La Balanced Scorecard L’evoluzione della funzione Controllo di ges7one in azienda Il ruolo della funzione Amministrazione Finanziaria e Controllo L’evoluzione del Controllo di Ges7one … … verso la creazione del valore La composizione del patrimonio strategico La valorizzazione del capitale umano Le barriere all’implementazione della strategia Introduzione al conce@o di Balanced Scorecard (segue) Cos’è la BSC • La Balanced Scorecard (BSC), (trad. scheda di valutazione bilanciata) è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. La Balanced Scorecard consente di realizzare la strategia … … a@raverso il collegamento con la stru@ura organizza7va Le premesse della BSC • Osservando e lavorando con diverse aziende, abbiamo notato che i manager raramente si affidano ad un unico “set” di misure, trascurando altre tipologie di informazioni. • Hanno capito che nessun indicatore, preso a sé stante, dà loro una chiara visione delle proprie performance né permette di individuare e di gestire le aree di maggiore criticità ed impatto sul business. • La complessità del “guidare” le organizzazioni aziendali richiede oggi che un manager sia in grado di “vedere” le proprie performance secondo diverse prospettive di analisi, simultaneamente. • [FONTE: KAPLAN - NORTON, 1992] La Balanced Scorecard - Simbolo e più completa risposta del/al cambiamento in atto nei sistemi di gestione e controllo aziendale - Non solo uno strumento di valutazione delle performance ma un vero e proprio stile di management - Non un progetto di “misurazione”, bensì di cambiamento Obiettivi • Evitare comportamenti guidati da “miopia manageriale” • Rendere disponibili al cambiamento • Determinare un costante orientamento al futuro • Sviluppare e diffondere le capacità di ascolto e di osservazione, per attivare processi di apprendimento • Stimolare un orientamento al cliente • Aiutare a creare, mantenere e sviluppare vantaggio competitivo • Facilitare l’allineamento della struttura alla strategia Elementi di originalità A. Collegamento tra strategia e gestione operativa B. Prospettive di analisi C. Relazioni di causa-effetto L’attuazione della strategia l’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: (1) la descrizione della strategia, (2) la misurazione della strategia (3) la gestione della strategia. Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente); e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente). (1) La descrizione della strategia: le relazioni causa-‐effe@o (1) La descrizione della strategia: il linkage model (1) La descrizione della strategia: le Strategy Maps (1) La descrizione della strategia: le Strategy maps Attraverso le “mappe strategiche” gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti in azienda vengono collegati in una catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati Principi ispiratori di un’impresa orientata alla strategia Kaplan R.S. e Norton D.P., 2002 • 1. Tradurre la strategia in termini operativi • 2. Allineare l’azienda alla strategia (fare della strategia un’attività “quotidiana”) 1. Tradurre la strategia in termini operativi • • • • La BSC consente di tradurre gli obiettivi strategici dell’azienda in un set di misure quantificabili (you get what you measure) Ogni misura della BSC viene inserita in una catena logica di rapporti causaeffetto che collega i risultati previsti dalla strategia con i driver che porteranno ai risultati strategici Una mappa strategica abbinata a una BSC non fa che rendere esplicite le ipotesi implicite nella strategia Le mappe strategiche aiutano le imprese a vedere la propria strategia in modo coerente, integrato e sistematico 2. Allineare l’azienda alla strategia • Le singole strategie dei diversi settori, unità di business e dipartimenti specializzati che compongono l’organizzazione vengono correlate ed integrare fra loro • La strategia è comunicata dal vertice alla base mediante il ribaltamento a cascata delle BSC • Possibilità di collegare la BSC a sistemi di incentivazione Verso “nuove” logiche di misurazione e controllo delle performance • Gli indicatori economico-‐finanziari (da soli) non sono in grado di ca5urare tu5a la dinamica della performance • Bilanciare orientamento a breve e lungo termine • Necessità di tradurre la strategia in azione • Necessità di individuare i “driver” della creazione di valore • Necessità di comunicare obie@vi gesAonali comprensibili e specifici e di integrare i processi di gesAone aziendale Dai sistemi tradizionali vs la Balanced Scorecard Necessità di avere a disposizione: • un numero molto elevato di informazioni che segnalino i punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda • bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga efficacemente utilizzata Balanced Scorecard (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard Nel proporre la Balanced Scorecard, KAPLAN e NORTON evidenziarono i limiA dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance, spesso focalizzaA su • raggiungimento di obie@vi di breve termine • un’o@ca principalmente economico-‐finanziaria e so5olinearono l’esigenza di ampliare l’analisi e l’interpretazione dei risultaA raggiunA nell’implementazione delle strategie aziendali Tra i limiA principali dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance: 1. l’incapacità di fornire indirizzi precisi in merito al raggiungimento dei target strategici futuri; (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard 2. l’incapacità di incorporare il valore rilasciato dagli asset intangibili; tale valore risiede nelle capacità e conoscenze delle persone, nelle relazioni con i clienA ed i fornitori, nei database aziendali, nella cultura dell’innovazione, nella qualità dei processi interni; 3. l’orientamento al breve periodo, spingendo, in alcuni casi, verso comportamenA opportunisAci (cosidde5a miopia manageriale) sacrificando a@vità di creazione valore di lungo periodo; 4. l’incapacità di comunicare strategia e priorità al management ed al personale. Un esempio di miopia manageriale (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard Normalmente, la Balanced Scorecard si fonda su di un crusco5o di obie@vi ed indicatori arAcolato intorno a qua5ro prospe@ve: economico-‐finanziaria clien7 processi interni apprendimento e crescita L’eterogeneità degli indicatori di performance presenA nella Balanced Scorecard deriva dalla necessità di indagare i molteplici driver delle performance aziendali che, se da un lato trovano sintesi nella prospe@va economico-‐finanziaria ed in quella dei clienA, dall’altro possono essere compiutamente spiegaA solo alla luce del patrimonio intangibile dell’organizzazione, vera fonte del vantaggio compeAAvo aziendale e della sostenibilità di lungo periodo Il processo di costruzione di un sistema di indicatori Relazioni causa-effetto Fasi del processo Obiettivi aziendali Aree di performance coerenti con gli obiettivi Aree di performance Fattori critici di successo specifici per l’area di performance Fattori critici di successo Indicatori correlati ai fattori critici di successo Indicatori di performance Dalla strategia alle misure di performance della BS Indicatori Finanziaria La nostra performance finanziaria è migliorata? Clienti I clienti sono soddisfatti? Obiettivi Obiettivi economici e finanziari Obiettivi di creazione di valore per i clienti Processi interni Stiamo migliorando i processi aziendali? Obiettivi di miglioramento dei processi Apprendimento e crescita Stiamo investendo in crescita e miglioramento? Obiettivi di apprendimento Visione strategica LE QUATTRO PROSPETTIVE DI ANALISI obiettivi= Kpa Parametri = Kpi ECONOMICO-FINANZIARIA Obiettivi Parametri Target Iniziative CLIENTI Obiettivi Parametri Target PROCESSI INTERNI Iniziative VISION Obiettivi CRESCITA E INNOVAZIONE Obiettivi Parametri Target Iniziative Parametri Target Iniziative Il processo di costruzione della Balanced Scorecard (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard La logica delle Balanced Scorecard è in grado di favorire la diffusione e la comprensione delle strategie all’interno dell’organizzazione aziendale. In tal senso… i dipendenA ai livelli più operaAvi possono eventualmente comprendere le conseguenze economico-‐finanziarie che derivano dalle loro decisioni, a@vità e comportamenA; allo stesso tempo, i manager possono monitorare i fa5ori (o driver) in grado di garanAre e sostenere la compeAAvità dell’azienda nel lungo periodo. (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard Così, la balanced scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in obie@vi e misure comprensibili, ovvero “operazionalizzabili” ai vari livelli organizzaAvi. In parAcolare, le qua5ro prospe@ve idenAficate perme5ono un equilibrio: • tra obie@vi di breve, medio e lungo termine; • tra indicatori dire@ a monitorare il valore creato per stakeholders esterni – ovvero per azionisA e clienA – e misure dire5e a monitorare processi gesAonali criAci, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento e crescita aziendale; • tra risultaA desideraA (lagging indicators) e le determinanA di quesA risultaA (leading indicators); • tra misure quanAficabili in maniera ogge@va e misure più flessibili, di interpretazione sogge@va che fungono da driver delle performance future (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard ECONOMICO-FINANZIARIA Obiettivi Misure Target Iniziative CLIENTI Obiettivi Misure Target Iniziative PROCESSI INTERNI VISIONE E STRATEGIA Obiettivi Misure Target Iniziative APPRENDIMENTO E CRESCITA Obiettivi Misure Target Iniziative Balanced Scorecard: prospettiva ECONOMICO-FINANZIARIA • Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore per gli azionisti, attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari • La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economicofinanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure della scheda • La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economicofinanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine Balanced Scorecard: prospeQva ECONOMICO-‐FINANZIARIA Esempi di obiettivi e misure • Obiettivi – redditività d’impresa – tasso di crescita – valore creato per il proprietario / gli azionisti • Misure: – reddito operativo – crescita dei ricavi – ROI – ROE – riduzione dei costi in specifiche aree Balanced Scorecard: prospeQva CLIENTI • Consente ai manager di articolare una strategia orientata al mercato e al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti finanziari in futuro) • Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti • Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione Balanced Scorecard: prospeQva CLIENTI Esempi di obiettivi e misure • • • • Obiettivo – aumentare la quota di mercato Misure – quota di mercato – nuovi clienti Obiettivo – aumentare la soddisfazione della clientela Misure – livello di soddisfazione dei clienti – tempo di consegna – efficacia dell’assistenza post-vendita – numero resi – numero di interventi di manutenzione Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI • Identifica i processi gestionali interni (tra quelli esistenti o del tutto nuovi) di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari • Percorsi di re-ingegnerizzazione del processo al fine di migliorare il percorso di creazione di valore • Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il successo economico-finanziario di domani Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI Esempi di obiettivi e misure • • • • Obiettivo – qualità Misure: – % di processi con sistemi di controllo avanzati – % di difetti Obiettivo – innovazione aziendale Misure: – numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale – tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi prodotti confrontato con quello della concorrenza – investimenti in ricerca e sviluppo – Numero giorni di aggiornamento professionale del personale Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI Altri esempi • Altri obiettivi – Produttività – Costo unitario di produzione • Altre misure – Tempo di produzione (lead time) – Tempo di gestione degli ordini Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA • Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine – Personale – Sistemi e tecnologie dell’informazione • Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA Esempi di obiettivi e misure • • • • Obiettivo – sviluppare le capacità di processo Misure – % del personale formato alla gestione del processo e della qualità – ore di formazione all’anno per i dipendenti Obiettivo – responsabilizzare il personale Misure – % del personale di prima linea responsabilizzato nello svolgimento dei processi Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA Esempi di obiettivi e misure • Obiettivo – allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale • Misure – indagine sul livello di soddisfazione del personale – % di turnover aziendale • Obiettivo – migliorare le capacità del sistema informativo • Misure – % dei processi con feedback in tempo reale Esempi di misure di performance Prospettiva finanziaria Cambiamenti auspicati Risultati reddituali + Risultati finanziari + Risultati patrimoniali + Prospettiva dei clienti Cambiamenti auspicati Numero di reclami - Quota di mercato + Prodotti resi in % vendite - Numero di nuovi clienti + Prospettiva processi interni Cambiamenti auspicati Percentuale vendite nuovi prodotti + Tempo del ciclo di consegna - Tempo del ciclo di produzione - Tempo per risolvere reclami clienti - Prospettiva di apprendimento e crescita Cambiamenti auspicati Valore aggiunto per dipendente + Ore di formazione interna per dipendente + Suggerimenti per dipendente + Relazioni di causa-effetto Le misure di performance sono collegate in un rapporto causa-effetto Misure finanziarie Clienti ROI Margine di contribuzione per prodotto Consegne puntuali Soddisfazione e fedeltà dei clienti Processi interni Apprendimento e crescita Gestione degli ordini Programmazione della produzione Competenze Motivazione Esempio di Balanced Scorecard Processo di implementazione • 1. Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed obiettivi (per i vari livelli/funzioni aziendali) • 2. Identificare le aree per la creazione del valore • 3. Individuazione i fattori critici di successo • 4. Messa a punto delle misure di performance per ogni livello/area individuati Processo di implementazione La stru@ura del processo di pianificazione orientato alla strategia TIPOLOGIA DI DECISIONI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE STRUMENTI DI CONTROLLO Strategia aziendale pluriennale Piano strategico Analisi strategica Iniziative strategiche dell’esercizio Budget “strategico” Balanced scorecard Politiche di gestione operativa Budget “operativo” Reporting economico Il processo di implementazione La Balanced Scorecard • • • • 1. 2. 3. 4. Vantaggi Limiti Difficoltà Criticità 1. Vantaggi • La sua implementazione: - coinvolge attraverso un lavoro di team tutte le persone con ruoli chiave in impresa, richiamando l’attenzione di tutti su alcuni ingredienti fondamentali della strategia aziendale: la mission e la corporate strategy; - c o s t r i n g e a d i n d i v i d u a re l e a re e strategiche d’affari (ASA) o le Strategic Business Units (SBU) e a riflettere sulle diversità strategico gestionali che le 2. Limiti • Eccessiva enfasi sui numeri anziché sul processo • Spesso collegate ad una logica decisionale top-down • Assenza di un’espressione sintetica della performance 3. Difficoltà • Difficile identificare le variabili non finanziarie • Non sempre le relazioni causa-effetto sono evidenti e/o precise • Difficile ottenere miglioramenti continui e simultanei in tutte le aree oggetto di misurazione • Necessità di limitare il numero degli obiettivi e degli indicatori al fine di comunicare le priorità • Necessità di dati ridondanti nei sistemi 4. Criticità Commitment del vertice aziendale Cambiamenti vasti e profondi Nuova cultura Nuovo linguaggio Nuovi processi Personalizzazione dello strumento alle specificità aziendali Diffusione all’interno dell’intera azienda Continuo aggiornamento (pianificazione costante e non più annuale/ triennale) • Previsione di adeguati sistemi di misurazione ed incentivazione • • • • • • • • Fa@ori cri7ci di successo nell’implementazione L’implementazione della Balanced Scorecard: Do’s and Dont’s
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