OSPEDALE PEDIATRICO
BAMBINO GESU’
Istituto di Ricovero e Cura a Carattere
Scientifico
Direzione Amministrativa
Roma 15 novembre 2008
Governance, Strategia e
Misurazione delle Performance
La scelta delle Balanced Scorecard
come sistema di Performance
Management all’Ospedale Pediatrico
Bambino Gesù
Direzione Amministrativa
Roma 15 novembre 2008
UN PO’ DI STORIA…
• Fu fondato nel 1869 con un atto di beneficenza della famiglia del Duca
Salviati, che intese sopperire alla mancanza di un luogo di cura specifico per
bambini malati.
• Nel 1924, con un atto di donazione della famiglia Salviati, è divenuto di
proprietà della Città del Vaticano assumendo la configurazione di struttura
extraterritoriale che opera nell’ambito del S.S.N. grazie alla legge 18 maggio
1995 n. 187 intervenuta a regolare i rapporti tra lo Stato del Vaticano e lo
Stato Italiano.
• Nel 1986 ha ottenuto il riconoscimento di I.R.C.C.S. e si è affermato quale
presidio polispecialistico per la pediatria.
• Oggi l’Ospedale è suddiviso in tre sedi: S. Onofrio dove si concentra la
casistica a maggiore complessità e le due sedi distaccate di Palidoro e S.
Marinella.
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Roma 15 novembre 2008
L’ORGANIGRAMMA
PRESIDENZA
SERV. PREV.
& PROT.
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
AFFARI
LEGALI
DIREZIONE
SCIENTIFICA
SERVIZI
TECNICI
DIREZIONE
DIREZIONE
SANITARIA
D. S. I. O.
PERSONALE
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Roma 15 novembre 2008
AREE SPECIALISTICHE
•Dipartimento Medico Chirurgico di Cardiologia Pediatrica
•Dipartimento di Neuroscienze
•Dipartimento di Diagnostica per Immagini
•Dipartimento di Riabilitazione Pediatrica
•Dipartimento di Emergenza e Accettazione
•Dipartimento di Neonatologia Medica e Chirurgica
•Dipartimento di Medicina Pediatrica
•Dipartimento dei Laboratori
•Dipartimento di Epato-Gastroenterologia e Nutrizione
•Dipartimento di Chirurgia Pediatrica di Palidoro
•Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche
•Dipartimento Nefrologia-Urologia Pediatrica
•Dipartimento Onco-Ematologia e Medicina Trasfusionale
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Roma 15 novembre 2008
LE ATTIVITA’ SANITARIE
•Ricoveri ordinari
•Ricoveri diurni medici (Day Hospital)
•Ricoveri diurni chirurgici (Day Surgery)
•Riabilitazione
•Prestazioni ambulatoriali
•Pronto Soccorso (DEA di II livello)
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L’OSPEDALE IN CIFRE
2006
Posti Letto
Ricoveri Ordinari
Riabilitazione (n. giornate)
Day Hospital (accessi)
Day Surgery (cicli)
Pronto Soccorso (n. visite)
Prestazioni Ambulatoriali
Attività Operatoria (n. interventi)
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793
33.964
7.022
102.360
4.819
55.746
820.156
18.668
2007
793
32.857
6.892
104.667
4.744
52.659
923.889
18.467
Roma 15 novembre 2008
LA SCELTA DELLE BSC
Gestire oggi efficacemente il business di un’azienda significa poter andare al di
là dei numeri che rappresentano i risultati ottenuti, i piani in corso e le previsioni
future. Per molte imprese le informazioni cruciali sono disperse nei diversi sistemi
tecnologici presenti in azienda e sono intrappolate sotto forma di dati non
strutturati.
Di conseguenza riuscire ad ottenere, in ogni momento, una fotografia completa
dello status dell’azienda e delle performance complessive risulta essere difficile se
non spesso impossibile analizzando solo i dati contabili
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Roma 15 novembre 2008
LA SCELTA DELLE BSC
Le
ragioni che spiegano la scelta delle BSC sono tutt’altro che casuali e sono
riconducibili alla sua natura di strumento di governo strategico, adatto alla
formulazione, comunicazione e traduzione della strategia in attività operative.
L’architettura della metodologia BSC si adatta allo specifico DNA delle strutture
sanitarie, accogliendo dimensioni e prospettive delle performance difficilmente
interpretabili e comparabili e valorizzando aspetti delle prestazioni sanitarie
difficilmente riscontrabili in altri settori e, pertanto, non misurabili con i sistemi
contabili tradizionali.
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Roma 15 novembre 2008
LA SCELTA DELLE BSC
La
metodologia delle Balanced Scorecard è uno strumento ideale sul quale
basare la propria strategia e realizzarla concretamente.
Tale
realizzazione presuppone un processo di analisi strategica con la
definizione di mission e vision, un’analisi degli obiettivi strategici al fine di
identificare i fattori critici di successo (FCS) e gli indicatori di performance
(KPI/KPA).
ciò determina la necessità di focalizzare il controllo non solo sui risultati
economico-finanziari ma anche sui fattori intangibili.
Tutto
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Roma 15 novembre 2008
Altri vantaggi delle Balanced Scorecard
Auspicabili : l’avvio di nuove iniziative di monitoraggio delle prestazioni può far
emergere ulteriori problemi aziendali.
Tangibili
: si tratta spesso di vantaggi non associati ad attività strategiche, ma
piuttosto inerenti il risparmio di denaro e di risorse nei processi di gestione.
Intangibili
: vantaggi quali “la maggiore visibilità del management” o le “
decisioni più informate” sono difficili da quantificare, ma sono reali.
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Roma 15 novembre 2008
IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Perché si è deciso di avviare il progetto BSC ?
per tradurre la strategia in azioni concrete e misurabili
per individuare nuove aree che generano valore
aggiunto
per avviare la promozione di un linguaggio comune e per introdurre un nuovo
modo di lavorare in team che sia fortemente teso all’obiettivo di performance
per
iniziare a costruire un sistema strutturato ed integrato di analisi delle
performance che misuri i progressi fatti attribuendo ruoli e responsabilità
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IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Creazione del consenso
sponsorship iniziale da parte dell’Amministrazione dell’Istituto
creazione di un team responsabile del progetto
effettuazione di sessioni di training
supporto costante nel tempo da parte del team responsabile del progetto a tutti
coloro che si avvalgono della metodologia BSC
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IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Diffusione del consenso
Le sessioni di training effettuate sono state un valido strumento
non solo di comprensione delle Balanced Scorecard, ma anche
un importante veicolo di diffusione del consenso a tutti i livelli
sull’utilizzo della metodologia.
Il training è rivolto non solo alla componente medica
(Coordinatori di Dipartimento, Primari ecc.) ma anche al
personale non medico (Infermieri e Tecnici) ed al personale
amministrativo.
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Roma 15 novembre 2008
IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
In una sola parola il “successo” del progetto BSC deriva da :
personale medico
personale non medico
condivisione della metodologia
top management
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personale amministrativo
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IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Le fasi del progetto
 Progetto Pilota
 Progetto Esteso
 Innovazioni Assistenziali ed altri progetti di natura organizzativa
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IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Innovazioni Assistenziali
Adottare le BSC per il monitoraggio delle Innovazioni
Assistenziali risponde pienamente al principio teorizzato da
Kaplan e Norton :
“tradurre la strategia in azioni”
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Roma 15 novembre 2008
IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Innovazioni Assistenziali
infatti :
coinvolgono il vertice : essendo inserite nel Piano Triennale sono state già
condivise

collegano i vari obiettivi strategici : non sono progetti “fini a se stessi” ma
rappresentano le tessere di un unico mosaico rivolto al miglioramento
continuo

rispondono al processo di change management : influiscono direttamente
sui comportamenti dell’organizzazione attraverso nuovi servizi o nuove
modalità di erogazione dei servizi

sono collegate con il budget : attraverso la pianificazione degli
investimenti in apparecchiature elettro-medicali necessarie alla loro
realizzazione

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Balanced Scorecard
MISSIONE
VALORI
VISIONE
OBIETTIVI STRATEGICI
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
INDICATORI DI PERFORMANCE
MAPPA STRATEGICA
INIZIATIVE SUL CAMPO
RISULTATI
Equilibrio
ECONOMICO-FINANZIARIO
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Soddisfazione del
PAZIENTE
Efficienza ed Efficacia
PROCESSI
Motivazione e Preparazione
APPRENDIMENTO/CRESCITA
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Innovazioni Assistenziali
MISSIONE
VISIONE COMUNITA’ SCIENTIFICA
BACKGROUND DELL’INNOVAZIONE PROPOSTA
OBIETTIVI STRATEGICI
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
MAPPA STRATEGICA
INIZIATIVE SUL CAMPO (RICERCA LOCALE E DI RIFERIMENTO)
INDICATORI DI RISULTATO
RISULTATI
Riconoscimento Innovazione
ECONOMICO-FINANZIARIO
Direzione Amministrativa
Nuove Cure
PAZIENTE
Trasferibilità Innovazione
PROCESSI
Rete di professionisti
APPRENDIMENTO/CRESCITA
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IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.
Risultati ottenuti
 impegno costante da parte di tutte le figure professionali coinvolte nel progetto
 applicazione concreta del lavoro e, ove necessaria, della multidisciplinarietà
 metodologia
“estendibile”
di programmazione comune a tutte le Unità Operative e pertanto
 individuazione e responsabilizzazione di “chi fa che cosa”
 rispetto delle scadenze previste
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Roma 15 novembre 2008
SVILUPPI FUTURI
Bilancio Sociale
Un naturale sviluppo della metodologia BSC in campo sanitaria è rappresentato dal
Bilancio Sociale.
Esso rappresenta un insieme di indicatori di performance che analizzano il rispetto
dei valori etici alla base dell’attività di ogni organizzazione sanitarie, dell’OPBG in
particolare, ed il rapporto della stessa con i singoli “stakeholder”.
Il nostro Istituto ha inserito l’obiettivo di realizzare il Bilancio Sociale nel prossimo
Piano Triennale 2008-2010.
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Roma 15 novembre 2008
SVILUPPI FUTURI
Identificazione degli stakeholder
Risorse Umane
Fornitori
Utenti
Enti / Istituzioni
Università
Sistema Sanitario
Ass. Volontariato
Collettività
Ambiente
Direzione Amministrativa
Roma 15 novembre 2008
SVILUPPI FUTURI
Piramide decisionale
BS
BSC
Direzione Amministrativa
Aiuta a monitorare le attività strategiche
dell’Istituto nel suo complesso
Aiuta a monitorare i processi strategici
riguardanti le Unità Operative ed i
Servizi
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