Master in
Regolazione delle attività e dei
mercati finanziari
Il ruolo della
comunicazione organizzativa
per la gestione
delle Risorse Umane
Prof. Nunzio Casalino
[email protected] - [email protected]
Argomenti
MODULO I: Comunicazione e cultura organizzativa
• La comunicazione interna come
organizzazioni.
• Il ruolo della comunicazione interna.
• La comunicazione organizzativa:
–
–
–
–
–
collante
delle
Cosa si intende per comunicazione organizzativa.
I quattro livelli comunicazionali nelle organizzazioni.
Principali teorie organizzative e forme di comunicazione.
Il processo di comunicazione.
Il modello del codice di C. E. Shannon e W. Weaver.
1
Argomenti
MODULO II: Le forme di comunicazione
• La comunicazione interna.
• Il modello top-down e bottom-up.
• Motivazioni alla comunicazione interna.
MODULO III: Che cosa significa fare comunicazione
interna?
• La comunicazione interna come trasmissione.
• La comunicazione come network di persone.
• Il modello inferenziale di Paul Grice.
Argomenti
MODULO IV: I due livelli di comunicazione interna
• Comunicazione formale ed informale.
• Gli strumenti “freddi” della comunicazione interna.
• Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna.
MODULO V: L’intervento psicologico come strumento
di comunicazione interna
• La motivazione.
• L’empowerment.
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MODULO I: Comunicazione e
cultura organizzativa
La comunicazione interna come
collante delle organizzazioni
• Tutte le organizzazioni (imprese, società, aziende, ecc…)
per sopravvivere sul mercato devono attivare
un’apertura al loro interno  chiave fondamentale
per motivare le persone.
• Le parole-chiave dell’agire di un’organizzazione sono: le
dinamiche comunicative, il coinvolgimento, la
condivisione.
• Alla luce di questa nuova ottica, la gestione organizzativa
da struttura piramidale diventa rete: un network fatto di
persone dove si parla di “piramide rovesciata”.
3
La comunicazione interna
come collante delle organizzazioni
Caduta di autoritarismo
come fonte esclusiva di autorità
Proficua partecipazione dialettica
e interscambio
Sviluppo di organizzazioni più motivanti,
creative e “apprendive” (knowledge management)
La comunicazione interna
come collante delle organizzazioni
• Per arrivare al modello della piramide rovesciata, è
necessario coinvolgere tutti, delegando una parte del
proprio potere.
• La qualità delle Risorse Umane dipende da un clima
organizzativo coinvolgente ed attivo nell’ambito dei
processi interni.
• Da un punto di vista organizzativo, tutti i cambiamenti in
atto, se da un lato comportano la necessità di
decentramento delle decisioni e del potere,
dall’altro amplificano la problematica della comunicazione
interna alle organizzazioni.
4
Il ruolo della comunicazione interna
Impresa gerarchico-funzionale
• Ruolo autoconservativo: scambio di informazioni,
ordini, procedure, capaci di garantirne il funzionamento
ed accrescerne il livello di efficienza.
Impresa organizzata a unità di business
• Ruolo espansivo: gli scambi acquisiscono una maggiore
ricchezza e sono direttamente funzionali ad accrescere sia
la competitività dell’impresa e sia quello delle singole
unità organizzative.
Impresa organizzata a network
• Ruolo di integrazione, confronto e crescita delle
personalità che operano nella struttura: risposta ai
bisogni informativi e strategici, valorizza le singole
identità, favorisce l’arricchimento delle persone.
La comunicazione organizzativa
5
Cosa si intende per comunicazione organizzativa?
La tradizionale distinzione tra comunicazione interna, comunicazione
esterna e comunicazione di prodotto è superata da una più funzionale
concezione di comunicazione organizzativa
Verso l’esterno
Verso l’interno
Un’organizzazione è ciò che comunica
Accresce consapevolezza
sul pubblico tutto
Aumenta la percezione
della propria dimensione,
delle potenzialità e del valori
ai propri membri, collaboratori e
dipendenti
Cosa si intende per comunicazione organizzativa?
• Attraverso la comunicazione qualsiasi emittente si connota
al/ai riceventi.
• Se positivo  l’immagine che ne fuoriesce produce benefici
rilevanti ed una migliore consapevolezza della propria attività.
• Se negativo  la risultante sarà che il ricevente si
sedimenterà un’immagine che, di volta in volta, potrà essere:
cattivo prodotto, servizio inefficiente, e così via….
Conseguentemente tutto ciò che viene comunicato ha
necessità di rispondere ad una continua operazione di
controllo, verifica e attualizzazione, questo significa che
la comunicazione di un’organizzazione deve essere coordinata
e attuata a seconda delle aree e dei suoi livelli.
6
Cosa si intende per comunicazione organizzativa?
“La comunicazione organizzativa è l’insieme dei processi strategici e
operativi, di creazione, di scambio e di condivisione di messaggi
informativi e valoriali all’interno delle diverse reti di relazioni che
costituiscono l’essenza dell’organizzazione e della sua collocazione
nell’ambiente”.
(E. Invernizzi, 2005)
I quattro livelli comunicazionali nelle organizzazioni
Comunicazione funzionale
Informazioni di tipo operativo (colloqui,
riunioni di lavoro)
Comunicazione strategica
Informazioni atte a far conoscere
l’organizzazione nel suo complesso/
migliorare la visibilità di un’azienda
(riviste aziendali, bacheche, lettere)
Comunicazione informativa
Punta a formare le persone attraverso
l’apprendimento di contenuti e metodi
di lavoro, di modalità di comunicazione
adatte a stimolare la collaborazione
(training on the job, formazione in aula)
Comunicazione creativa
Occasioni di scambio e di dialogo sia
verticale che orizzontale, dove il sapere
si trasferisce o si crea spesso in modo
informale (brainstorming).
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Le principali teorie organizzative e
forme di comunicazione
Teorie
organizzative
Caratteristiche
Esigenze
comunicative
Organizzazione
scientifica del lavoro
(Taylor, Fayol, Weber,
ecc…)
L’organizzazione è un meccanismo il
cui funzionamento richiede regole
chiare, precise e, quasi sempre
rigide.
Comunicare per dare
istruzioni e comandi e
per attivare meccanismi
di controllo.
Human Relations e
La persona è l’elemento centrale
dell’organizzazione e deve essere
sviluppata e tenuta in
considerazione.
Comunicare per
motivare le persone a
cooperare per
raggiungere i fini
dell’organizzazione.
Il governo delle
contingenze (Burns,
Stalker, ecc…)
Le organizzazioni monitorano
l’ambiente esterno per adattarvisi.
Esse sono sistemi per prendere
decisioni finalizzate a ridurre
l’incertezza che proviene
dall’esterno.
Comunicare per
raccogliere
informazioni dall’esterno,
per gestire l’ambiguità
delle stesse informazioni
finalizzate a prendere
decisioni.
teorie motivazionali
(Mayo, Dickson, Maslow,
ecc…
Le principali teorie organizzative e
forme di comunicazione
Teorie
organizzative
Caratteristiche
Esigenze
comunicative
L’intervento proattivo
verso l’interno e
l’esterno (Pfeffer,
Peters, Schein, ecc…)
Le organizzazioni competono
per avere il controllo sulle
risorse esterne che ne
garantiscono la sopravvivenza.
Per essere legittimate dalla
società esse devono incarnare
valori socialmente positivi.
Comunicare per
legittimare
l’organizzazione e per
creare l’identità distintiva
verso l’esterno.
La gestione delle reti
organizzative (Burns,
Thompson, Butera,
ecc…)
L’organizzazione è costituita da
un insieme di nodi vitali legati
da forti relazioni di natura
multipla.
Essa è in osmosi con l’ambiente
esterno rispetto al quale i suoi
confini sono mutevoli.
La sua caratteristica principale è
la flessibilità.
Comunicare per
creare una realtà
organizzativa nella quale
gli attori agiscono in
modo discrezionale, ma
sono nel contempo
orientati agli scopi e ai
valori guida
dell’organizzazione.
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Il processo di comunicazione
• La comunicazione rappresenta uno dei pilastri fondanti
di qualsiasi realtà organizzata poiché connota il governo
stesso dell’organizzazione.
• Il perfezionamento della comunicazione può consentire:
– ad un’azienda una migliore capacità di rispondere alle
richieste dei clienti;
– ad un servizio pubblico di rispondere ai bisogni
dell’utenza;
– ad un’impresa di coinvolgere i dipendenti;
– ad un’associazione di soddisfare le esigenze dei propri
membri;
– ecc…
Il processo di comunicazione
• Dal punto di vista tecnico, l’azione di comunicazione
segue un percorso logico molto semplice ed è un’attività
in cui ci sono:
– un punto di partenza;
– un emittente, che trasmette il messaggio mediante
un canale e/o un mezzo;
– un punto d’arrivo, un destinatario che lo riceve;
– un messaggio di ritorno come risposta (feedback).
• La comunicazione è, quindi, un processo a due vie:
andata e ritorno del messaggio.
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Il modello del codice di C. E. Shannon e W. Weaver
Contesto (riferimento)
Aria, linea telefonica,
voce, ecc…
Canale
Mittente
Codice
Messaggio
Codice
Destinatario
Questo è il modello che agisce sotterraneamente nei tradizionali
piani di comunicazione. Ma funziona sempre?
Il modello del codice C. E. Shannon e W. Weaver
10
MODULO II:
Le forme di comunicazione
Le forme di comunicazione
• La comunicazione organizzativa si esprime attraverso
innumerevoli forme:
– La comunicazione interna.
– La comunicazione di marketing.
– La comunicazione istituzionale.
– La comunicazione economico-societaria.
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La comunicazione interna
• La comunicazione interna è l’attività di comunicazione
rivolta ai pubblici interni di un’organizzazione.
• La comunicazione interna va in due direzioni:
– Top-down:
comunicare
informazioni
dall’alto
(manager, dirigenti, quadri) verso il basso.
Qui gli strumenti possono essere: avvisi, riunioni,
intranet, ecc….
– Bottom-up: flusso comunicativo dal basso verso l’alto.
Qui gli strumenti possono essere: questionari, colloqui
individuali e di gruppo, ecc….
Nelle piccole e medie realtà, la comunicazione dall’alto
verso il basso (e viceversa) è più diretta.
Il modello Top–down
Modello di comunicazione top-down
Omogeneizzazione
Regole e strumenti
mittenti
Omologazione
destinatari
Dipendenti
I dipendenti sono immersi nei messaggi
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Il modello Bottom-up
f
e
e
d
b
a
c
k
Motivazioni alla comunicazione interna
Trasmettere informazioni sulle
esigenze tecniche ed operative
I flussi informativi devono circolare e diffondersi
regolarmente, veicolando tutte quelle informazioni
che aiutano i dipendenti a svolgere, in maniera
efficace, i propri compiti, soprattutto in fase di
organizzazione dei processi aziendali (fusioni,
ristrutturazioni, acquisizioni).
Informare il personale su principi,
politiche, strategie, obiettivi che
regolano e definiscono il
comportamento dell’organizzazione
Oltre a soddisfare i bisogni, occorre far sentire
ognuno “parte” importante dell’organizzazione
stessa.
E’ importante far partecipe le persone oltre che
delle modalità operative anche degli obiettivi,
della mission, delle strategie e, in alcuni casi,
della vision.
Motivare il personale, realmente e
concretamente
Tale obiettivo si può raggiungere anche attraverso
appositi programmi comunicativi.
Un dipendente risulterà essere motivato al lavoro
quando vedrà soddisfatti sia i suoi bisogni
economici che quelli di sicurezza, di accettazione
e socialità, e di autorealizzazione.
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MODULO III:
Che cosa significa fare
comunicazione interna?
La comunicazione interna come trasmissione
•
Trasmettere dati e informazioni
•
Trasmettere notizie
•
Trasmettere valori
•
Trasmettere risultati e obiettivi
•
Trasmettere strategie
•
Trasmettere entusiasmo
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Che cosa implica questa idea?
• La comunicazione diventa trasmissione di
messaggi  che devono arrivare intatti a
tutti.
• La comunicazione diventa un fatto
marginale  il “lavoro” è un’altra cosa.
• I soggetti sono fuori gioco  contano
solo il messaggio e il “canale”.
• La mente è un secchio che va riempito 
i destinatari sono una tabula rasa.
• La comunicazione non è mai ambigua  i
messaggi non hanno bisogno di un
contesto.
I risultati di questa impostazione
• C’è una netta divisione tra i produttori e i
consumatori di comunicazione.
• C’è una “voce unica” per un’azienda unica.
• La comunicazione diventa
unidirezionale.
esclusivamente
• La comunicazione è limitata a pochi enti
certificati (esclusiva).
• La comunicazione è formale e normativa.
• La comunicazione è solo quella ufficiale.
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Comunicare è (solo) trasmettere?
Il modello trasmissivo non è più adatto
• È insufficiente sul piano teorico
(la
comunicazione
è
un
processo
inferenziale);
• È perdente sul piano pratico
(annullamento dei soggetti, strumenti
inadatti, messaggi insufficienti);
• È limitante sul piano strategico
(visione ristretta dei processi comunicativi,
ruolo marginale della comunicazione
interna);
• È frustrante sul piano dei risultati
(frustrazione
dei
dipendenti,
poco
riconoscimento dei reali contributi di tutti).
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La comunicazione come network di persone
L’intera realtà umana e sociale appare più come un immenso
network comunicativo
in cui le persone trovano gli indizi che conducono alla corretta
interpretazione
Coinvolgere tutti intorno ad una progettualità rappresenta un
grande beneficio per qualsiasi organizzazione
La comunicazione come network di persone
Leonardo da Vinci riteneva che l’”altro”, ovvero la compagnia delle persone
fosse a completamento e specchio di sé, come elemento senza il quale non è
possibile la propria affermazione, come custode di esperienza e di
competenza a cui attingere e a cui cedere un po’ del proprio sapere
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La comunicazione come network di persone
Processo di arricchimento e di stimolo reciproco che le aziende
chiamano “impollinazione” o cross fertilization.
Sono proprio le relazioni interpersonali a costituire le componenti
fondamentali del capitale intellettuale d’impresa.
E’ il moderno concetto di creazione delle “reti”, ossia di una serie
di relazioni basate sulla reciproca fiducia e lo scambio di feedback.
Il modello inferenziale di Paul Grice
Produce
interpretazioni
Mittente
Destinatario
Produce
indizi
Inferenza = processo logico per il quale, data una o
più premesse, è possibile trarre una conclusione
Conferma o nega le ipotesi interpretative
Un modello di comunicazione si dice inferenziale quando l’ascoltatore
(destinatario) inferisce le intenzioni del comunicatore (mittente)
a partire dagli indizi che gli vengono offerti.
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Il modello inferenziale: i soggetti in primo piano
• La comunicazione ha successo
non quando gli ascoltatori
“decodificano” un messaggio,
ma quando inferiscono il
“voler dire” di chi comunica.
• Sono i soggetti a dare
significato ai messaggi, sulla
base di ipotesi e di un
contesto interpretativo.
• Mittenti e destinatari sono
in primo piano rispetto ai
messaggi,
in
un
gioco
relazionale continuo.
Perché usare il modello inferenziale?
Modello trasmissivo
Modello inferenziale
Enfasi sul messaggio
Enfasi sui soggetti
Cerca di dare omogeneità ai messaggi
Cerca di preservare le diversità interpretative
L’informazione si genera alla fonte
L’informazione si genera all’arrivo
Valorizza il messaggio letterale
Valorizza i processi interpretativi
Non richiede feed-back
Implica un processo di feed-back
Non considera i fraintendimenti
Tiene conto dei fraintendimenti
Guarda solo al contenuto
Guarda sia il contenuto che la relazione
Comunicazione come scambio di messaggi
Comunicazione come conversazione
permanente
Il modello inferenziale è più rispettoso dei reali processi comunicativi
che avvengono in azienda
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Il campo della comunicazione si allarga
Comunicazione come
pratica diffusa
Comunicazione come
attività organizzativa
Comunicazione
come trasmissione
• La
comunicazione
diventa
attività che incide nei processi
organizzativi
(conoscenze
diffuse,
saperi
informali,
comunità di pratica, innovazioni
locali, tecnologie a supporto).
• La
comunicazione
diventa
pratica diffusa di elaborazione
della
cultura
interna
(conversazioni, scambi informali,
passaparola, reti, narrazioni).
• La
comunicazione
diventa
attività di soggetti attivi in
tutte le parti dell’organizzazione.
Il nuovo modello: dal dipendente alla persona
• Fine della massificazione
(persone riconoscibili che comunicano ad altre
persone)
• Passaggio dalla passività alla attività
(interpretativa, generativa)
• Diversità nell’uso del linguaggio
(informalità)
• Attenuazione delle gerarchie
(comunicazione tra pari)
• Riconoscimento delle competenze
(responsabilità individuali)
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Il gioco dove tutti perdono…
Il comunicatore
I dipendenti
Raccoglie i contenuti
Produce i contenuti
Trasmette i contenuti
Ricevono la comunicazione
Classifica i contenuti
Filtra e valuta i contenuti
Controlla i contenuti
Il gioco dove tutti vincono…
I dipendenti
Producono contenuti
Ruolo attivo distribuito
Ciascuno dà il meglio rispetto alle proprie
competenze
Il comunicatore
Edita i contenuti
Contenuti ricchi, aggiornati, utili
Pubblicano i contenuti
Filtrano i contenuti
Arricchiscono i contenuti
Commentano i contenuti
Valutano i contenuti
Apre nuovi spazi
Gestisce le criticità
Stimola le discussioni
Coinvolge il personale
Facilita il coinvolgimento a tutti i livelli
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MODULO IV:
I due livelli di comunicazione
interna
I due livelli di comunicazione interna
I contenuti della comunicazione interna vanno distinti in due grandi famiglie
Contenuti relativi ad una
comunicazione d’informazione
Contenuti relativi ad una
comunicazione di coinvolgimento
Aumentano il livello di
conoscenza dei destinatari
Attivano energie psichiche
verso un determinato obiettivo
Fatti, cifre, nomi, dati,
elementi di scenario
Valori, minacce, sfide, rassicurazioni
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I due livelli di comunicazione interna
Regolamenti
Disposizioni organizzative
Procedure
Dati numerici
Normative
Comunicati
Comunicazione ufficiale
Conversazione informale
Storie
Suggerimenti
Narrazioni locali
Consigli
Conversazioni
Trucchi
Miti e rituali
Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• La comunicazione “fredda” ha la finalità di informare e
regolare i flussi informativi (orizzontali, verticali e/o
interfunzionali) e/o trasmettere con efficacia notizie,
procedure e disposizioni tese a essere conosciute da un
gran numero di persone, in tempi rapidi, al fine di
ottimizzare il processo organizzativo.
• La logica della comunicazione “fredda” è analitica,
descrittiva, asettica e oggettiva.
• È una comunicazione fondamentalmente ad una via
(anche se per essere efficace richiede sempre un minimo
di dialogicità).
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Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• Strumenti iconici:
– logo e marchio;
– manifesti e cartellonistica;
– modulistica e stampati;
– avvisi, bacheche, pannelli
luminosi, Sms;
– lettere e circolari.
Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• Stampa aziendale:
– newletter;
– house organ (“giornale
dell’organizzazione”);
– riviste;
– opuscoli e libri;
– rassegna stampa;
– l’agenda del Quadro*;
– libretto di accoglimento;
– i business creeds;
– ecc….
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Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• L’house organ*:
– è una pubblicazione aziendale, normalmente con cadenza
bimestrale, realizzata per aggiornare il personale interno
all’organizzazione circa le attività e gli obiettivi a medio
termine da raggiungere;
– stimola la partecipazione e il coinvolgimento dei
dipendenti rispetto all’organizzazione presso cui lavorano,
tenendoli aggiornati circa le attività che si stanno realizzando;
– favorire la circolazione delle informazioni tra i vari uffici.
• Contiene informazioni circa:
–
–
–
–
–
–
l’organizzazione e le sue attività;
le principali novità che riguardano tali attività;
le novità per l’immediato futuro;
la gestione del personale;
le notizie utili e i suggerimenti provenienti dai dipendenti;
le novità contrattuali, i concorsi interni, ecc….
Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• Info-points:
– luoghi fisici, aree dedicate ed attrezzature posti all’interno
delle strutture ed adibiti a centri di informazione dove le
persone possono trovare ed acquisire le informazioni più
importanti riguardo all’organizzazione, mediante manifesti,
circolari, ecc…;
– possono essere dotati anche di postazioni video che
presentano filmati su notizie istituzionali, informazioni di
qualità, iniziative, ecc…;
– per la loro efficacia è preferibile averli nei luoghi dove
generalmente sono ubicati i punti di ristoro; in posti
gradevoli e puliti; in spazi funzionali.
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Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• Audiovisivi:
– televisione a circuito chiuso
(casi di Tv aziendali più noti:
Enel, Monte dei Paschi di Siena,
Tele Pubblica Amministrazione,
Vodafone, Hewlett Packard);
– film e video istituzionali;
– videoconferenza
(corso
di
meeting, cicli di formazione
integrati da materiali cartacei,
comunicazione di messaggi
aziendali).
Gli strumenti “freddi” della
comunicazione interna
• Strumenti telematici:
– posta elettronica (e-mail);
– CD-ROM e cataloghi elettronici;
– internet, intranet e le reti
telematiche
(comunicazione
globale).
• Blog aziendale (o corporate blog):
– è uno strumento tipico del Web 2.0
applicato alle aziende;
– è una operazione di cultura
organizzativa che richiede soltanto
voglia di confrontarsi, di cogliere
l’occasione offerta dalla rete (lo ha
fatto Microsoft con “Channel9”; lo
hanno fatto in Italia: Fiat, Ducati,
Benetton, ecc…).
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Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• La comunicazione interna non è solo trasferimento di
informazioni, ma è anche e soprattutto attivazione di
atteggiamenti,
comportamenti,
strategie
e
tecniche mirate a fluidificare i flussi comunicativi che si
muovono sia orizzontalmente che verticalmente tra gli
attori dell’organizzazione.
• La comunicazione interna è, quindi, anche ascolto
organizzativo.
• Gli strumenti definiti “caldi” si fondano sostanzialmente
sulle strategie psicosociali, sulla considerazione della
forte rilevanza che hanno le variabili emotive legate
all’interazione tra le persone (colloqui individuali e/o di
gruppo, riunioni, convention, ecc…).
La comunicazione interpersonale
È un fattore di rilevanza strategica nell’ambito
dell’attività di comunicazione interna perché
permette di comunicare in maniera non mediata
E’ la vera
dimensione
sostanziale della
condizione umana
e implica la
reciprocità
Indica ogni modalità
di comunicazione
verbale e non
verbale tra due o
più persone
27
La comunicazione interpersonale
• Affinché l’emittente risulti efficace nella propria azione
comunicativa, deve:
– individuare il destinatario;
– scegliere i veicoli con i quali vuole comunicare;
– abituarsi a descrivere la realtà nella sua
fenomenologia, in maniera più oggettiva possibile;
– accertarsi che gli strumenti di ricezione del
destinatario siano in grado di raccogliere fedelmente il
messaggio;
– compilare il messaggio, cercando di distinguere i fatti
dalle proprie sensazioni e sentimenti (“Se ho ben
capito…”; “Vuoi dire che…”), per essere sicuri di dire e
ricevere lo stesso messaggio.
La comunicazione interpersonale
• Gli ostacoli simmetrici tra emittente e ricevente
sono stati classificati in tre gruppi:
– elementi oggettivi: mancanza di chiarezza nell’esporre
concetti;
– elementi di personalità: influenza dei quadri di
riferimento personali che producono parzialità di
trasmissione da parte dell’emittente e deformazione
nell’interpretazione da parte del ricevente;
– elementi psicosociologici: riguardanti i ruoli e i climi
psicologici in cui si svolge la comunicazione.
28
La comunicazione interpersonale
• Per comunicare in modo persuasivo e convincente, colui
che si esprime deve fare in modo che i destinatari:
– ascoltino effettivamente ciò che viene detto loro e
vedano ciò che viene loro mostrato;
– comprendano quanto viene detto loro;
– siano d’accordo con quanto ascoltano;
– agiscano di conseguenza;
– effettuino il feedback (di perseguimento del fine, di
apprezzamento, di autoconsapevolezza)*.
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Comunicazione interpersonale:
– colloqui ed interviste nei contesti
organizzativi:
• relazione comunicativa, tra due (o più)
soggetti, che implica la raccolta di
informazioni, caratterizzata da aspetti di
contenuto ed aspetti di processo;
• sono sistemi relazionali dinamici.
– Colloquio  motivazione intrinseca al
rapporto (rapporto tra i soggetti
coinvolti, focalizza l’attenzione sul “come
viene fatto”).
– Intervista  motivazione estrinseca al
rapporto (contenuti oggettivi, focalizza
l’attenzione sul “come viene detto”).
29
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Il contesto riveste sempre un’influenza sulla
comunicazione interpersonale, nel senso che può
ostacolarla o stimolarla.
• Le tre dimensioni di analisi del contesto:
– dimensione psicologica  l’atmosfera entro la quale si
svolge la comunicazione (empatia o freddezza
comunicativa, serietà o umorismo, formalità o
informalità);
– dimensione temporale  include sia il tempo
quotidiano che il tempo storico in cui ha luogo l’atto
comunicativo;
– dimensione sociale  relazioni di status e/o ruolo che i
poli del processo comunicativo giocano (atteggiamenti,
costumi culturali, valori, norme vigenti, ecc…).
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Gli aspetti dinamici possono differenziare i vari tipi di
colloquio/intervista attraverso:
– la maggiore o minore centratura su uno o sull’altro
dei
partecipanti
all’interazione
(intervistatore
o
intervistato);
– lo stile di conduzione da parte dell’intervistatore (duro,
amichevole/permissivo, consultivo, partecipativo);
– la conoscenza approfondita dei meccanismi di difesa
identificazione, sublimazione, isolamento, ecc…) messi in
atto dall’intervistatore;
– la conoscenza e la gestione delle proprie contromisure
collusive
o
difensive
(imbarazzo
ansioso,
intellettualizzazione o assoggettamento, ecc…).
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Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Gli ambiti nei quali viene utilizzato il colloquio/intervista
nelle organizzazioni possono individuarsi in almeno sei
situazioni della vita organizzativa:
–
–
–
–
–
–
–
–
la selezione del personale;
la valutazione delle prestazioni;
la valutazione del potenziale;
l’analisi del clima organizzativo;
il counseling;
lo sviluppo delle competenze;
contesti di miglioramento;
situazioni di coaching.
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Comunicazione interpersonale:
– colloqui/interviste di gruppo:
• sono
una
utile
premessa
alla
progettazione di sondaggi a larga scala;
• possono essere a domande strutturate,
semistrutturate o libere.
– La modalità dell’intervista di gruppo
più utilizzata nei contesti organizzativi
è il focus group.
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Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Il focus group è una tecnica di rilevazione sociale che
si articola in una discussione di non oltre un paio di ore,
non rigidamente strutturata, tra un piccolo gruppo di
persone su alcune argomentazioni poste dal moderatore.
• Il focus group permette di studiare direttamente le fonti
e le condizioni di azione all’interno dell’organizzazione
e il risultato è una descrizione del sistema sociale,
operativo e comunicazionale.
• La produttività di tale tecnica sta nel fatto che i soggetti
intervistati, in piccolo gruppo, si focalizzano sui problemi
dell’organizzazione, in maniera diretta ma dinamica.
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Le domande utilizzate in un focus group possono essere:
– domande di apertura: stimoli posti ai partecipanti;
– domande di introduzione: introducono l’argomento a
livello cognitivo;
– domande di transizione: approfondiscono la riflessione
sull’argomento di indagine;
– domande chiave: entrano nel cuore della tematica;
– domande finali: identificano e selezionano gli aspetti
più importanti.
32
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Le riunioni aziendali sono uno
strumento per:
– scambiarsi delle informazioni e
relazioni tra i partecipanti;
– riconoscere i meriti ai migliori
dipendenti;
– rafforzare
lo
spirito
di
appartenenza all’organizzazione
da parte di tutto il personale;
– stimolare e motivare a fare
sempre meglio.
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Le riunioni di successo:
– sono preparate accuratamente in anticipo (Il perché si
fa la riunione? Chi deve esporre i singoli temi? Quali
informazioni si devono dare? In che modo si deve
presentare il materiale? Quando si devono trattare i
singoli argomenti?);
– si devono avvalere di oratori che sappiano comunicare
in maniera corretta, chiara, senza riserve ed
incertezze mentali;
– si devono saper dirigere, trattare gli argomenti in
modo da raggiungere gli obiettivi prefissati.
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Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Le riunioni, generalmente, si dividono in quattro tipi:
– riunioni per informare (briefings, conferenze);
– riunioni per valutare (gruppi operativi che esaminano
assieme un argomento o un problema);
– riunioni per decidere (gruppo di persone a cui
vengono affidate responsabilità nella conduzione di
reparti o di funzioni);
– riunioni per progettare (riunioni di formazione che
comprendono: trasmissioni di conoscenze tra i
partecipanti, attività di analisi, decisioni).
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Qualsiasi riunione (informativa, formativa, decisionale)
non deve rimanere priva di conclusione adeguata, anche
se parziale.
• Le decisioni dovranno riguardare:
– la definizione degli obiettivi da raggiungere;
– la designazione dei responsabili;
– la scelta dei mezzi;
– la determinazione dei tempi di esecuzione;
– il fissare, eventualmente, la data di una nuova
riunione.
• Importante è anche gestire il dopo-riunione, attraverso
una comunicazione scritta che metta a conoscenza tutti i
partecipanti delle decisioni prese.
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Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Open house o Family day (tra le più
famose ci sono quelle della Fiat che la
fece in occasione per il lancio della
Punto);
• Convention (incontri periodici basati su
spettacolarità
con
forte
valenza
motivazionale);
• riti e rituali (accoglienza, avanzamento
di carriera, gite aziendali, ecc…);
• Cerimoniale (gestione dei grandi
eventi);
• incontri informali (premiazioni, cene,
testimonianze, ecc…);
• museo aziendale o museo d’impresa.
Gli strumenti “caldi” della comunicazione interna
• Il museo aziendale:
– è considerato un potente strumento per rinforzare e
differenziare le strategie di comunicazione interna;
– è un “spazio complesso” dove viene sistemata una
raccolta di oggetti, documenti, fotografie e/o prodotti
attinenti alla storia e alla produzione dell’azienda;
– crea e diffonde valore ed è un modo per
differenziarsi;
– propone un tipo di percezione, oltre che visiva,
soprattutto sinestetica e prossemica.
• Attualmente in Italia se ne calcolano circa 100: l’archiviomuseo della Piaggio, il museo Zucchi, di Alessi, del
cappello Borsalino, ecc…).
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Impatto sulla gestione delle RU
Autoritario
burocratico
Paternalistico
relazionale
Manageriale
Professionale
Il risultato
dipende da:
Rispetto delle
regole
Quantità e
qualità del
lavoro
Capacità
individuale
Competenza e
sinergia
Comportamento
atteso:
Esecuzione
conforme
Impegno
Discrezionalità
Rischio
Mantenimento
e
miglioramento
standard
Modello di
relazione capodipendente
Disposizione
Coinvolgimento
Partecipazione
Autonomia e
regia
Modello di
integrazione:
Passivo
Passivo
Collaborazione
attiva
Realizzare e
pensare
Criteri di
riferimento della
prestazione
Compiti
Produttività
Obiettivi
Standard
professionali
competitivi
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