Corso di Laurea Specialistica in
Scienze delle professioni sanitarie
della prevenzione
Empoli, 26-27 gennaio 2010
Scienze della prevenzione nell’analisi
di comunità e dei contesti
professionali
Dott. Mirko Mazzurana
Argomenti della discussione






Metodi e teorie organizzative
L’Analisi sistemica
Alcuni strumenti di gestione
La diagnosi organizzativa
Applicazione degli strumenti di gestionecoordinamento-pianificazione
Elementi per una nuova prevenzione
Introduzione
I problemi di:
 Gestione
 Ottenimento risultati attraverso il lavoro di più persone
 Della loro supervisone e coordinamento
sono da sempre stati affrontati
Lo studio sistematico all’interno delle organizzazioni è
incominciato in tempi recenti e si è sviluppato in relazione
all’evoluzione delle stesse. I modelli teorici ci aiutano a
spiegarla e rappresentano un utile strumento di conoscenza e
comprensione del proprio contesto organizzativo con le sue
articolazioni, meccanismi di funzionamento e linee di sviluppo.
Il Professionista “moderno”


Capacità/competenze professionali di analisi della
propria organizzazione (interni) per migliorare
efficacia-efficienza e qualità delle prestazioni e
processi ( metodi e strumenti di management )
Capacità/competenze di pianificare gli interventi di
prevenzione-controllo (esterni) adatti al contesto e
alle priorità emergenti in un ottica di miglioramento
della salute e sicurezza.
L’evoluzione delle organizzazioni
Per organizzazione si intende comunemente un
complesso di persone e beni orientato al
raggiungimento di specifiche finalità. Si
distinguono due aspetti:
 Struttura, tecnologia, norme.
 Costituita da persone con percezioni, interazioni.
Questi due aspetti prevedono strumenti di direzione
differenti ( hard e soft )
Queste realtà sono state diversamente interpretate
nel corso del tempo con differenti strategie di
gestione
Analisi organizzativa
Uno strumento di gestione e
miglioramento delle attività
Obiettivi
Fornire delle indicazioni per un’efficace
metodo di analisi organizzativa e di
adozione di utili strumenti e metodi di
lavoro
Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come macchina
 Approccio classico
Taylor ( one-best-way)
Weber ( modello burocratico )
Fayol
…..
Principi dell’approccio classico
( scientific management )



Principio gerarchico
Unicità di comando ( revisione Mooney e Reiley: staff-line)
Principio dell’eccezione ( trasferimento processi
decisionali routinari )


Ampiezza del controllo
Specializzazione
( alto rapporto capi/subordinati )
Teoria della direzione scientifica del lavoro











Modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali
Divisione del lavoro accurata (unicità comando)
Selezione risorse idonee all’esecuzione lavoro
Salario determinato dall’attività svolta
Orientato al miglioramento dei livelli di efficienza dei processi produttivi
e amministrativi
Definizione netta dei confini dell’organizzazione
Circoscrizione della soggettività e discrezionalità individuale
Ricerca di fattori di stabilità, sicurezza e ripetitività
Massimizzare l’efficienza produttiva con la specializzazione del lavoro
Analisi e scomposizione delle attività, standardizzazione delle procedure
attraverso sistemi di codifica di compiti e mansioni
Attribuzione alle persone di ruoli di semplici esecutori di compiti e
mansioni
Teoria della burocrazia
Le organizzazioni vanno studiate in relazione all’agire sociale:

Agire razionale rispetto allo scopo

Agire razionale rispetto ai valori

Agire affettivamente

Agire tradizionalmente
Ad ogni tipo di autorità ( legata alla teoria del potere ) si associa una diversa
struttura amministrativa:

Autorità tradizionale

Autorità carismatica

Autorità legale-razionale ( a cui associa la burocrazia come forma
amministrativa )
Caratteristiche:

Stabile divisione del lavoro ( competenze )

Gerarchia di uffici

Separazione tra proprietà personale e dell’ufficio

Selezione personale su base di qualificazioni tecniche

Impiego visto come carriera e protezione
L’applicazione dell’approccio
classico in Sanità






Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti
Modelli organizzativi orientati a massimizzare
l’efficienza
Definizione top-down dei modelli organizzativi
Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei
meccanismi di carriera
Modello di incentivazione secondo un criterio
quantitativo delle prestazioni
Enfasi sulla variabile dell’assetto organizzativo
Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come organismo
 Approccio
Modello relazioni umane ( Elton Mayo )
L’organizzazione come sistema
Altre:
L’approccio situazionale (organicità variabile in ragione
della situazione )
Organizzazione e tecnologia
(tecnologia variabile
interpretativa:
processi produttivi routinari-modello org. Burocratizzato
processi produttivi variabili-modello org. Flessibile che punta r.u.
Organizzazione e ambiente
(org. come adattamento al
contesto attraverso il controllo e la previsione d’influenza )
Teoria delle relazioni umane




Livelli di produttività correlati ai livelli di soddisfazione delle persone
l’organizzazione è condizionata anche da fenomeni sociali e psicologici;
Sentimenti, aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti
influenzano l’esecuzione di compiti organizzativi
Stile direzionale ispirato alle relazioni attraverso comunicazione e
partecipazione
IN EVIDENZA



Centralità del fattore umano
Concetto di organizzazione informale
Scala dei bisogni
Applicazione del modello in
Sanità
Porre attenzione su:
La natura dei rapporti interpersonali
 Lo spirito di équipe
 Le condizioni demotivanti
 I conflitti
 Il potere reale e non quello formale
 Enfasi sulla variabile di stile di direzione
Approccio sistemico





Organizzazione come sistema
(sistema, sistema
aperto, omeostasi-autoregolamentazione, differenziazione e
integrazione, varietà dei meccanismi regolatori e di risposta )
Rapporto del sistema organizzazione ed
ambiente di riferimento
Forte flessibilità ed adattabilità di impiego
Approccio contingente just in time
Produttività come risultato del processo di
trasformazione coordinato delle sue parti
Finalità del Modello Sistemico





Capacità di adattamento ai
vincoli/opportunità ambientali
Aggiustamento di struttura organizzativa,
meccanismi operativa e cultura organizzativa
Considerazione dei processi tecnici svolti
(metodiche assistenziali)
Attenzione privilegiata ai processi
organizzativi ed ai meccanismi operativi
Sull’approccio sistemico si basa l’analisi
organizzativa
Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come ologramma-cervello
Nei contesti organizzativi avanzati si assiste ( in risposta ai cambiamenti
continui ) all’ingresso di nuovi concetti, metodologie e competenze:
qualità totale, organizzazione per processi, organizzazione snella, … ) La
metafora è una utile chiave di lettura per inquadrare qs aspetti.

Caratteristiche
Scopo ( non solo adattarsi ma rinnovarsi )
Visione condivisa ( allineare l’andamento reale alla visione e non la
previsione all’andamento reale )
Competenze ( perdono importanza ruoli a vantaggio di competenze in
rinnovamento costante e capacità di apprendimento )
Centralità sul gruppo di lavoro (ruolo collettivo)
Versatilità ( perde di valore la specializzazione )
Decentramento gestionale
Clima e integrazione orizzontale
Sistemi informativi
L’organizzazione snella (lean organization)
Nato in Toyota è stato sperimentato anche in ambito sanitario
( USA, UK, ..).
Criticità: Applicabilità modello nelle diverse culture
I principi della teoria sottotante lean thinking:
 Definire il valore dei singoli prodotti
 Identificare il flusso di valore per prodotto
 Fare in modo che il valore scorra senza ostacoli
 Far si che il cliente “tiri” il valore dal produttore ( istituire servizi
in linea con le richieste e nel momento del bisogno – il tempo trascorso in fila è
spreco )

Perseguire la perfezione
( attraverso la standardizzazione dei processi )
L’organizzazione snella (lean organization)
Il funzionamento del modello è basata sulla ricerca del cuore
del problema, cioè da come viene svolto il lavoro e della
ricerca dei motivi per il quale quel processo-attività non
raggiunge l’eccellenza.
Lo strumento utilizzabile è la tecnica dei 5 perché ?
Obiettivo della lean organizaztion è di organizzare l’attività in
funzione del cliente ( più efficienza per un prodotto sempre
migliore ) attraverso il trasferimento delle logiche di
controllo e governo dal management ai dipendenti.
Il dirigente nei vari tipi di organizzazione



In tale tipo di org. (con approccio meccanicistico ) il dirigente
ha :
 Una cultura orientata alla standardizzazione, painificazione,
tecniche qualitative e org. formale. OBIETTIVI tesi
all’efficienza e volume prestazioni
La maggior complessità delle aziende qualificabili come
organiche richiede figure dirigenziali con caratteristiche di:
 Efficacia, capacità decisionale, visione sistemica,
orientamento sul risultato, con uso di metodi moderni di
gestione e ricerca
Nell’org.rappresentate dalla metafora dell’ologramma-cervello
le risorse chiave sono la conoscenza e l’apprendimento:
l’azione richiesta ai dirigenti è comunicativa e pedagogica
L’analisi organizzativa:
uno strumento del management


Uno strumento di lettura delle organizzazioni
complesse finalizzato a rendere più razionali gli
interventi.
L’analisi organizzativa:



Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e
permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di
essi
Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e
incongruenze e per indirizzare la riprogettazione
Uno strumento di registrazione delle situazioni org.
Modello di ANALISI
SISTEMATICA



NON ESISTE UNA “RICETTA”
ORGANIZZATIVA
ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E
CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA”
LA VISIONE SISTEMATICA
DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce un
modello di analisi organizzativa
“GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una
coerente progettazione organizzativa.
Concetto di ORGANIZZAZIONE
dal greco “organon” ( strumento, organo fisico ) e da
“ergon” ( lavoro, opera, esecuzione )
quando c’è la presenza di un’attività finalizzata al
conseguimento di risultati complessivi adeguati, svolta da
più parti di un insieme coordinato di elementi.


Buona organizzazione: quando l’attività
viene svolta da un insieme coordinato
di elementi, che si integrano al meglio
per conseguire risultati
complessivamente adeguati
Disorganizzazione: quando si confonde
l’organizzazione con l’organizzarsi.
L’analisi sistemica: il concetto di
SISTEMA




E’ un insieme di elementi fra loro legati da un
rapporto di interdipendenza dinamica ed
organizzati per raggiungere uno scopo
Concetto della relatività (anche sottosistemi )
L’analisi centra l’attenzione su questi rapporti
Il primo passo è assimilare un’org. A un
sistema è il primo passo dell’analisi sistemica
ANALISI ORGANIZZATIVA

È un metodo cognitivo che si propone di
conoscere i meccanismi che
regolano il funzionamento di un’azienda
e di comprendere le relazioni e le
interconnessioni esistenti tra
fenomeni economici, professionali, etici,
sociali
L’analisi sistemica
dell’organizzazione



Approccio analitico: esamina gli
elementi che costituiscono un sistema
Approccio sistemico: centra
l’attenzione sui rapporti e le reciproche
influenze che legano fra loro i diversi
elementi
I due approcci NON sono in antitesi,
anzi sono complementari fra loro
I concetti dell’analisi sistemica
Le caratteristiche principali dei sistemi
organizzativi sono:
 L’apertura all’ambiente esterno
 La coerenza delle parti
 Nessi di multicausalità ( o plurieffetti ) delle
azioni sugli elementi del sistema
Adozione analisi sistemica nelle
realtà organizzative
Contesto
Esterno
(input)



Sistema
organizzativo
Contesto
Esterno
(output)
Il sistema è “dinamico”, con un grado di
apertura rispetto al contesto esterno che
si manifesta attraverso due flussi:
Uno di entrata o fattori d’ingresso (input)
Uno di uscita o beni/servizi in uscita
(output)
Considerazioni iniziali
In una diagnosi organizzativa è importante verificare come il
sistema organizzativo fronteggia le diverse criticità degli INPUT
( COMPLESSITA’ DI GOVERNO ) e OUTPUT ( COMPLESSITA’ DI
EROGAZIONE ).
Spesso si è sottovalutato questa funzione di presidio di
frontiera tra contesto e sist. org..
Qualsiasi diagnosi o riprogettazione di impianto org. non può
prescindere dalla lettura dei legami di congruenza esistenti tra
il sistema interno organizzativo e la qualità, quantità e criticità
stimata dei fattori in ingresso e uscita.
Nell’analisi sistemica interna all’organizzazione scegliere la
categoria di analisi più appropriata
Modello di lettura sistemico
INPUT
PROCESSI
OUTPUT
SISTEMA
ORGANIZZATIVO
Processo di elaborazione
legislazione
risorse umane finalizzato e frutto di
risorse tecnologie interdipendenze dinamiche
tipologia di utenza
dati epidemiologici MODELLO DI LETTURA
risorse economiche
INTERNA
contesto socio-politico
Struttura di base
valori sociali
ecc.
prodotti
beni e servizi
ricavi
immagine
informazione
formazione
ecc.
Meccanismi operativi
processi sociali
Variabili di contesto interno:
v. Individuali
v. Sociali
v. Tecniche
v. Istituzionali
Fattori che costituiscono
il sistema organizzativo
Outcomes
Struttura di base
Elementi significativi:
 La divisione gerarchica
 La divisione delle funzioni, mansioni, compiti
 La divisione degli spazi fisici e ambientali
 La divisione delle risorse umane
 La divisione attribuzione risorse tecnologiche
 La divisione attribuzione risorse economiche
Approfondimento su alcuni elementi

L’organigramma
(posizioni in line e
di staff)

Tipi di relazione fra diversi
operatori nella struttura di
base:

Gerachiche ( definito da un
rapporto di responsabilità )
 di contenuto organizzativogestionale
 di contenuto specialistico e
assistenziale

Funzionali ( collaborazione
finalizzata al risultato comune )
Tale suddivisione ci consente
di determinare la natura dei
problemi durante l’analisi in
modo da facilitare
l’individuazione dei rapporti
causa/effetto e le
responsabiulità gestionali
L’analisi di quelle funzionali
consente di individuare le attività
che necessitano di più operatori
e/o U.O.
I Meccanismi Operativi
( regole di governo )
La struttura di base definisce un quadro statico
dell’organizzazione :
“dove”
“chi”
“cosa”
Ma non definisce le regole di dinamica
organizzativa:
“come”
“quando”
Questi aspetti sono dettati dai meccanismi
operativi, che rappresentano le “regole ufficiali”
dell’organizzazione
Servono per “governare” i fenomeni di
funzionamento








Logiche informative
Modelli di presa di decisione
Sistemi di valutazione e controllo dei risultati
Protocolli di lavoro o specifiche di produzione
Procedure di controllo delle risorse
Sistema di selezione, formazione e gestione
personale
Criteri e regole di sviluppo
Procedure premio/sanzione
In sintesi





A garantire “omogeneità” e “visibilità”
rispetto a processi ritenuti importanti
Ad evidenziare ed orientare l’attività
organizzativa. ( creazione reticolo di m.o. )
Ad indirizzare e limitare la discrezionalità
e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione
ufficialità
impersonalità
I processi sociali
Sono definibili come “comportamenti”
personali e collettivi che gli individui,
appartenenti ad una determinata
organizzazione, mettono in atto rispetto
ad essa.
Necessitano di Sottocategorie:
Comportamenti di accettazione
Comportamenti di rifiuto
Comportamenti di compensazione
Processo sociale di
accettazione


Tutti quei comportamenti sociali ed
individuali che dimostrano il “consenso”
degli appartenenti ad un’organizzazione,
rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni
della struttura di base e dei meccanismi
operativi messi in atto
Gli attori si “identificano” con
l’organizzazione
Processo sociale di rifiuto


Tutti quei comportamenti sociali ed
individuali che dimostrano il “dissenso”
degli appartenenti ad un’organizzazione,
rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni
della struttura di base e dei meccanismi
operativi messi in atto
Gli attori “non”si “identificano” con
l’organizzazione
Processo sociale di
compensazione



Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o
discrezionali” che, in assenza di indicazione
da parte della Struttura di Base o dei
Meccanismi Operativi (o in presenza di
indicazioni contraddittorie) costituiscono una
sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a
raggiungere “intuitivamente” gli scopi
presunti dell’organizzazione
Sintomo di carenza di progetto organizzativo
o sua incongruenza
Natura contraddittoria
Processi sociali congruenti con
gli obiettivi
I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a
formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione
Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale
della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi
sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si
avvalgono
 Meccanismi operativi di selezione
 Meccanismi operativi premianti
 Attività di formazione
 Stili di comando
La diagnosi organizzativa


Il modello di analisi sistemica può diventare
un utile strumento di “diagnosi ” di un
contesto organizzato, in modo da:
Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze”
di un’organizzazione
Orientare gli interventi di riprogettazione
Percorso di indagine delle congruenze
Si inizia dallo “stato dei beni/servizi in
uscita” e si “interroga” l’impianto
organizzativo, mantenendo la sequenza
d’analisi:
 I fattori d’ingresso
 La struttura di base
 I meccanismi operativi
 I processi sociali
Percorso di analisi
1° Tappa
 Disaggregare, distinguendoli per categorie
omogenee, i beni/servizi in uscita per alta
importanza e alta criticità
 Importanza: Priorità suggerita dai bisogni o
politicamente scelta
 Criticità: Difficoltà verificabile di erogazione del
bene o servizio
Percorso di analisi



1. livello di analisi
Esaminare i fattori d’ingresso che maggiormente
concorrono ai beni/servizi sotto analisi
Verificare della congruenza tra la quali-quantità dei
fattori in ingresso e i beni/servizi sotto esame
Percorso di analisi




2. livello di analisi
Analizzare le componenti del sistema organizzativo
(strutture di base, meccanismi operativi, processi
sociali)
Se i fattori esistono ed entrano nel sistema si passa ad
analizzare quanto e come la struttura di base prevede di
allocare mandati e risorse in grado di riceverli. Indagare se
definiti: mandati, imputazione di potere, divisione risorse,..
Va verificata l’esistenza delle condizioni di struttura di
base che permettono di presidiare e amministrare
l’assunzione e la congruenza tra output e input
Percorso di analisi




2. livello di analisi
Una volta definiti i dati di struttura di base
l’attenzione si sposta a livello dei meccanismi
operativi.
I meccanismi operativi definiscono le regole del gioco
che governano e orientano l’interazione e l’azione dei
settori e mandati.
Le regole che governano l’uso delle risorse, le
modalità di lavoro e il raggiungimento degli obiettivi
rinforzano e legittimano l’azione organizzativa
Percorso di analisi


3. livello di analisi
Analizzare la presenza di problemi nei processi
sociali frequentemente individuabili in:



Eccessi di comportamenti di rifiuto
Ricorso alla compensazione in senso negativo (
individualismo )
Le soluzioni possono essere diverse e adattate
alla specifica situazione.
Tappe del percorso: strumenti di
orientamento all’analisi organizzativa



1. Stima dei beni/servizi in uscita Esercitazione SCHEDA 1.doc
2. definizione e stima dei fattori in ingresso Esercitazione
SCHEDA 2.doc
3. esame di come le struttura organizzativa processa
i fattori in ingresso – verifica congruenza Esercitazione
SCHEDA 3-4.doc



Alcuni indicatori di incongruenza/carenza:
Struttura ( presenza di meccanismi di
compensazione )
meccanismi ( agire senza un governo )
processi sociali ( eccesso di comportamenti di rifiuto
non costruttivi e compensazione strumentale )
Macrocategorie stimolo all’analisi
sistemica di sistemi sanitari
Tempo
Risorse economiche
Risorse umane
Ambienti fisici
Tecnologia
Professionalità
Stili di comportamento
Bisogni della
popolazione
Contesto economico
Domande popolazione
……
Struttura di base
Divisione gerarchica
Divisione funzioni,mansioni,compiti
Divisione spazi fisici
Divisione organico
Divisione risorse economiche
Divisione risorse tecnologiche
Meccanismi operativi
Criteri espliciti di decisione
Criteri espliciti di valutazione e di
controllo (persone e/o prestazioni)
Sistema informativo ufficiale
Metodi di lavoro ufficiali
Criteri esplicativi di utilizzo della risorse
economiche
Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse
tecnologiche
Processi sociali
Accettazioni
Rifiuti
Compensazioni
Stili di comando
Prevenzione
Educazione socio sanitaria
Diagnosi (mappatura)
Terapia (bonifica)
Outcomes
Riabilitazione
Custodia lungodegenza
Sviluppo organizzativo
Sviluppo professionale
……..
GLI “OUTCOME”



Gli “outcome” rappresentano i RISULTATI in
termini di SALUTE; in pratica sono il valore
aggiunto dei prodotti sanitari
Sono soluzioni che tendono a migliorare la
“salute” del paziente, la disabilità, la qualità
della vita
Rappresentano la “risposta attesa” in termini
di “miglioramento della salute”
Mappatura del processo
Trova un suo fondamento nell’analisi sistemica.
E’ la descrizione in sequenza ed in dettaglio del flusso di
processo.
 Grazie allo sviluppo della mappatura dei processi ed
alla loro scomposizione in singole attività si riesce a
comprendere come e perché sono state impiegate
determinate risorse.
Si può attuare attraverso:
 Il diagramma di flusso o flow-chart
 La matrice prodotto-processo
 La matrice di responsabilità
Diagramma di flusso o flowchart
E’ un metodo di rappresentazione
grafica che elenca in sequenza le
attività che sono svolte all’interno di un
processo
Può essere:
 Diagramma sintetico del processo
 Diagramma di dettaglio
Diagramma sintetico e di dettaglio
Si identificano solo
le principali fasi
del processo.
Si utilizza una
simbologia specifica,
rendendo visibili i
punti di decisione,
informazione sui flussi
e sugli output
prodotti
accettazione
Richiesta Nip
valutazione
Valutazione del caso
Emissione parere
Emissione di parere
Analisi della richiesta Erogazione della
di visita di idoneità
prestazione medica
Inizio o Fine
Operazione Generica
Decisione
Matrice di responsabilità


Serve per identificare chi è responsabile
della presa di decisione, quindi l’attore
dello specifico processo o attività
Si elencano l’attività decisionali e si
incrociano con le relative attività,
evidenziando le zone dove sono
presenti doppie responsabilità o zone
dove la responsabilità è di nessuno
Un esempio
FASE INCHIESTA INFORTUNI
Diagramma di flusso flow chart.doc
Matrice delle responsabilità Matrice resp.doc
Diagramma di Gantt


GANT.doc
Permette di visualizzare immediatamente
le attività singole o interferenti incrociate
con il tempo o con i costi
Serve per le varie fasi del processo:
- per l’analisi
- per la programmazione
- per il controllo
Relazione Tipologia organizzative e
profilo sistemico
Paternalistico
Sistema chiuso

STRUTTURA DI
BASE: è rigida e definita;
rappresenta l’impianto più
determinante;



Struttura di base: presente

Meccanismi operativi:
Meccanismi operativi:
massimo grado di rigidità e
ritualità;
Processi sociali: codificati
per tutta la scala gerarchica,
ma i controlli della devianza
sono applicati solo ai bassi
livelli della gerarchia

in modo sfumato;
sono
genericamente definiti e,
comunque i vertici possono
derogare rispetto alle norme
;
PROCESSI SOCIALI:
il vertice tende a controllare
in termini adattivi tutti i
processi
Relazione Tipologia organizzative e
profilo sistemico
burocratico



tecnocratico/efficientista
Struttura di base: meno rigida e  Struttura di base: più
meno definita rispetto ai sistemi
elstica all’organizzazione e
chiusi;
MECCANISMI
OPERATIVI: sono rigidi e
definisce le funzioni e gli
obiettivi;
burocratici (procedure di controllo  Meccanismi operativi:
sono ritualizzate);
numerosi, complessi, in rete;
Processi sociali: tutti i processi
vengono proceduralizzati in termini  Processi sociali: di
adattivi
notevole importanza e
rilevanza
Relazione Tipologia organizzative e
profilo sistemico
Sistema socio culturale



Struttura di base: poca
rilevanza
Meccanismi operativi: in
minima parte;
Processi sociali: grossa
forza d’incidenza nei momenti
“vincenti” dei valori professati e
praticati, ma degrado nei
momenti in cui i valori “guida”
non tengono insieme il sistema
Riflessioni
Finora abbiamo fatto solo la diagnosi ?
E la terapia ?
Si trova attraverso la riprogettazione
dell’inside ( modifica struttura base,
meccanisni operataivi, processi sociali )
o revisione modifica degli input e output
Applicazione dell’analisi sistemica al
processo di inserimento neo-assunto
Output: formazione neo-assunto ( diagnosticato
come importante e critico)
Ci si è accorti che la qualità del percorso di
inserimento non è presieduta e inefficace
(scarsa operatività)
Input: n. e tipo di operatori, forte turn over,
preparazione pedagogica, carichi di lavoro,
tempo, …
Applicazione dell’analisi sistemica al
processo di inserimento neo-assunto
La criticità organizzativa viene individuata nei
seguenti fattori:
Assenza di presa in carico “ufficiale”
Variabilità fattori in ingresso
Complessità del percorso “formativoinserimento”neo-assunto
Disaffezione al ruolo di tutor
Promiscuità di studenti e neo-assunti ( con obiettivi
diversi )
Richiesta di collaborazione e condivisione tra colleghi
Applicazione dell’analisi sistemica al
processo di inserimento neo-assunto
Struttura di base: Non identificata la linea gerarchicofunzionale di chi fa cosa. Composizione spazi non
funzionale.
Meccanismi operativi: assenza di percorsi di
inserimento pianificati e formalizzati (lasciati alla
discrezionalità dell’operatore casuale) . Presenza di procedura
generale neo-inserimento struttura centrale.
Processi sociali: prevalentemente di compensazione
Applicazione dell’analisi sistemica al
processo di inserimento neo-assunto
L’analisi ha permesso di delineare i fabbisogni richiesti e il
gap-formativo dei neo-assunti in relazione all’esigenze
dell’U.O.
Ipotesi riorganizativa - progetto di miglioramento:
Creazione di alcune condizioni di strutture di base
(organizzazione spazi di lavoro inserendo un neo-assunto con collega esperto in
modo da socializzare più velocemente il modus operandi richiesto dall’organiz )
meccanismi operativi: studio e condivisione di un percorso di
inserimento con fasi-tempi-responabili e strumenti informativi di verifica
in progress
Processi sociali: Richiesta ECM del progetto/percorso di
miglioramento come FSC
Applicazione dell’analisi sistemica al
processo di inserimento neo-assunto
IN FASE DI SPERIMENTAZIONE: progetto rivisto neoassunto.doc ; scheda addestramento.doc
Svantaggi:
Autogestione orientata
Cambiamento difficile da digerire
Poca possibilità di fuga dalle responsabilità
Vantaggi:
Inserimento lavorativo facilitato
Percorso guidato
Coinvolgimento e condivisione del progetto
Riconoscimento attività
Schema analisi organizzativa
COMUNITA’
S.d.B.
Bisogni
di salute
Domanda
Risorse
M.O.
Prodotti
finali
Risultati
attesi in
salute
Processi
input
sistema
output
outcome
Fasi dell’analisi sistemica





1^ fase: analisi delle congruenze tra fattori in
uscita ed in entrata
2^ fase: analisi delle congruenze tra risorse e
strutture di base
3^ fase: congruenze dei meccanismi operativi
rispetto ai mandati organizzativi
4^ fase: analisi delle congruenze tra struttura
di base, meccanismi operativi e
comportamenti degli individui (punti di
debolezza e di forza,aree di miglioramento)
5^ fase: eventuale riprogettazione
organizzativa
Schema analisi organizzativa di una “U.O. PSAL Pareri NIP “
BISOGNI IN
SALUTE
DOMANDA
RISORSE
PROCESSI
PRODOTTI
RISULTATI IN
SALUTE
- Aspettative
( da parte degli
utenti )
-
Dell’azienda
-(richiesta
erogazione della
prestazione)
- Sistema
informativo
(efficiente ?)
- Sistema
informatico (n°
p.c. sufficienti,
programmi
adeguati, ecc. ?)
- Personale (
numero
sufficiente,
qualificato,
preparato,
motivato,
assente, puntuale,
ecc. ?)
- Spazi dei locali
(adeguati ed
idonei ?)
-Attrezzature
tecniche
(quantità e
qualità)
-Organizzativo
(organigramma)
- Meccanismi
operativi
(procedure, piani di
lavoro, linee guida,
attività di
coordinamento,
ecc.)
- Tempistica di
esecuzione (metodi
e tempi adeguati ?)
- La formazione
del personale
(continua, saltuaria
?)
- I comportamenti
- Lo stile di
direzione
- Scarsa qualità
dell’atto-parere
(carente nei contenuti
, a causa della qualità
del materiale
utilizzato)
- Metodi utilizzati
non adeguati
- Errore umano
- Errore di
esecuzione ( per
scarsa competenza )
-- Ritorni con
richieste
chiarimenti,
ripresentazione
nuova richiesta
- Elevato
assenteismo
-
Del consulente
(richiesta
erogazione della
prestazione)
-
A livello di
gradimento
(elevati tempi di
attesa)
- A livello di
efficacia (scarsa
qualità dei
prodotti sanitari
erogati)
Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dell’analisi
organizzativa e con la carta di flusso
Problema N°1: Non idoneità,congruità, completezza della richiesta.
Cause:- errore di compilazione e contenuti della domanda
- non rispetto dei tempi
Problema N°2: Errata creazione dell’istruttoria.
Cause: - errore di interpretazione dell’operatore
- errore di registrazione dell’impiegato
Problema N°3: Errata esecuzione del parare.
Cause: - scarsa qualità nell’esecuzione/studio del problema
- metodi parzialmente non idonee
- errore umano (disattenzione, sovraccarico, ecc.)
- professionalità inadeguata dell’operatore
Problema N°4: Non completezza dei dati relativi al parere.
Cause: - non rispetto del protocollo
- richiesta del medico di ulteriori valutazioni
Griglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parere
La griglia si compone di diversi “indicatori d’indagine”
Indicatori elementari
Metodi
utilizzato
Indicatori
Specifici
- Richieste ripetute
- Superamento termini
- Numero revisioni
Attrezzature
Tecniche
utilizzate
Personale
impiegato
Indicatori
Specifici
Indicatori
Specifici
- Revisione linee guida
- Controllo della
documentazione
- Formazione
- Professionalità
- Motivazione
- Clima
Area di eccellenza
Area di miglioramento
Disponibilità degli operatori tecnici a fare
turnazioni
- Nel periodo estivo troppi tecnici in ferie
La formazione volontaria dei tecnici è
molto partecipata
La formazione obbligatoria per i tecnici
non è stata avviata dall’azienda
-
Il personale opera con la massima
disponibilità e non ha bisogno di alcun
sollecito
-
- Mancanza d’integrazione:i tecnici
rimangono assegnati esclusivamente al
settore
Modelli di analisi organizzativa
Nell’ambito dell’analisi organizzativa i modelli
sono strumenti indispensabili per orientare
l’esplorazione selettiva dell’organizzazione,
per individuarne i punti di forza e le criticità in
ordine al mandato, e infine per progettare e
migliorare la qualità
UN PERCORSO NELLE ORGANIZAZIONI RIFERITO AL
MODELLO SISTEMICO
Le fasi corrispondono a livelli crescenti di complessità senza
implicare una sequenza cronologica obbligata
FASE DESCRITTIVA
Descrivere il contesto, mandato, struttura, prestazioni
FASE ANALITICO PROGETTUALE
Rilevare e analizzare la domanda
Definire obiettivi specifici
Analizzare la qualità dei processi
Definire le procedure
FASE DI RICERCA
Identificare i bisogni reali
Valutare i risultati
(Tonelli)
Analisi organizzativa
(Tonelli)
Analizzare una organizzazione utilizzando
un modello significa analizzare le variabili
indicate dal modello e le relazioni tra esse
per evidenziare incongruenze e criticità
suscettibili di interventi di Miglioramento
della Qualità
La complessità organizzativa
Le organizzazioni in sistemi complessi e come sistemi
complessi.
Il problema dell’integrazione nelle organizzazioni
sanitarie.
Forte necessità di gestire la complessità-di
coordinamento per presenza di caratteristiche quali:
differenziazione e integrazione
autonomia operatori
standardizzazione-programmazione
interdipendenza
Un esempio
STRUTTURA DI BASE
DIRETTORE U.O.
Responsabile N.O.
impianti e cantieri
Responsabile N.O.
igiene e sicurezza
Responsabile N.O.
medicina del lavoro
Tecnici della
Prevenzione
Tecnici della
Prevenzione
Tecnici della
prevenzione
Gli operatori sono assegnati
direttamente al Servizio e non
afferiscono a nessuna UO
prof.; La responsabilità
gestionale e amministrativa è
del Direttore.
A livello gestionale sono individuate
tre macroaree. Per la gestione e
coordinamento delle attività inerenti
alle diverse aree sono presenti due
coordinatori. Allocazione risorse
sulle attività. Scheda attività
TPALL.xls
Riflessioni
Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento:
Cosa deve fare il dirigente-coordinatore ?
Gestione attività e personale
Allocazione risorse
Programmazione lavoro
Monitoraggio attività (singola e aggregata)
Progettare interventi
…….
Come e con quali strumenti ?
Meccanismi di integrazione
Nella necessità di divedere si corre un rischio
“disintegrante” se non si costruiscono
strumenti personalizzati di integrazione.
 E’ quindi necessario rimanere nell’ottica
Sistemica per ri-progettare strumenti di
intergrazione.
 Più è complessa l’org. Più necessità di
integrazione.
 Quali i criteri per diagnosticare la complessità e
quindi il fabbisogno di integrazione ?

Indicatori di complessità
1. LIVELLO DI INCERTEZZA che il sistema deve
amministrare
Incertezza legata agli INPUTS ( leggi e regolamenti, richieste
procure, …) Meccanismi di gestione della domanda
(sreening inf. In classi di priorità)
Incertezza legata agli OUTPUTS ( prestazioni personalizzate,
..)
L’incertezza è misurabile in termini di imprevidibilità in entrata
e risposte in uscita
Obiettivo: comporre una diagnosi di fabbisogno integrativo
congruente all’incertezza.
L’indagine è una diagnosi (quali i livelli di incertezza negli
input/output ), gli strumenti integranti la terapia
Indicatori di complessità
2. LIVELLO DI INTERDIPENDENZA dovuto ai beni/servizi prodotti.
Necessità di interscambio e legame che hanno le parti di un’org. Al
fine di raggiungere un risultato soddisfacente. Realtà a bassa e
alta interdipendenza in relazione alla divisione/condivisione delle
prestazioni professionali richieste.
Livelli di interdipendenza:
 Generica
 Sequenziale ( output costituisce un input )
 Reciproca ( output/input: laboratorio e u.o.p.s.a.l. )
 Di gruppo (sempre più presente in sanità ma spesso non
accompagnata da impianti organizzativi idonei )
Indicatori di complessità
3. LIVELLO DI DISCREZIONALITA’ DECISORIA
DECENTRATA indotto dai beni/servizi prodotti
Intesa come spazio di intervento decentrato a livelli
diversi e diffusi della gerarchia che produce una
ricaduta sulla qualità/quantità dei prodotti erogati.(
intrinseca e non delegata nel tipo di bene prodotto).
L’ambito discrezionale può essere orientato con
l’adesione degli operatori alle logiche di servizio (
controlli sui risultati e non su atti ) in quanto sono
processi poco proceduralizzabili/standardizzabili
4. DIMENSIONE ORGANIZZZATIVA
Preso da solo non è sufficiente
Strumenti d’integrazione
Strumenti di
integrazione
Tipologia
Livello di
complessità
Condizioni
Gestione
accentrata
Gerarchia
Bassa
Lavoro diviso in maniera classica con separazione tra chi dirige e chi esegue.
Poca interdipendenza e poca discrezionalità.
Procedure
Bassa
Gestione accentrata non riconoscendo discrezioanalità. Ambiti
standardizzabili con poche varianze.
Funzioni
integranti
Medio
Associabile ad una crescita della dimensione aziendale. Le funzioni integranti
hanno una missione orizzontale di legante org.; in output forniscono servizi a
tutta l’org. Per creare coerenza interna ( direzione personale, ammistraz….)
Ruoli di
coordinam
ento
Medio
Riferita ad aree specifiche poco integrate. Si affida ad un singolo il
coordinamento laddove per tipologia di servizio/prodotto non è sufficiente un
mandato gerarchico prescrittivo ma occorre un mandato di valorizzazione dei
contributi individuali attraverso una gestione prevalentemente orrizzontale.
Associare la responsabilità di coordinamento a un ruolo gerarchico.
Meccanism
i collegiali
di
coordinam
ento
Alto
Fenomeni lavorativi che sfuggono al controllo di singole professioni o funzioni
e per il quale è richiesto un monitoraggio e presidio continuo.
Possono essere momenti collegiali sistematici o di emergenza ricondotti nei
meccanismi operativi dell’organizzazione.
Direzione
per
obiettivipiani.
Alto
Per alti livelli di complessità si cerca l’integrazione anche con adozione di una
gestione per obiettivi. La condizione è una cultura integrativa diffusa. Il
controllo si sposta sui risultati rispetto alle risorse date. Punti di forza:
programmazione esplicita, recupero plasticità org con controllo di risorse e
risultati e liberalizzazione discrezionale di molti processi lavorativi e
protagonismo individuale. Da org centrata sui compiti a una sugli obiettivi e
quindi meno comando e più coordinamento negoziale. Da stile gerarchico a
negoziale.
Gestione
delegata
Gestione
diffusa
La composizione degli strumenti
Criteri:
Non statici ma rinnovabili
Legati al tipo di prodotto/servizio
Passaggio culturale
Collegamento con stile di gestione
Diagnosticare la complessità per scegliere gli
strumenti Esercitazione SCHEDA 5.doc
Come sono applicati questi strumenti in sanità?

ALCUNI STRUMENTI
MECCANISMI OPERATIVI
LA PROGRAMMAZIONE
La programmazione dell’attività viene predisposta annualmente nel piano di attivitàbudget. Nell’ambito dell’attività del coordinatore viene istruito dal singolo tecnico il
programma di lavoro settimanale ( preventivo e consultivo ) scheda progr attività.xls
GESTIONE-ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’
Definizione carichi di lavoro in relazione alla programmazione annuale Analisi carichi.ppt;
Verifica attività programmata e monitoraggio stato di avanzamento attività complesse
(indici di avanzamento 1-2-3);
Riunione di lavoro settimanale per gestione attività ordinaria;
Gestione segnalazioniGESTIONE_SEGNALAZIONI.doc ; Gestione reperibilità.
Presenza di procedure st di riferimento per l’esecuzione dei sopralluoghi e/o processi.
GESTIONE PERSONALE
Sistema di valutazione personale;
LA FORMAZIONE
È stato istituito un gruppo di lavoro di supporto al direttore di U.O. con il compito di
orientare e proporre interventi formativi valutandone la coerenza con i fabbisogni
formativi espressi dalla struttura ed esigenze lavorative.
Come programmare le azioni di
prevenzione-controllo-vigilanza ?
CRITERI POSSIBILI

Su richiesta

Ad evento

In modo pianificato

A caso (random)

Su priorità

………
Obiettivi:
Migliorare le condizioni di lavoro
Ridurre i danni
Promuovere
……
Strumenti:
Promozione
Controllo
Assistenza
Progetti
Semplificazione
Informazione e formazione
Cosa deve contenere un progetto ?
Obiettivi generali
Obiettivi specifici (sub-obiettivi)
Azioni
Condizioni organizzative ( tempi e risorse )
Indicatori di risultato ( processo )
Griglia di esempio
piano lavoro.doc
Obiettivo
generale
A
Sottobiettivo
1a
Indicatore Azioni
Condizioni organizzative
tempo
Azion
e1
Azion
e2
Sottobiettivo
2a
Risorse
econom
Risorse
tecniche
Risorse
umane
profes
sionali
tà
Altro
Riflessione sull’analisi di comunità
COMUNITA’
Riflessione
Ridefinizione
Cambiamento
S.d.B.
Bisogni
di salute
Domanda
Fattori in
ingresso
M.O.
Prodotti
finali
Risultati
attesi in
salute
Processi
input
Statico e autoreferenziale
sistema
output
outcome
Una riflessione – esercizio
Metodo: Tramite lo schema
di analisi organizzativa
Modo: Utilizzando il
pensiero critico ( Critical
thinking rif:
Professionista riflessivo )
Strumenti: studi e ricerche
sull’efficacia degli
strumenti/interventi in
termini di prevenzione EBP


?




Ridefinire gli output
Reinterpretare i bisogni
Innovare e ridefinire
nuove strategie di
prevenzione
…….
La vigilanza ai tempi
sgsl.ppt
L’implementazione di
intervento proattivo in
sistemi complessi
Un modello di intervento
Objectives
Accountability
Proces
Communication
A
u
d
i
t
A
u
d
i
t
Consultation
Capability
Outcome
Stakehoders
Corso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della Prevenzione
dott. Mirko Mazzurana
U.O. Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro
Sede Viale Verona (TN) Centro Servizi Sanitari
Palazzina A
Telefono: 0461/904502 – fax 0461/904540
e-mail: [email protected]
Bibliografia:
R.Vaccani “La sanità incompiuta” Ed.NIS
C.Calamandrei, C.Orlandi, “la dirigenza
infermieristica” Ed.McGraw-Hill
A.Pignatto, C. Regazzo “organizzazione e qualità
nei servizi socio-sanitari” Ed. Carocci Faber
Reason J., 1994, “L’errore umano”, Il Mulino,
Bologna.