SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 15 ottobre Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Sani 9 Martedì 11-14 Mercoledì 9-11 Sani magna E-mail: [email protected] Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375- ricevimento mercoledì 11.30-13 1 Temi trattati Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg L’importanza degli aspetti informali Da chi sono formate e che funzioni svolgono le 5 parti dell’organizzazione 2 Fino agli anni ’50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione 1. Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a Unità di comando Linea gerarchica Ampiezza del controllo 2. Taylor↓ standardizzazione Weber↓ Scientific Management An. Burocrazia Programmaz. contenuto Regole, descrizioni operativo del lavoro mansioni e formazione 3 LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione Studi di psicologia industriale condotti c/o Western Electric tra il 1927 e il 1932 I°Esperimento: la luce fa aumentare la produzione? Seconda ricerca Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione 4 Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics) Fattori di solidarietà ed antagonismo informale: i soggetti di un gruppo sono un sistema sociale vanno distinti aspetti formali e informali. Il gruppo attiva autodifesa verso pressioni esterne è la più seria: con la solidarietà informale del piccolo gruppo si abbandona l'ipotesi aristocratica di Taylor degli operai come plebaglia. Per Mintzberg questo studio è importante perché dimostra che organizzazione formale ed informale sono inscindibili 5 6 Le 5 parti dell’organizzazione: 1) il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a) Procurano input→ es. approvvigionamento b) Trasformano input in output →materie prime in prodotti/informazioni in rapporti di consulenza c) Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone d) Supporto diretto →manutenzione, segreteria 7 2)Il vertice strategico Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione: Supervisione diretta Definizione strategie Relazioni coll’ambiente esterno 8 3) la linea intermedia E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) compiti a) Supervisione indiretta b) Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc) 9 4) La tecnostruttura Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto→ standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a) Del processo di lavoro b) Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c) Problemi del personale: formazione e reclutamento 10 Segue 4)analisti tecnostruttura Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale 11 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizz. in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato? Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide→ lo staff è molto irregolare↓ 12 La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne distingue piccola serie, grande serie e processo continuo tecnologia come criterio tipologico Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg 13 Sistema socio tecnico della scuola contingentista a) si cerca un’ottimizzazione delle variabili tecniche e sociali b) l’azienda è aperta all’ambiente esterno c) non c’è una sola one best way ma più modelli organizzativi Questa scuola è stata applicata anche a realtà non operaie: se l’ambiente esterno è turbolento, è necessaria un’organizzazione complessa con attività autoregolate e flessibili 14
