora valida e
destinata al successo
Visione
Performance
Strategia
Azioni
Obiettivi
Target
Driver
Esempio
Regional Airline Balanced Scorecard
Mission: Dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense
of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.
Vision: Continue building on our unique position -- the only short haul, low-fare, highfrequency, point-to-point carrier in America.
Performance
Measures
Simplified Strategy Map
Financial
Increase
Profitability
Increase
Revenue
Lower costs
Customer
On-time
O
i
flights
Internal
Improve
Turnaround
Time
Learning
Align
Ground
G
d
Crews
More
Customers
Lowest
Prices
••
••
••
Market Value
••
FAA On Time
Arrival Rating
Customer
Ranking
No. Customers
Targets
Initiatives
••
••
••
25% per year
••
20% per year
••
••
••
••
First in
industry
98%
Satisfaction
% change
On Ground Time
On-Time
D
Departure
t
••
••
<25 Minutes
93%
••
Cycle time
optimization
program
••
% Ground crew
stockholders
••
••
Stock
ownership plan
••
% Ground crew
trained
yr. 1 70%
yr. 4 90%
yr. 6 100%
y
••
Ground crew
training
••
••
••
••
Seat Revenue
Plane Lease Cost
••
5% per year
••
Optimize
routes
Standardize
planes
Quality
management
C t
Customer
loyalty
program
Developed from material by the Balanced Scorecard Collaborative and Harvard Business Review (Kaplan & Norton)
©2008 Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company. All rights reserved. Do not copy without permission.
Vantaggi e criticità
della BSC
I vantaggi
• 
Sistema multidimensionale di misurazione
• 
Traduzione della strategia in azioni
• 
Processo di apprendimento strategico
• 
Allineamento dei comportamenti
• 
Maggiore accountability
• 
Efficace gestione di tangible and intangible assets
• 
Flessibilità e adattabilità nel tempo
Le criticità
• 
Formulazione strategia chiara e condivisa
• 
Meccanicismo nei nessi causa-effetto
• 
Resistenze culturali
• 
Creazione di un'adeguata tecnologia informatica
• 
Tempi e costi
• 
Enfasi di tipo top-down
• 
Difficoltà individuazione misure non finanziarie
• 
Difficoltà a limitare n. obiettivi e indicatori
• 
Personalizzazione
• 
Capacità di gestione del cambiamento