LEZIONE
“PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”
DOTT.SSA ROSAMARIA D’AMORE
Progettazione organizzativa
Rosamaria D’Amore
Indice
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA---------------------------------------------------------------------------------------- 3
LA STRUTTURA ESPRIME LA DIVISIONE DEL LAVORO ALL’INTERNO DELL’IMPRESA---------------- 5
LA DIMENSIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA------------------------------------------------------------ 6
LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE ----------------------------------------------------------------------------------------- 8
LE CONFIGURAZIONI DI BASE -----------------------------------------------------------------------------------------------10
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vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
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Rosamaria D’Amore
Progettazione organizzativa
Ogni attività organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: divisione del lavoro
in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività. La
progettazione organizzativa è in sostanza il complesso delle modalità secondo le quali viene
effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra
tali compiti. L’obiettivo di tale sezione è quello di definire i criteri di divisione del lavoro e di
coordinamento che rappresentano la struttura organizzativa di un’impresa.
I principali meccanismi di coordinamento sono :
™ Adattamento reciproco
™ Supervisione diretta
™ Standardizzazione dei processi di lavoro
™ Standardizzazione degli output
™ Standardizzazione delle capacità dei lavoratori
I meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco:
L’adattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il
semplice processo della comunicazione informale.
Con l’adattamento reciproco il controllo del lavoro resta nelle
mani di coloro che lo eseguono.
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Supervisione diretta
La supervisione diretta consegue il coordinamento
attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro
di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni.
standardizzazione
La standardizzazione dei processi avviene quando si programma il lavoro
Gli output vengono standardizzati quando si specificano
i risultati del lavoro (coordinamento stabilito a priori)
Le capacità e le conoscenze sono standardizzate quando
viene specificato il tipo di formazione professionale richiesto
Un certo ammontare di supervisione diretta e di
adattamento
reciproco
prescindere
dall’intensità
standardizzazione.
è
sempre
del
L’organizzazione
richiesta
ricorso
formale
a
alla
e
l’organizzazione informale sono interconnesse e spesso
indistinguibili.
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La struttura esprime la divisione del lavoro
all’interno dell’impresa
In sede di progettazione si è soliti distinguere due aree di intervento: la macrostruttura e la
microstruttura.
La macrostruttura riguarda l’aggregazione delle posizioni in unità organizzative di livello
(vedi slides per l’argomento unità organizzative) via via superiore e viene definita in termini di
criteri di raggruppamento, numero di livelli, ampiezza del controllo, grado di accentramento,
relazione tra organi di staff e organi di line. La microstruttura invece riguarda le caratteristiche dei
compiti cioè degli insiemi di attività umane elementari necessariamente collegate.
L’assetto organizzativo oltre che dalla macrostruttura o struttura organizzativa è composta
anche dai sistemi operativi e dal potere organizzativo.
Mentre, come è stato più volte ribadito, la macrostruttura identifica il disegno generale
dell’organizzazione, i sistemi operativi sono sottoinsieme di compiti , modalità di loro svolgimento
e di tecniche. Si tratta in pratica di meccanismi che servono a far funzionare operativamente il
sistema organizzativo. Vengono distinti tre grandi gruppi di sistemi operativi:
™ Sistemi di determinazione degli obiettivi e di allocazione delle risorse : pianificazione
e programmazione e controllo:
™ Sistemi di gestione del personale : programmazione del personale, reclutamento,
selezione e inserimento
™ Sistemi connessi a processi decisionali : sistemi informativi di decisione e di gestione
dei conflitti.
Il potere organizzativo, infine, contribuisce a definire l’effettiva influenza esercitata dai
diversi ruoli che compongono il sistema organizzativo.
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La dimensione della struttura organizzativa
La
definizione
della
macrostruttura
determina
dunque
il
disegno
complessivo
dell’organizzazione. È opportuni pertanto distinguere almeno tre dimensioni della struttura:
™ dimensione orizzontale
™ dimensione verticale
™ e la profondità.
La dimensione orizzontale esprime la specializzazione tra le diverse unità che consente di
acquisire una maggiore abilità nel compiere una specifica operazione e favorisce lo sviluppo di
nuovi metodi di lavorazione che consentono incrementi nella produttività.
La specializzazione può avvenire per funzione che consiste nel raggruppare le attività
omogenee dal punto di vista delle tecniche impiegate
Specializzazione per prodotto o per progetto che consiste nel raggruppare tutte le attività
funzionali all’ottenimento di un determinato prodotto
Specializzazione per mercato
Specializzazione per relazione;
La dimensione verticale riguarda la scomposizione degli obiettivi in sotto obiettivi assegnati
ai diversi livelli, ovvero a organi collocati a diversi livelli gerarchici (tale esigenza che si crea
quando si è incapaci di gestire una grande quantità di informazioni che convergono al centro dalle
diverse parti).
In relazione alla distinzione tra scelte strategiche, direzionali ed operative, possiamo distingue
altrettanti organi: organi istituzionali, organi direttivi (che sono in posizione di subordinazione
rispetto a chi li precede nella linea gerarchica, e di autorità gerarchica su altri organi)
E infine gli organi operativi che si trovano subordinati agli organi direttivi senza avere però
alcuna superiorità gerarchica su altri organi.
Un’altra distinzione tra organi viene effettuata in relazione alla loro partecipazione al
processo decisionale: line e staff.
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I primi sono preposti allo svolgimento della gestione caratteristica dell’impresa e sono
ordinati lungo la scala gerarchica aziendale, i secondi svolgono attività di supporto e di servizio alla
line.
La profondità della struttura infine è data dall’insieme di relazioni oblique che mettono in
comunicazione le diverse unità al di fuori dei rapporti gerarchici e sono volte a migliorare il
coordinamento tra i diversi organi.
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Le parti dell’organizzazione
Il diagramma di seguito ci rappresenta le parti che compongono l’organizzazione.
Vertice strategico
Tecno
struttura
Staff di
supporto
Linea intermedia
Nucleo operativo
Sostituendo alla supervisione diretta la standardizzazione gli analisti riducono il controllo
che i manager esercitano sull’attività degli operatori, così come la precedente sostituzione della
supervisione diretta all’adattamento reciproco aveva diminuito il controllo che gli operatori
esercitavano sul proprio lavoro.
Nucleo operativo
Il Nucleo Operativo dell’organizzazione comprende le persone - gli operatori - che svolgono
l’attività fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi.
Svolgono quattro funzioni principali:
™ procurano gli input per la produzione
™ trasformano gli input in output
™ distribuiscono gli output
™ forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output
Vertice strategico
Ha la responsabilità globale dell’organizzazione.
Al Vertice Strategico appartengono anche coloro che forniscono un supporto diretto ai
manager. Il Vertice Strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo efficace
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e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno un potere sull’azienda
stessa.
Linea intermedia
Il Vertice Strategico è collegato al Nucleo Operativo dalla catena di manager della Linea
Intermedia che detengono l’autorità formale. La necessità da parte dell’organizzazione di questa
catena di manager della Linea Intermedia è legata alla sua dimensione e alla misura in cui si ricorre
alla supervisione diretta ai fini del coordinamento.
Tecnostruttura
Fanno parte della Tecnostruttura gli analisti, che non sono direttamente coinvolti nel flusso di
lavoro operativo. Infatti essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone
che lo svolgono, ma non lo eseguono.
Gli analisti della Tecnostruttura con funzioni di controllo realizzano alcuni tipi di
standardizzazione, incentrando la loro attenzione direttamente sulla progettazione e sul
funzionamento dell’organizzazione.
Esistono tre tipi di analisti: del lavoro, della pianificazione e controllo e del personale
Staff di supporto
L’organigramma di quasi tutte le aziende di grandi dimensioni rivela la presenza di
numerose unità, tutte specializzate, che forniscono all’azienda un supporto “esterno” al suo
flusso di lavoro operativo.
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Le configurazioni di base
Struttura semplice fondata sulla supervisione diretta , nella quale la parte essenziale è il
vertice strategico
Burocrazia meccanica fondata sulla standardizzazione dei processi di lavoro nella quale la
parte fondamentale è rappresentata dalla tecnostruttura
La burocrazia professionale fondata sulla standardizzazione delle capacità, nella quale la
parte fondamentale è costituita dal nucleo operativo
La soluzione di visionale fondata sulla standardizzazione degli output nella quale la parte
fondamentale è rappresentata dalla linea intermedia
L’Adhocrazia fondata sull’adattamento reciproco nella quale la parte fondamentale è
rappresentata dallo staff di supporto.
L’utilizzo delle slides sarà di notevole supporto per evidenziare le principali differenze tra le
diverse configurazioni in termini di organizzazione, di meccanismi di coordinamento e di modalità
di funzionamento.
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