Le variabili organizzative
Struttura organizzativa:
riflette il modello di
divisione e coordinamento del
lavoro
Variabili Hard
(formalizzabili)
Meccanismi operativi:
processi che orientano i comportamenti
dei soggetti verso il raggiungimento
di obiettivi
Cultura organizzativa e
stile di management
modelli di comportamento e valori
Principi cui attenersi
Variabili soft
(non formalizzabili)
Struttura organizzativa
Definizione:
Insieme degli elementi base e relativamente stabili del
sistema organizzativo
In altri termini:
• Riflette la divisione del lavoro all’interno
dell’impresa (verticale ed orizzontale): le unità e le
posizioni, le funzioni ed i compiti ad esse assegnati,
le relazioni di autorità intercorrenti tra le stesse
La struttura organizzativa definisce
lo “scheletro” degli organi permanenti e prescrive chi
deve fare che cosa e come
Come può essere rappresentata graficamente la
struttura? organigramma
funzione
Schema formale di
rappresentazione grafica
della struttura organizzativa
Nominativo del
aziendale dal quale è
responsabile
possibile desumere:
•Organi funzionali
•Le linee di responsabilità e
autorità
•La posizione dell’U.O. se di
line o di staff
N° di impiegati
Top
management
STAFF
Line
Le parti dell’organizzazione
 Il vertice strategico
 La linea di direzione
intermedia
 Il nucleo operativo
 La tecnostruttura
 I servizi di supporto
Vertice strategico
Nelle piccole imprese:
• Organo di governo economico
• Definizione delle linee strategiche
(mercati, tecnologie, risorse)
• gestione quotidiana delle attività operative
( chi fa che cosa, ordini di priorità nelle attività da svolgere)
• scelta dei collaboratori ed il loro coordinamento e controllo
Il Vertice strategico nelle imprese di
maggiori dimensioni
Organi complessi: Consiglio
di amministrazione,
Comitato di direzione
Responsabilità:
Governo economico e
quindi dei risultati globali
dell’impresa
Nelle organizzazioni più
complesse:
 Definisce le linee strategiche
(chi siamo, quali sono i nostri
obiettivi, chi sono i nostri clienti
e come li vogliamo servire)
 stabilisce i criteri di
specializzazione delle attività ed
i modelli di coordinamento più
idonei
 individua le risorse e le fonti
dalle quali attingere
 gestione delle relazioni
interaziendali
Nucleo operativo
Svolge attività fondamentali per
l’ottenimento di prodotti o la fornitura
di servizi:
•Procura gli input
•Trasforma gli input in output
•Distribuisce gli output
•Effettua la manutenzione di
macchine e gestisce i magazzini
•Eroga servizi
 Limitati margini di autonomia
Ma…..in presenza di attività complesse
Linea manageriale intermedia
Funzione di filtro:
 Raccolta e trasmissione
informazioni
 Traduzione finalità generali
in obiettivi specifici
 Coordinamento e controllo
 Presidia le relazioni
(scambio, potere o
condivisione) che vengono
attivate con altre unità
interne o esterne
Il problema della definizione del numero ottimale di
livelli: il principio dell’ampiez-za del controllo
Complessità dei compiti
-
Standardizzazione dei compiti
+
Competenze ed esperienze dei subordinati
+
Competenza ed esperienza manageriale del capo
+
Desiderio di autonomia dei capi
+
Incidenza di compiti non gerarchici nella mansione
del capo
-
AMPIEZZA
DEL
CONTROLLO
Gli organi di staff: tecnostruttura e organi di
supporto
Non sono dotati di potere
gerarchico formale nei confronti
delle unità funzionali, sono
collocati a lato della linea
gerarchica
Sviluppano una competenza
specialistica e forniscono
consigli, suggerimenti o pareri
ai manager di linea
Tecnostruttura
Organi che, pur non
partecipando direttamente
al
flusso
produttivo,
contribuiscono a determinarne le condizioni e le
modalità di svolgimento
delle attività
Analisti del lavoro
• Tempi e metodi
• Controllo qualità
• Pianificazione e
controllo
•
Staff di supporto
Unità che forniscono un
supporto “esterno” al
flusso produttivo:
•Ufficio legale
•Mensa
•Vigilanza
•Pulizia
•Amministrazione del
personale
Sistemi operativi
1.
2.
3.
La struttura di per sé non
agisce ma ha bisogno di
essere integrata da alcuni
strumenti che la rendano
“operativa” :
Esplicitando
gli
obiettivi
dell’impresa e delle singole
aree
di
responsabilità
(sistema di pianificazione e
controllo);
Supportando
i
processi
decisionali con le informazioni
necessarie
(sistema
informativo aziendale)
Rafforzando la motivazione
del personale attraverso la
definizione di adeguati sistemi
di valutazione
Quasi mai una buona struttura organizzativa ed
efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare
un’organizzazione che non funziona e ad indirizzare i
comportamenti verso gli obiettivi
Spesso
bisogna
spingersi
alla
fonte
dei
comportamenti e rimettere in discussione ciò che è
più radicato nel management e nei soggetti che vi
operano:
La cultura aziendale ed il
modello di management
La cultura organizzativa:
definizione
È l’insieme di valori,
ideologie, opinioni, modi
di pensare che sono
condivisi dai membri di
un’organizzazione e che
vengono insegnati ai suoi
membri come esemplari
Integrazione
interna
Adattamento
Ambiente
esterno
Valori organizzativi
Valori finali
Esiti desiderati che
le persone cercano
di raggiungere (per
es. alta qualità,
innovatività,
eccellenza)
Valori strumentali
Modalità
comportamentali
desiderabili (per es.
creatività,
propensione al
rischio, lavoro di
gruppo, il rispetto
delle tradizioni,
l’onestà)
Norme, regole, procedure operative standard
Interpretare la cultura: i livelli
1) Elementi osservabili:
Artefatti
• Spazio fisico di lavoro
(arredamento, l’architettura, il
comportamento delle persone)
• Linguaggi
• Premi, status symbol
• Riti e cerimonie
2) Elementi non osservabili: assunti taciti e condivisi
• Valori fondamentali
• Ideologie
• sentimenti e credenze
coercitivo
autorevole
affiliativo
democratico
regolatore
allenamento
Modus
operandi del
leader
Richiede
obbedienza
immediata
Mobilita
le
persone verso
una visione
Crea armonia
e costruisce
legami
emotivi
Costruisce il
consenso
attraverso la
partecipazion
e
Fissa
standard
elevati
di
performance
Sviluppa
le
persone per il
futuro
Lo stile in
una frase
“Fa ciò che ti
dico”
“Seguimi”
“Le persone
vengono per
prime”
“ Che cosa ne
pensi ?”
“ Fa come ti
dico ora”
“ Provaci”
Quando lo
stile è
efficace
In situazioni
di crisi o con
dipendenti
difficili
Quando
i
cambiamenti
richiedono
una
visione
nuova
Per ricompattare un team
o per motivare le persone
in situazioni di
stress
Per costruire
il consenso o
per ottenere
input da persone di valore
Per raggiungere risultati
immediati da
un
gruppo
molto motivato e competente
Per aiutare un
dipendente a
migliorare la
propria
performance
In questa lezione abbiamo visto
• Variabili organizzative
- struttura organizzativa
- sistemi operativi
- cultura organizzativa
Assetto
organizzativo
Riferimenti bibliografici:
Costa, Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 4
(par. 4.4), cap. 5