Economia aziendale
Cap. 4
Struttura, processi, meccanismi di governo
IL SISTEMA ORGANIZZATIVO
Tecniche
Variabili
Ambientali
Organizzative
Sociali
Istituzionali
Soddisfazione Individuale
Individuali
Efficacia Organizzativa -
Variabili di Contesto
Comportamento Organizzativo
Sistema Organizzativo
Finalità
Istituzionali
LE FORME BASE DI COORDINAMENTO
• Il problema organizzativo consiste nel
dividere il lavoro e nel coordinare le parti che
sono state divise
– Adattamento reciproco
– Supervisione diretta
– Standardizzazione
• di prodotto (output)
• di processo
• di mezzo produttivo (input)
ADATTAMENTO RECIPROCO
M
A
O
O
Reciproco adattamento
ADATTAMENTO RECIPROCO
• reciproco adattamento è una forma
“naturale” di coordinamento
• è una forma flessibile
• richiede il possesso di informazioni per
entrambe le parti da coordinare
• è costosa a causa degli scambi informativi
necessari
SUPERVISIONE DIRETTA
M
A
O
O
Supervisione diretta
SUPERVISIONE DIRETTA
• La supervisione diretta comporta una
differenziazione tra ruoli di coordinamento e ruoli
esecutivi
• Al crescere del numero e della frequenza delle
eccezioni da gestire il supervisore diventa
inefficace
• Al crescere della varietà e variabilità si riduce
l’ampiezza del controllo
STANDARDIZZAZIONE
M
A
Input capacità
O
Output
Processi di lavoro
Standardizzazione
O
STANDARDIZZAZIONE
• Standardizzare significa ricondurre a norma e
quindi ridurre la varietà
• Standardizzare i processi = predefinire i compiti
– in condizioni di stabilità e prevedibilità è un
meccanismo efficiente
– è inefficace se il processo non è ben conosciuto e i
compiti da eseguire sono imprevedibili
STANDARDIZZAZIONE
• Quando i processi non sono conoscibili, è
possibile standardizzare
– i risultati attesi (assegnazione e misurazione degli
obiettivi)
– le conoscenze e le abilità del personale o i valori di
fondo
LE CINQUE COMPONENTI DELLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
• Vertice strategico
• Linea intermedia
• Nucleo operativo
• Tecnostruttura
• Staff di supporto
LE CINQUE COMPONENTI DELLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Consiglio di
Amministrazione
Comitato
Staff del
Presidente
di direzione
presidente
Tecnostruttura
Pianificazione
strategica
Vertice strategico
Ufficio legale
Relazioni pubbliche
Controller
Formazione
Relazioni sindacali
Ricerca operativa
Programmazione
produzione
R&S
Determinazione prezzi
Amministrazione
del personale
Analisi del lavoro,
metodi, procedure
Nucleo
operativo
Staff di servizio
Servizi generali
Responsabile
della produzione
Responsabili di stabilimento
Capi reparto
Addetti alle
Compratori
macchine
Responsabile
del marketing
Linea intermedia
Manager regionali di vendita
Manager distrettuali di vendita
Addetti al
montaggio
Venditori
Addetti alle
spedizioni
LE CONFIGURAZIONI TIPO DELLA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
• Le diverse configurazioni tipo delle strutture
organizzative si differenziano per
– dimensioni
– rilevanza
– ruoli
di queste cinque parti
• e per il meccanismo di coordinamento principale
LE COMBINAZIONI DI STRUTTURA
ORGANIZZATIVA RISCONTRABILI NELLA REALTA’
1. Struttura semplice
2. Burocrazia della macchina organizzativa
3. Burocrazia professionale
4. Soluzione divisionale
5. Adhocrazia
1. STRUTTURA SEMPLICE
• È composta da un quadro direttivo e un
gruppo di dipendenti
• Piccola impresa a conduzione famigliare
• Coordinamento: supervisione diretta
• Acquisto di servizi dall’esterno (scarso staff)
• Innovazione scarsa (scarsa tecnostruttura)
• Aziende relativamente giovani
– c’è alta “mortalità” in questa categoria
– le “sopravvissute” si strutturano
la struttura semplice
• Esempio: piccola impresa senza linea
intermedia
– ruolo principale: vertice strategico
– meccanismo di coordinamento: supervisione diretta
– vantaggi: snellezza, rapidità
– svantaggi: difficoltà nel gestire la complessità
2. BUROCRAZIA DELLA MACCHINA ORGANIZZATIVA
• Modello adatto alla produzione di massa
• Crescendo la dimensione e la complessità, aumenta
la strutturazione e la standardizzazione dei processi
• La gerarchia si articola: linea intermedia controlla il
nucleo operativo
• La linea gerarchica è organizzata per funzioni, per
sfruttare la specializzazione del lavoro
• Parallelamente si forma una tecnostruttura che
standardizza i processi
• Cresce la domanda di servizi interni: staff di supporto
• Spinta all’integrazione verticale, a monte e a valle
la burocrazia meccanica
• esempio: la “tipica” azienda industriale
– ruolo principale: tecnostruttura
– meccanismo di coordinamento: standardizzazione dei
processi
– vantaggi: efficienza. specializzazione
– svantaggi: rigidità
3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE
• Tipica delle imprese di servizi di alta competenza
– Ospedali
– Società di consulenza
– Studi professionali
• Difficile la supervisione e la standardizzazione di
processi complessi
• L’organizzazione si basa sulla standardizzazione
delle capacità
– Formazione di base
– Formazione continua
• Poco sviluppata la tecnostruttura
• Molto sviluppati i servizi specialistici di staff
4. SOLUZIONE DIVISIONALE
• Tipica di imprese molto diversificate
• Lo sviluppo di nuovi prodotti e nuovi mercati richiede
– Accumulazione di competenze specifiche
– Autonomia nella gestione delle diverse aree
• Il vertice strategico nomina dei capi-divisione più autonomi
rispetto al modello della supervisione diretta
– Autorizzazione dei piani di investimento
– Controlli periodici
– Forte responsabilità sui risultati
• tecnostruttura basata sul decentramento delle responsabilità
– standardizzazione degli output (incentivi obiettivo-risultato)
• Per servizi comuni (ufficio legale, relazioni esterne, finanza), si
ricorre a staff di supporto comuni
• All’interno delle divisioni, vigono organizzazioni simile al tipo
“burocrazia della macchina”
la burocrazia professionale
• esempio: società di consulenza, università,
ospedali
– ruolo principale: nucleo operativo
– meccanismo di coordinamento: standardizzazione
delle capacità
– vantaggi: governo di ambienti complessi
– svantaggi: difficoltà di coordinamento
la struttura divisionale
• esempio: la grande azienda diversificata
– ruolo principale: linea intermedia
– meccanismo di coordinamento: standardizzazione
degli output
– vantaggi: gestione di prodotti e mercati anche molto
diversi
– svantaggi: duplicazione di strutture
5. ADHOCRAZIA
• Tipica di contesti complessi, basati sulla capacità d’innovare
• Molti esperti, pochi manager supervisori
• La complessità dell’innovazione rende inefficace la burocrazia
della macchina e la standardizzazione
• Organizzazione per progetti e per team di lavoro
– Flessibilità
– Coordinamento reciproco
– Comunicazione informale
• Strategie deliberate solo nelle linee essenziali
– La strategia vera emerge nell’evoluzione dei progetti
• Svantaggi
– alti costi degli esperti
– difficoltà di coordinamento
– alti conflitti tra dirigenti
• Col tempo le imprese adhocratiche evolvono in burocrazia
la adhocrazia
• esempio: produzione di film o attività di
ricerca complessa
– ruolo principale: staff di supporto e nucleo
operativo
– meccanismo di coordinamento: reciproco
adattamento
– vantaggi: capacità di innovare in ambienti
complessi
– svantaggi: costo del coordinamento
SCELTE DI ASSETTO ORGANIZZATIVO
• Nelle aziende di produzione, le linee direttrici della
divisione del lavoro più frequenti per la
progettazione organizzativa sono due:
– specializzazione orizzontale: LA FUNZIONE
– specializzazione verticale: LA GERARCHIA
• In altre parole, la progettazione organizzativa si
basa su un modello in cui:
– La funzione è la base per aggregare competenze
specifiche
– La gerarchia rappresenta la linea di trasmissione del
comando (nella funzione) e del coordinamento (tra le
funzioni)
SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE
• Crea nuclei specializzati per funzione:
– produzione
– vendite
– acquisti
– logistica
– ricerca e sviluppo
– amministrazione
– personale
– ...
• Ognuna sviluppa linguaggi e tecniche propri e si specializza
• Il tutto necessita di una ricomposizione organizzativa
(programmazione e budget annuale), che dia coerenza
generale
SPECIALIZZAZIONE VERTICALE
• Fa leva sulla semplificazione prodotta dalla
scomposizione orizzontale
• Consiste nell’individuare, per ciascuna
funzione, i ruoli gerarchici che guidano
l’attività (supervisori e standardizzatori)
L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI:
UNA VISIONE INNOVATIVA DELL’ASSETTO ORGANIZZATIVO
• La struttura funzione-gerarchia può essere superata da
visioni dei processi interni in una ottica cliente - fornitore
• Una visione innovativa dell’organizzazione è quella che vede
la gestione aziendale organizzata “per processi” finalizzati
alla soddisfazione dei bisogni dei clienti
• Secondo questo schema:
– le attività sono le aggregazioni di risorse (persone e altro) impegnate
nelle diverse unità aziendali
– I servizi e i prodotti valgono in quanto sono funzionalità richieste dai
clienti
– I processi sono il tramite che usa le attività per produrre le
funzionalità
• La visione per processi
– è focalizzata sul valore per il cliente, cioè la qualità
– Induce alla ricerca delle cause dei malfunzionamenti
– Promuove il miglioramento continuo
L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI:
UNA VISIONE INNOVATIVA DELL’ASSETTO ORGANIZZATIVO
I MECCANISMI OPERATIVI: SCOPI
• L’organizzazione ha bisogno, oltre che della
struttura organizzativa, anche di meccanismi
operativi, che diano continuità all’azione organizzata
• Scopi dei meccanismi operativi:
– Fissano gli obiettivi di ciascuna unità organizzativa
– Guidano lo sviluppo delle risorse umane
– Attribuiscono le ricompense ai lavoratori, per rendere
coerenti i comportamenti con gli obiettivi
– Supportano i processi decisionali delle persone che
operano in azienda
PRINCIPALI MECCANISMI OPERATIVI
•
Si distinguono i seguenti principali
meccanismi operativi:
1. Gestione del personale
2. Sistema informativo e di comunicazione
3. Meccanismi di pianificazione e controllo
1. GESTIONE DEL PERSONALE
• Definisce le dimensioni, la composizione e la
dinamica del personale, nonchéle ricompense
da assegnare
– Ricerca e selezione
– Dimensionamento degli organici
– Formazione e sviluppo
– Sistemi di carriera
– Sistemi retributivi
– Valutazione delle prestazioni
– Sistemi di incentivazione
2. SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE
• è un insieme ordinato di elementi che
raccolgono, elaborano, scambiano e
archiviano dati, allo scopo di produrre e
distribuire informazioni utili per l’azienda
• è formato da 5 componenti, o insiemi di:
– dati
– procedure
– persone
– mezzi tecnici
– principi generali
3. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
• Sono processi che guidano l’azione organizzativa,
mediante:
– Definizione degli obiettivi
– Misurazione dei risultati
• Soddisfano i seguenti bisogni:
– Adattare gli obiettivi ai fini aziendali e alle condizioni
ambientali
– Integrare le risorse aziendali in coerenza con gli
adattamenti
– Responsabilizzare i diversi attori aziendali relativamente
agli obiettivi
– Far apprendere competenze e capacità alle risorse umane
aziendali, per sostenere le strategie aziendali
– Allocare risorse strategiche (finanziarie, tecnologiche, di
know how)
FASI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
• I vari bisogni da soddisfare possono essere
tra loro conflittuali
• è necessario organizzare il soddisfacimento
all’interno di un processo articolato in fasi:
– Definizione degli obiettivi strategici
– Programmazione strategica
– Budgeting
– Monitoraggio, controllo, miglioramento
FASI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
DEFINIZIONE
DEGLI
OBIETTIVI
STRATEGICI
PROGRAMMAZIONE
INTERVENTI
CORRETTIVI
STRATEGICA
CONTROLLO
(Analisi scostamenti)
BUDGETING
MONITORAGGIO
GESTIONE
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE PER
LIVELLI E CICLI
Misurazione economica e governo dell’impresa
• quali sono i risultati da misurare?
– risultati economici
– risultati competitivi
– risultati sociali
• obiettivi della misurazione
– dare una corretta rappresentazione dei fenomeni economici
– indurre decisioni ed azioni coordinate
Il sistema amministrativo
• Area dei sistemi operativi di rilevazione dati elementari (es.
contabilità)
• Area dei sistemi di elaborazione amministrativa dei valori
economici (es. analisi di bilancio)
• Area dei sistemi di rappresentazione e comunicazione
periodica dei risultati (es. reporting di bilancio)
– R. istituzionale (informativa agli azionisti, al fisco, ecc.)
– R. direzionale (sintesi ad uso del management)
– R. operativo (statistiche di vendita, tempi di produzione, ecc.)
una visione allargata dei meccanismi di governo
• Le misure contabili e economico-finanziarie sono
il perno nel governo delle aziende
• Governare un’impresa significa:
– guidarne la dinamica di creazione di valore
– guidare le dinamiche di formulazione della strategia
– guidare le dinamiche di motivazione
• I limiti di un dominio delle misure contabili
– focalizzazione sul breve
– distacco dalla realtà
una visione allargata dei meccanismi di governo
• I sistemi di misurazione economica centrati su
misurazione dei risultati e confronto con gli
obiettivi devono essere affiancati da:
– sistemi di vincolo che delimitino chiaramente gli spazi
di azione ritenuti accettabili (codici etici)
– sistemi di credo: principi e valori sostenuti dal vertice
(difesa ambientale, SA8000)
– sistemi di controllo interattivo che promuovano
l’interazione tra manager di diverso livello
(supervisore evolve in allenatore)