SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
 Roma 28 OTTOBRE 2015
E-mail: [email protected]
Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446ricevimento giovedì 11.30-13
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Dialogo fra Sassen e
Giovannini vi ha interessato?
Avete trovato legami con quanto dice
Gallino?
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Sassen e Gallino
 Analoga attenzione alla finanza per
Sassen come strumento che può
cartolarizzare enormi quantità e
accentrare la ricchezza
 Analoga attenzione agli aspetti
predatori dell’ecosistema →
L’accaparramento di terre si avvicina
all’assalto al sistema agroalimentare
del finanzcapitalismo
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Obiettivi Sassen
 Partire dai nuovi fenomeni (dagli anni’80 in poi) per
capire tendenze sotterranee globali che possano farci
capire la grande trasformazione in corso, analoga al
passaggio dalla società pre-capitalistica a quella
capitalistica tradizionale
 Accostare fenomeni lontani come l’impoverimento ceti
medi egiziani e greci, lo sfruttamento di territori per
estrarre minerali in maniera distruttiva in Russia e
negli Usa
 Difficoltà degli oppressi di ribellarsi quando sono
espulsi e vivono lontano dai loro oppressori
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La seconda parte del corso
B. analisi della progettazione aziendale:
seguendo Mintzberg, ormai un classico della
letteratura organizzativa, guarderemo alle
configurazioni organizzative in relazione al
 contesto di riferimento
 alle finalità perseguite e alle
 prospettive di sviluppo delle organizzazioni
 conoscenze utili alla progettazione e
all’analisi di sistemi organizzativi più o meno
complessi
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II parte del corso
Mintzberg, La progettazione
dell’organizzazione aziendale Il Mulino
1996 (ed. or. 1983 ”Structures in five.
Designing Effective Organizations”
6
Henry Mintzberg, professore
canadese nato nel 1939
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ORGANIZZAZIONE

attività

sistema struttura
 Attività per stabilire relazioni tra
persone e cose per raggiungere uno
scopo
 Sistema sociale risultante dall’attività
organizzativa

 struttura delle relazioni formali e
codificate
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Le 3 questioni su cui si dibatte in tutto il
XX secolo
(Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo,2002):
 Industrialetecnologia /
consenso (1903 Taylor - 1990
produz. snella)
 Burocraticafunzione delle
norme / strategie dei soggetti
(1904 Weber- Mintzberg 1983)
 organizzativadecisioni / risorse
(1937 Parsons ….)
Segue prospetto: Mintzberg chiude burocratica
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Prospetto Bonazzi
 Mintzberg nella quest. Burocratica,
ma con legami con quella
organizzativa
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MINTZBERG secondo Bonazzi
presenta uno schema pluralistico ≈ una summa critica delle
acquisizioni emerse negli ultimi trent’anni di dibattito.
Bonazzi, lo mette a conclusione della Questione burocratica
(funzione delle norme-strategie dei soggetti), perché Mintzberg
individua 3 punti fermi nel lungo dibattito sulla burocrazia
1. La pluralità delle forme organizzative
2. Impossibilità di eliminare la burocrazia tradizionale
3. Si può trovare un ordine nei progetti organizzativi
Punti che aprono alla questione organizzativa (decisioni/risorse)
L'organizzazione è condizionata
 dalle dimensioni
 Dalla complessità della tecnologia
 Dal grado di prevedibilità dell'ambiente
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Mintzberg: approccio contingente
 Non quale teoria è più corretta ma
 In quali condizioni le diverse teorie sono più
efficaci
libro come un pranzo
 Aperitivo Cap1 parte da 2 concetti base
(divisione del lavoro e coordinamento)
 Antipasti Cap.2-5 analisi variabili
organizzative
 Cap.6 analisi nel contesto dei fattori
situazionali
 Piatti forti Cap.7-12
le 5 configurazioni
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Henry Mintzberg, La progettazione
aziendale,Il Mulino,1996
 Può essere considerato ormai un classico
della sociologia dell’organizzazione
 Libro rivolto a manager, consulenti
 Riscrittura di “The Structuring of
Organizations” sintesi di molte ricerche sul
campo spesso anche contraddittorie per
capire:
Che cosa sappiamo sulla progettazione
organizzativa?
Che cos’è più importante per un’efficace
progettazione dell’azienda
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Gli elementi di base della
progettazione organizzativa
Un laboratorio di ceramica che si allarga fa nascere 2
esigenze fondamentali ed opposte
↓
↓
Divisione del lavoro
coordinamento
Da Taylor fino anni ’50 si è pensato che esiste un solo
modo per progettare un’organizzazione
Poi si è rovesciato il discorso. l’azienda è fatta di elementi
indipendenti:pianificazione e arricchimento compiti
3° possibilità: armonia e coerenza interna dell’org
devono tener conto della situazione:
↓
↓
↓
↓
Dimensione, età, tipo di ambiente sistema tecnico
NB anche questi ultimi possono in parte essere scelti
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Meccanismi di coordinamento
la colla che tiene insieme l’azienda
a) Adattamento reciproco
b) Supervisione diretta
c) Standardizzazione = coordinamento,
prima di iniziare l’attività, di:
1. contenuti/ processi di lavoro (es. pasticcere
con disco rotante /catena di montaggio)
2. Capacità/ input (es. medico la cui
formazione standardizza i processi e i
risultati e il coordinamento
con un altro specialista
1. Risultati/output( tassista)
15
16
Manager analisti, operatori
e tipo di coordinamento
 Operatori (o nucleo operativo)= chi
produce beni o servizi→se pochi
adattamento reciproco, se molti serve
 Vertice strategico = 1 manager
→supervisione diretta → + managers se
l’azienda cresce: Linea intermedia
 Analisti che progettano la standardizzazione
(tecnostruttura) o
 Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa)
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18
Un passo indietro
 Coordinamento e standardizzazione
prima di Mintzberg
 L’importanza degli aspetti informali
 La classificazione delle organizzazioni
in base alla tecnologia
 La scuola contingentista
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Fino agli anni ’50 2 scuole attente:
1 a problemi di Coordinamento
2 standardizzazione
1. Scuola dei principi di direzione(Fayol
1916 e Gulick e Urwick) guarda a



Unità di comando
Linea gerarchica
Ampiezza del controllo
2. Taylor↓ standardizzazione
Weber↓
Scientific Management An. Burocrazia
Programmaz. contenuto
Regole, descrizioni
operativo del lavoro mansioni e formazione
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LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI
UMANE guardano al di là degli
aspetti formali dell’organizzazione
Studi di psicologia industriale condotti c/o
Western Electric tra il 1927 e il 1932
Prima ricerca: fattori formali e impliciti
del rendimento operaio
Seconda ricerca Interviste sui motivi di
lamentela e di soddisfazione
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I°Esperimento:E’ la luce a far
aumentare la produttività?
I ricerca- fattori formali e impliciti del
rendimento operaio: 5 operaie e 1
rappresentante della direzione che favorisce
rapporti cordiali, lavorano per 3 anni
insieme: la produttività aumenta del 30%
 Nel frattempo sono state sostituite 2
operaie chiacchierone
 La crisi del 1929 ha creato timore di essere
licenziate
 E’ il clima cordiale, i provvedimenti
disciplinari, a far aumentare il rendimento o
la crisi →per il timore di licenziamenti?
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II ricerca Interviste sui motivi
di lamentela e di soddisfazione
motivi di insoddisfazione(per ordine di
importanza)→ spiegazioni di tipo psicologico
1. Paghe basseE'l'intervistato che ha
bisogno di soldi
2. Sorveglianza troppo
strettaidentificazione tra capo reparto e
padre dispotico
3. Orari troppo lunghi
4. Armadietti personali logorinelle
conclusioni evidenziata perché
suscettibile di correzione
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Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni
umane (Low e Warner alla Western Electrics)
Fattori di solidarietà ed antagonismo informale:
i soggetti di un gruppo sono un sistema sociale
vanno distinti aspetti formali e informali. Il gruppo
attiva autodifesa verso pressioni esterne  è la più
seria: con la solidarietà informale del piccolo gruppo
si abbandona l'ipotesi aristocratica di Taylor degli
operai come plebaglia.
Per Mintzberg questo studio è importante perché
dimostra che organizzazione formale ed informale
sono inscindibili

24
La classificazione delle
organizzazioni di Joan Woodward
nel 1965 analizza 100 imprese per
individuare connessioni tra struttura
organizzativa e variabili interne
  distingue piccola serie, grande
serie e processo continuo  tecnologia
come criterio tipologico
 Appartiene alla scuola contingentista
come Mintzberg
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Sistema socio tecnico della scuola
contingentista

a) si cerca un’ottimizzazione delle variabili tecniche
e sociali
b) l’azienda è aperta all’ambiente esterno
c) non c’è una sola one best way ma più modelli
organizzativi
Questa scuola è stata applicata anche a realtà non
operaie: se l’ambiente esterno è turbolento, è necessaria
un’organizzazione complessa con attività autoregolate e
flessibili
26
27
Le 5 parti dell’organizzazione:
1) il nucleo operativo
≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di
produzione o servizi
Svolge 4 funzioni
a) Procurano input→ es. approvvigionamento
b) Trasformano input in output →materie prime in
prodotti/ o informazioni in rapporti di consulenza
c) Distribuiscono output →vendita, lauree, anche
trasformando persone
d) Supporto diretto →manutenzione, segreteria
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2)Il vertice strategico
 Singolo imprenditore o Direttore
generale + alti dirigenti + segretari
assistenti etc
 Media tra le richieste dei proprietari e
l’attenzione all’efficacia del
raggiungimento missione:
 Supervisione diretta
 Definizione strategie
 Relazioni coll’ambiente esterno
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3) la linea intermedia
 E’ necessaria se l’azienda è grande:
Sta nella linea di confine tra il top
management e chi ha autorità diretta
sugli operatori (capireparto)
 compiti
a) Supervisione indiretta
b) Relazioni coll’ambiente interno
(analisti e Staff) ed esterno
(clienti,fornitori etc)
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4) La tecnostruttura
 Analisti che organizzano il lavoro
degli altri + personale amministrativo
di supporto→ standardizzano il lavoro al di
là di quello che fanno autonomamente gli
operatori, diminuendo la supervisione diretta
3 tipi di analisti:
a) Del processo di lavoro
b) Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine
c) Problemi del personale: formazione e
reclutamento
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Segue 4)analisti tecnostruttura
 Possono operare a tutti i livelli di
gerarchia, compreso il vertice, ad es.
elaborando sistemi economico
finanziari per controllare il
raggiungimento degli obiettivi
 Paradosso: standardizzano il
lavoro altrui, ma ricorrono
all’adattamento reciproco, alla
comunicazione informale
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5. Lo staff di supporto
Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto
indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della
tecno struttura che da supporto diretto)
La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3
tra staff e operatori, ma gli studi organizzativi in genere
lo ignorano
Perché l’azienda non si rivolge al mercato?
 Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa)
 Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il
diretto controllo del vertice)
 Al contrario della linea intermedia, che è a forma di
piramide→
lo staff è molto irregolare↓
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