Pratiche di innovazione per generare valore:
gruppo di lavoro, apprendimento e
produzione del servizio
Ragusa, 14 luglio 2009
Cesare Kaneklin, Giuseppe Scaratti
Università Cattolica di Milano
Consistenti mutamenti in corso
nella Sanità
cambiamenti attraverso ristrutturazioni
del disegno organizzativo
e/o per decreto
Processi di trasformazione
organizzativa
Crucialità dei ruoli gestionali
intermedi:
- per tradurre gli orientamenti in progetti
ed azioni
- per attribuire effettivamente alle persone
la loro valenza di risorsa strategica
Criticità ricorrente:
mancanza di competenza specifica
nella progettazione/gestione di risorse
in un’ottica di problemi-processi
integrazione
trasversale
sostenuta
specialistica
Affinità:
Legami antichi
Specialistiche
Feste e cene
Amori e disinvestimenti
Cerimonie
Aree di lavoro privilegiate
Riunioni
Governo degli incarichi
di lavoro
Senso dell’attività e senso
complessivo dell’organizzazione
sanitaria
ODL
Riunioni differenziate e
preparate
Co-costruzione di idee e
conoscenza
‘questo incontro’
I processi di funzionamento
delle/nelle organizzazioni
Nuove concezioni di organizzazione
Dimensione strutturale
delle organizzazioni
organizzazione
Dimensione processuale
delle organizzazioni
organizzare
La dimensione
culturale
La dimensione
strutturale
Come funzionano
le organizzazioni
La dimensione
politica
Il rapporto
con l’ambiente
oltre una visione strumentale delle
organizzazione
rapporto soggetto e organizzazione
oltre un approccio ‘oggettivistico’ alle
organizzazioni (cfr. materiale/immateriale)
diverse modificabilità delle organizzazioni
analogia trasversale tra organizzazioni diverse
diversi punti di vista sulle organizzazioni
(sociologico, economico, psicologico, …)
Specifica modalità con cui ogni organizzazione gestisce i
processi di differenziazione e integrazione
Il concetto
di struttura
organizzativa
Il modello burocratico
di Weber
Rischi di
degenerazione
Gli aspetti di
realtà
Elementi di complessità
Campo strutturato
di premesse per
svolgere i ruoli
(gerarchia,
competenze,
contratto,
qualificazione,
stipendio,
carriera,
separazione mezzi-fini, controlli, unicità)
variabili informali e
sostanziali/  di fatto
Dimensione
strutturale
Funzione/ funzionale
 interna vs
esterna
Criteri
e principali
strutture
organizzative
Risultato/  divisionale
Funzione+risultato/  a
matrice
 a legame debole vs
a legame rigido
Le tipologie
organizzative
Sistemi meccanici
vs organici
Organizzazione vs
istituzione
Criteri e modelli di strutture:
le strutture funzionali
descrizione
Accorpamento di tutti coloro che svolgono la stessa funzione o
impiegano medesime conoscenze rispetto alle molteplici attività
previste (esempio: reparti di un esercito, settori di un ospedale,
modalità di funzionamento ispirate al taylorismo,..)
vantaggi
Si ottiene il massimo di specializzazione in situazione di
assenza di variazioni nei compiti e nell’ambiente in cui
l’organizzazione opera (stabilità di ambiente, compiti,
concorrenza, tecnologie, mercato)
svantaggi
I meccanismi di integrazione risiedono nella gerarchia e negli
standard delle procedure con allungamento dei processi
decisionali e dispendio di tempo. Identificazione con la
specifica funzione, più che con il risultato complessivo, e
funzionamento a compartimenti stagni
Regolazioni
Attivazione di staff con funzioni di conoscenza e supporto alle
decisioni
Criteri e modelli di strutture:
le strutture divisionali
descrizione
Gestione dei processi di differenziazione e integrazione secondo
il criterio del risultato (prodotto, mercato, fascia di clienti: es.
filiere nel campo della moda, dei cosmetici, delle
assicurazioni,…)
vantaggi
Migliore adattamento ad ambienti dinamici e turbolenti;
orientamento e co-responsabilizzazione ai risultati del proprio
lavoro; interdipendenza consapevole
Moltiplicazione di ruoli e competenze
frammentazione e disomogeneità complessiva
e
rischio
svantaggi
Definizione di macro-linee di politica organizzativa
Regolazioni
Direzioni operative per la definizione di strategie complessive
Indicazione di parametri di riferimento per le singole divisioni
di
La sfida attuale
della logica dipartimentale
lavorare a partire da problemi
attivando processi
in funzione del raggiungimento di risultati
attesi e monitorabili
Identità e coesione di gruppo
Criteri di
allocazione del
potere
e sistemi di
Processi culturali
di integrazione
interna
Premio e
punizione
Trasmissione della cultura dell’organizzazione
e processi di socializzazione
Ideologia
dell’organizzazione
(valori, mission,
rappresentazioni)
Una
domanda
Quale formazione
(non) serve
Nuova professionalità
Una sfida
strategica
Orientamento ai risultati
Lavoratori della conoscenza
Formazione agli adulti in una
prospettiva post-industriale
Mette in gioco visioni del mondo, di come
funzionano le persone e le organizzazioni
Riguarda i modelli interni alle persone
(abitudini, schemi, …) che non si modificano
facilmente,
in
quanto
sostenuti
dall’esperienza
Serve una formazione
che apra spazi alla soggettività, al costruire
qualcosa in situazione con altre persone a
partire da comuni investimenti
che sia agganciata ai processi organizzativi
ed ai problemi reali che si incontrano nel
realizzare iniziative
che aiuti i vari soggetti a rileggere e riorientare i propri schemi, le proprie
competenze, la propria esperienza lavorativa
Attivazione di COMUNITÀ DI PRATICA
IMPEGNO
Lavoro in comune
Diversità impegnata
Relazioni reciproche, etc
RECIPROCO
IMPRESA COMUNE
Attività negoziata,
Responsabilità reciproca,
Interpretazioni,
Ritmi e risposte locali, etc.
REPERTORIO
CONDIVISO
Storie, Stili, Artefatti, Azioni,
Concetti, Eventi storici,
Discorsi, etc
Wenger, 2006,