Organizzazione
L'organizzazione è una struttura artificiale che può essere progettata, pianificata e disegnata:
•
è un modello che serve a suddividere il lavoro in diversi compiti e a coordinarli
•
è un sistema per gestire risorse (persone, sistemi, tecnologie)
•
è un sistema per prendere decisioni
Fordismo (Produzione di Massa)
•
Divisione del lavoro
•
Rapidità di addestramento degli operai
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Catena di montaggio
•
Semplicità di incastro dei pezzi
•
Controllo di qualità solo alla fine della linea di montaggio
Criticità
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Molti scarti
•
Rigidità
•
Necessità di mercato in crescita costante
•
Poca attenzione alla qualità del prodotto
Taylorismo
Taylor dà fondamenti teorici a ciò che era stato fatto da Ford e porta all'estremo quei metodi.
Descrive in modo approfondito come lavorano i vari operai, scrive la procedura e la ottimizza.
Definisce così la One Best Way, cioè il modo “migliore” di fare le cose.
Taylor introduce un grande controllo, cioè capi che controllino il lavoro degli operai e facciano sì che questo
avvenga correttamente.
Le catene di montaggio introdotte da Ford e Taylor permettono di standardizzare gli oggetti e ridurre moltissimo i
costi.
Produzione Snella (Lean manufacturing)
Introdotta verso il 1950 (ad esempio da Toyota) è l'evoluzione della catena di montaggio.
•
Adatta anche a situazioni di mercato stagnante
•
Produzione Just In Time (riduzione della necessità di magazzini per le merci finite)
•
Riduzione degli sprechi (“Zero difetti, zero scorte”). Qualità totale (Total Quality Management)
•
Flessibilità degli operai e delle macchine
Si riduce molto il capitale circolante e il Time To Market.
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Paradigmi organizzativi
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Meccanico-Razionalista: catena di montaggio
•
Regole, procedure, norme
•
Rapporti gerarchici
Ha origine con Taylor
I compiti operativi sono molto specializzati e di routine; esistono procedure molto formalizzate nel
nucleo operativo, vi è una proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta
l’organizzazione, le unità organizzative sono di grandi dimensioni al livello operativo, vi è un relativo
accentramento del potere decisionale, vi è una struttura direzionale articolata con una netta
distinzione tra linee e staff, la base di raggruppamento è funzionale.
•
Organicistico-Sistemico: struttura più flessibile nei confronti dell'ambiente esterno.
L’organizzazione e’ vista come un organismo vivente, che per realizzare i propri obiettivi si confronta in
modo dinamico con l’ambiente esterno. Questa organizzazione risponde alle esigenze del contesto
ridefinendo di volta in volta compiti, responsabilità e linee d’azione.
Criteri individuali e motivazioni personali degli attori che agiscono nell’organizzazione influenzano in
maniera determinante il mantenimento e lo sviluppo dell’organizzazione stessa
Il gruppo di lavoro influenza il comportamento degli individui nell’organizzazione più dei controlli/incentivi
della direzione
•
Simbolico-Culturale (l'organizzazione come sistema politico): condivisione di Mission e Vision tra tutti i
partecipanti
Analizzare le organizzazioni come sistema politico significa:
•
identificare e mappare le relazioni tra i diversi attori del contesto
•
comprendere gli interessi e gli obiettivi degli attori e il conflitto o la congruenza tra i medesimi
•
valutare il peso e l’estensione del potere dei diversi attori
•
L’obiettivo di questa operazione è produrre un compromesso o una unione vantaggiosa tra i diversi
interessi in campo.
Le principali fonti del potere in una organizzazione sono:
•
Autorità formale - posizioni di potere
•
Controllo su risorse scarse
•
Regole - strutture - regolamenti - standard di procedure operative
•
Controllo sui processi di decisione - accesso alla presa di decisione
•
Informazione - conoscenza - competenze specialistiche
•
Controllo sul flusso delle informazioni
•
Capacità di gestire l’incertezza e l’ambiguità
•
Alleanze - capacità di mettersi in contatto con risorse di potere
•
Uso simbolico del potere - creare la percezione di influenza
•
Capacità di creare nuove istituzioni
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•
Rafforzamento/arricchimento delle parti “deboli”
•
Capacità di negoziazione
Progettazione dei sistemi organizzativi
La macrostruttura organizzativa è il sistema dell'autorità formale che sta alla base della gerarchia aziendale.
Raggruppa in unità organizzative i ruoli individuali, a seconda dei compiti specifici. Si rappresenta tramite un
organigramma.
L’organigramma di una azienda è la rappresentazione grafica che esprime la denominazione delle unità
organizzative e le loro relazioni di dipendenza gerarchica. Se dettagliato contiene anche: l’organico per ogni
unità con posizioni e relativo rango; il nome e la qualifica dei responsabili
Ogni rettangolo di un organigramma rappresenta un'unità organizzativa, cioè un sottoinsieme di posizioni/ruoli
cui è assegnato, in modo relativamente stabile, un insieme di compiti correlati tra loro e autonomi dal resto.
Le funzioni di staff sono quelle unità che supportano la direzione generale.
Le funzioni di linea rappresentano i processi core.
I diversi compiti vengono raggruppati in posizioni dell'organigramma in base a due metodi:
•
Approccio Top-Down: si utilizza quando cambiano obiettivi e mission aziendali
Esigenze (Obiettivi) -> Individuazione dei compiti -> Aggregazione dei compiti in posizioni
•
Approccio Bottom-Up: si utilizza quando cambia il sistema tecnico
Posizioni -> Raggruppamento in unità -> Stabilire la gerarchia
Basi di raggruppamento
Il raggruppamento delle posizioni individuali in unità organizzative può essere effettuato con diversi criteri di
scelta:
•
per funzioni è orientato agli input (conoscenze, tecnologie): consente grandi economie di scala, ma presenta
problemi di flessibilità.
•
per mercato/prodotto è orientato agli output (prodotto, cliente, area geografica): nasce negli anni '70.
Avvicina l'organizzazione alle esigenze del cliente, ma rende difficili economie di scala
La base di raggruppamento più adeguata viene scelta in base a diversi criteri:
•
necessità di economie di scala: accentrare per ridurre i costi
•
necessità di economie di specializzazione
•
interdipendenze: decentrare per avvicinarsi alle esigenze dei diversi clienti (uso dei processi)
•
fabbisogno di differenziazione: esigenza di separare attività che richiedono organizzazione e stili di gestione
differenti
Struttura semplice
Direzione
Struttura tipica della start-up, l'azienda piccola. Il coordinamento
avviene per supervisione diretta ed è molto accentrato. La struttura è
molto dinamica.
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Struttura funzionale
Direzione
Staff
ReS
Produzione
Marketing
Vendite
Si applica in condizioni di mercato stabile
con bassa incertezza, bassa diversificazione
e poca attenzione al cliente. Consente grandi
economie di scala, il controllo gerarchico e
la
supervisione
diretta.
Lenta
nell'adattamento
ed
incline
alla
burocratizzazione in caso di crescita
Contabilità dell'azienda.
Struttura divisionale
Ogni prodotto è una “piccola azienda”. Il focus è sulla
standardizzazione degli output.
Si ha una maggiore vicinanza al cliente e più attenzione
alle variazioni del mercato, al prezzo però di una
moltiplicazione dei costi.
Strutture ibride
Basata su standardizzazione degli output,
adattamento reciproco e supervisione diretta.
Si mantengono centralizzate le funzioni che il
cliente “non vede” direttamente, mentre i singoli
dipartimenti fungono da interfaccia versi i clienti
per personalizzare i vari prodotti.
Si ha una riduzione dei costi centralizzando, ad
esempio, il settore degli acquisti presso i
fornitori.
Le strutture ibride permettono un compromesso
tra efficienza e differenziazione.
Struttura a matrice
Rottura del principio dell'unicità di comando.
Basato sulla standardizzazione degli output.
Velocità di risposta al mercato e diversificazione dei prodotti.
Si rischia l'inefficienza e poca coerenza tra i prodotti.
Tipica di grandi imprese pluriprodotto in mercati turbolenti.
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Coordinamento
Il problema del coordinamento nasce dalla divisione del lavoro in compiti distinti che si rende necessaria quando
un'azienda comincia ad ingrandirsi.
Il coordinamento è in problema complesso per il quale si può ricorrere a mezzi diversi che possono essere definiti
meccanismi di coordinamento.
•
•
meccanismi ex-post
•
mutuo adattamento
•
supervisione diretta
meccanismi ex ante basati sulla standardizzazione:
•
dei processi (es: istruzioni di montaggio aeromodello): tutti devono svolgere i propri compiti allo
stesso modo
•
degli output, o degli obiettivi (es: budget): il risultato prodotto deve essere sempre quello prestabilito,
nei tempi prestabiliti, non importa in che modo viene ottenuto
•
delle capacità (es: sala operatoria): tutti devono avere la stesso ambito culturale e la stessa formazione
(ad esempio, titoli di studio equivalenti)
La struttura verticale dell'organigramma, da sola, non è più sufficiente. Negli ultimi decenni sono stati introdotti
nuovi flussi comunicativi:
•
autorità formale
•
attività regolate
•
comunicazioni informali: sono tutte le reti professionali interne alle organizzazioni (ad es. gli amministrativi,
le segretarie, i progettisti, gli informatici) non coordinate gerarchicamente ma attraverso l’adattamento
reciproco.
•
costellazioni di lavoro: sono i gruppi di lavoro ad hoc, che nascono per fronteggiare fabbisogni non gestiti
efficacemente con il solo sistema gerarchico (es. innovazione)
processi decisionali ad hoc: sono i processi trasversali alla gerarchia, che consentono il raggiungimento di
obiettivi strategici per l’azienda, quali ad esempio il lancio di un nuovo prodotto. Oggi tali processi sono:
•
indicati con il termine di Macroprocessi
•
evidenziati con macro-procedure formali (es. supply chain) e sviluppo prodotto
•
riorganizzati in modo razionale e focalizzato
•
Dopo il movimento di specializzazione delle mansioni individuali sono sorti tendenze e movimenti favorevoli a
un allargamento delle mansioni, perché l’eccessiva specializzazione (cioè pochi compiti e poca autonomia) di
solito comporta problemi di:
•
coordinamento-comunicazione
•
bilanciamento-saturazione
•
motivazione delle persone
Di conseguenza sono sorti tendenze e movimenti favorevoli all’allargamento delle mansioni che hanno
applicato le seguenti principali modalità di riprogettazione:
•
job rotation: rotazione dei compiti tra gli individui per ottenere minore ripetitività e rigidità
•
job enlargement (allargamento orizzontale delle mansioni): ampliamento del numero dei compiti elementari
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•
•
assegnati a ciascuna posizione
job enrichment (allargamento verticale delle mansioni): aumento della discrezionalità riaccorpando compiti
decisionali di programmazione e controllo dei risultati.
teamwork: accorpamento di “self containing task” e loro affidamento a gruppi per ottenere socialità,
partecipazione, flessibilità
Configurazioni organizzative
Vertice strategico
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
Le 5 parti dell’organizzazione
•
Il vertice strategico: assicura la supervisione diretta quando la divisione del lavoro è complessa. Il vertice
strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di
coloro che controllano o che comunque hanno un potere sull’azienda stessa.
•
La linea intermedia: assicura la divisione del lavoro di carattere direttivo. È la catena di manager che
funge da collegamento tra il vertice strategico e il nucleo operativo
•
La tecnostruttura: presiede alla standardizzazione. Nella tecnostruttura troviamo gli analisti che
contribuiscono all’attività organizzativa influenzando il lavoro degli altri. Essi progettano, pianificano e
modificano il lavoro e addestrano le persone che svolgono il lavoro.
•
Lo staff di supporto: fornisce i servizi indiretti. Fornisce all’azienda un supporto esterno, di tipo
specialistico, al flusso di lavoro operativo.
•
Il nucleo operativo: gli operatori che svolgono l’attività fondamentale di realizzazione dei prodotti/
servizi.
Struttura semplice
Struttura tipica della startup, l'azienda piccola. Il coordinamento avviene per
supervisione diretta ed è molto accentrato (vertice strategico). La struttura è molto
dinamica. Forte stimolo agli apporti individuali. Scarsa formalizzazione di norme.
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Burocrazia meccanica
È la classica azienda fordista-taylorista.
Il coordinamento è dato dalla forte standardizzazione delle attività,
quindi è importante la tecnostruttura.
Oggi la standardizzazione per processi è guidata dalle tecnologie. Non
servono più gli analisti del lavoro per razionalizzare i processi.
È forte la presenza di capi intermedi (anche se chi oggi usa ancora
questa struttura ne sta riducendo il numero a causa delle tecnologie).
Burocrazia professionale
Tipica di università, ospedali e centri di ricerca. Lo staff di supporto è dato
da biblioteche e centri di elaborazione dati, il nucleo operativo, che è la
parte fondamentale, da docenti, ricercatori o medici.
Il coordinamento avviene per standardizzazione degli capacità.
C'è un forte job enrichment (il potere arriva ai livelli più bassi della
struttura). C'è poco job enlargement (è necessaria una forte
specializzazione).
Adhocrazia
Organizzazione creata “ad hoc” per un progetto, per una grande
commessa.
La parte più sviluppata è il management intermedio, cioè i responsabili
dei team di commessa.
Il nucleo di supporto, che fornisce grandi quantità di dati, non sempre è
necessario.
Soluzione divisionale
Ogni divisione riproduce una struttura funzionale. Permette forte
vicinanza al mercato, ma ha lo svantaggio di non sfruttare economie
di scala e di replicare alcune funzioni.
Parte fondamentale è la linea intermedia.
Tipica di aziende “di una certa età” ormai di grandi dimensioni e che
hanno già attraversato diverse fasi e configurazioni organizzative.
Obiettivi e strategie
La focalizzazione di un'azienda può essere verso l'esterno (leadership dei costi) o verso l'interno (benessere e
qualità del lavoro).
La struttura può avere un approccio meccanico, con grande standardizzazione dei processi, o un approccio
organico, incentrato su flessibilità e adattamento.
La focalizzazione sull'esterno indica attenzione a:
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•
Redditività (ROI)
•
Valore
•
Crescita (di fatturato)
•
Capacità di attrarre capitali
•
Innovatività
La focalizzazione sull'interno indica attenzione al grado di soddisfazione delle persone che lavorano nell'azienda,
in base alla scala dei valori di Maslow:
Elementari -> Sicurezza -> Appartenenza -> Status -> Auto-realizzazione
Possibili indicatori del focus sull'interno sono:
•
turn over
•
capacità di attrazione di personale qualificato
•
alta equità percepita (basso numero di giornate di sciopero)
•
basso assenteismo
•
alta qualità percepita del clima lavorativo
La definizione degli obiettivi dipende dall'ambiente in cui l'azienda si trova ad operare e dalle tecnologie che ha a
disposizione.
In particolare, per quanto riguarda l'ambiente, bisogna considerarne il grado di complessità e di incertezza,
determinati dal prodotto (o mercato), dalle leggi, dai regolamenti e dalla globalizzazione.
La tecnologia interagisce con l'organizzazione dell'impresa, infatti a tecnologie molto complesse e dedicate
corrisponde una scarsa flessibilità e poca varietà di prodotto. Tecnologie più semplici consentono maggiore
varietà. Bisogna inoltre considerare che (secondo l'approccio sociotecnico) è difficile introdurre consistenti novità
tecnologiche a causa della resistenza posta dalle persone.
Processi
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni finalizzato alla creazione di output
effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito.
Un processo è definito da:
•
Input
•
Output
•
Fasi
•
Risorse
•
Interdipendenze
•
Metodi di gestione
L'organizzazione per processi permette di risolvere i problemi di coordinamento derivanti dall'eccessiva
frammentazione del lavoro in attività specialistiche.
Si aggregano tutte le unità funzionali necessarie a svolgere un compito in un team di processo. I team sono quindi
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interfunzionali. Ad esempio, il processo di amministrazione si occupa delle funzioni di: verifiche amministrative,
preparazione documenti contabili, solleciti di pagamento e incasso.
Si uniscono compiti esecutivi a compiti decisionali: si ha quindi job enrichment, ma anche job enlargement.
Ogni processo può essere scomposto nelle sue fasi per essere meglio rappresentabile:
Macroprocesso -> Processo -> Fase -> Attività
Rappresentare un processo serve ad individuare i criteri per valutarlo.
Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul
livello di soddisfazione del cliente
Processi di supporto: necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni; sono spesso un “male
necessario”
Process owner: è il responsabile del processo aziendale e questo ruolo è presente nelle organizzazioni orizzontali
o per processi
Gestione per processi
La gestione per processi serve a migliorare i meccanismi di coordinamento e di controllo e aiuta l'azienda ad
essere più competitiva e a stare sul mercato.
È basata sui seguenti principi:
1) Diffondere la “cultura di processo”
2) Attivare catene interne di clienti e fornitori
3) Individuare il process owner
4) Bilanciare l'utilizzo delle logiche pull (attivare un processo solo su richiesta del cliente) e push (produrre in
anticipo e “spingere” sul mercato affinché assorba il prodotto)
5) Decentrare direttamente a chi opera a contatto con il cliente i processi di supporto e la gestione delle
informazioni
6) Usare le tecnologie dell'informazione e della comunicazione per ridisegnare i processi, migliorare il
coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi
7) Ricomporre le attività frammentate (in opposizione al fordismo-taylorismo)
8) Introdurre la delega decisionale (job enrichment)
9) Realizzare un'organizzazione snella
Qualità
La qualità presenta vari aspetti:
•
Qualità percepita: immagine presso il cliente
•
Qualità di progetto: teorica, misurata con parametri funzionali
•
Qualità di conformità: rispondenza alle specifiche di progetto
•
Disponibilità: affidabilità e manutenibilità
•
Servizio e assistenza: supporto all'acquisto, installazione, manutenzione, ecc
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Tempi
Il calcolo dei tempi è uno dei parametri usati per valutare un processo.
•
Tempi di risposta: misura di servizio
•
Tempo di utilizzo delle risorse: misura di efficienza
•
Tempo di attraversamento (lead time): da disponibilità degli input a consegna output al cliente
La riduzione del lead time può portare a miglioramenti di qualità, riduzione dei costi e miglioramento del livello
di servizio.
Progettazione dei ruoli
Si basa sul controllo dei compiti, dei risultati, dell'appartenenza.
Un tempo la formazione era basata soprattutto sull'apprendistato, perché l'ambiente era stabile.
Oggi, in un mercato instabile, le mansioni sono in evoluzione e le professioni sono orientate alla soluzione di
problemi nuovi.
Il ruolo dipende dalle competenze:
•
di base/trasversali: formano i valori aziendali (essere gruppo, soddisfazione del cliente, volontà di superarsi)
•
di processo: competenze richieste per uno specifico processo. Tipiche delle singole figure professionali
•
di prodotto/merito: competenze richieste ad una specifica persona in uno specifico ruolo
Competenze
Gli elementi che compongono le competenze delle persone sono: le esperienze, le capacità, le conoscenze e
l’insieme delle qualità, attitudini e orientamenti
Esistono diversi metodi di analisi delle competenze:
•
Process method: si basa su una descrizione dettagliata del processo/sottoprocesso con precise indicazioni
su input, output, attività, responsabilità, ruoli, basi di conoscenza e strumenti necessari, da cui ricavare
“oggettivamente” le competenze necessarie
•
Expert Method: si basa su di una descrizione macro del processo, da cui ricavare le competenze ritenute
necessarie/importanti in base al parere di esperti, e di best performer.
Gestione del cambiamento
Per gestione del cambiamento si intende l’efficace governo dei processi di cambiamento attraverso lo sviluppo
integrato e costantemente monitorato delle persone, della cultura, dei processi organizzativi, delle strutture e delle
tecnologie.
Le principali dimensioni del cambiamento sono la dimensione cognitiva, la dimensione emotiva, la
dimensione motivazionale, la dimensione strategica, la dimensione operativa, quella esperienziale e la
dimensione relazionale.
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