Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile
“Programmazione, gestione e
controllo”
Prof. Francesco Contò
Potenza 01 Aprile 2011
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DELLA BASILICATA
FACOLTA’ DI LETTERE E FILOSOFIA
Corso di laurea in Scienze della Comunicazione
Corso di
“Economia e gestione delle imprese”
Prof. Francesco Contò
METODI DI DIREZIONE
AZIENDALE
Metodi di direzione aziendale
Il processo di direzione non si limita a dirigere dando
solo ordini, ma consiste nella partecipazione attiva alla
formulazione delle strategie aziendali e alle politiche di
programmazione, organizzazione e gestione.
Da ciò scaturisce il concetto di ciclo di direzione, le cui
fasi sono la programmazione, l’organizzazione, la
conduzione ed il controllo.
Le funzioni di programmazione, organizzazione e
controllo sono le più complesse poiché si occupano di
problemi strutturali, mentre quella di conduzione si
occupa dei rapporti interpersonali.
CICLO DI DIREZIONE
Programmazione
Organizzazione
Controllo
Conduzione
Metodi di direzione aziendale (3)
L’impresa è una struttura composita che, per poter
raggiungere degli obiettivi, deve essere organizzata.
Organizzare significa ordinare un sistema in parti
interdipendenti e correlate.
Funzione importante all’interno dell’impresa è svolta
dall’organizzazione, o funzione organizzativa, che ha lo
scopo di ordinare i compiti, responsabilità e relazioni
delle forze personali presenti nell’impresa.
Metodi di direzione aziendale (4)
La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire:
1. I centri decisionali, di controllo ed esecutivi da
istituire nell’impresa;
2. L’autorità e la responsabilità da attribuire a ciascuno
di essi;
3. Le relazioni formali da attivare fra i vari centri;
4. Le procedure di decisione, di informazione e di
esecuzione, necessarie per l’ordinato svolgimento
della gestione.
Metodi di direzione aziendale (5)
Lo scopo della funzione organizzativa è l’ottenimento
di condizioni di massima efficienza operativa e,
quindi, il conseguimento di una maggiore
produttività del lavoro.
L’organizzazione ha anche lo scopo di soddisfare le
attese di coloro che lavorano nell’impresa.
Lo studio dell’organizzazione può essere condotto
secondo un duplice profilo: strutturale, di
ordinamento di compiti e responsabilità; del
comportamento del sistema organizzativo, circa la
dinamica dell’organizzazione.
Metodi di direzione aziendale (6)
L’organizzazione è uno strumento di produzione e di
accumulazione di conoscenze: la prima può derivare
dall’osservazione all’interno dell’azienda e all’esterno.
L’accumulazione si ottiene, invece, dal trasferimento
delle informazioni dagli individui all’intero gruppo di
operatori aziendali.
Quindi, l’organizzazione è uno strumento di conoscenza
sia sotto l’aspetto statico, sia sotto l’aspetto dinamico o
comportamentale.
Metodi di direzione aziendale (7)
Inoltre, il problema organizzativo dell’impresa si pone,
quindi, con modalità diverse a seconda se si tratta di
organizzare una nuova azienda o una già esistente e
funzionante.
Situazioni di gestione organizzativa:
1. stabilità, allorché il livello e il tipo di prestazioni
tendono a mantenersi costanti nel tempo;
2. elasticità operativa, quando durante la vita aziendale
si modificano con rapidità le caratteristiche qualiquantitative della produzione;
Metodi di direzione aziendale (8)
3.
elasticità
strategica,
quando
i
mutamenti
dell’ambiente
richiedono
all’azienda
una
pronta
modificazione delle strategie complessive di gestione;
4. elasticità strutturale, allorché i cambiamenti della
strategia debbono trovare riscontro nell’evoluzione
della struttura organizzativa.
La struttura dell’organizzazione dovrà, pertanto, essere
più o meno elastica in rapporto alle differenti condizioni
di gestione.
Metodi di direzione aziendale (9)
Lo stile di direzione o di leadership consiste nel
modello
di
governo
dei
rapporti
di
lavoro
nell'organizzazione d'impresa.
Lo stile autoritario si esercita mediante il comando e il
controllo, basato su rapporti gerarchici forti;
Lo stile partecipativo o democratico è basato sulla
ricerca del consenso con prevalenza di comportamenti
consultivi e partecipativi.
In ogni caso, l'adozione con successo di uno stile di
direzione è legato al riconoscimento della leadership ,
che
consente
di
indurre
modificazioni
nel
comportamento altrui.
Metodi di direzione aziendale (10)
Il funzionamento del sistema d’impresa richiede
necessariamente la definizione di procedure o routine
organizzative.
Queste possono essere programmate in fase di
avviamento dell’impresa, ma si arricchiscono per
effetto
dell’accumulazione
di
conoscenze
nell’organizzazione.
Si possono distinguere quattro tipi di procedure:
1. le procedure operative, intese a disciplinare lo
svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi;
Metodi di direzione aziendale (11)
2. le procedure di controllo, dirette ad assicurare la
sorveglianza degli andamenti di gestione;
3. le procedure di informazione, aventi lo scopo di
alimentare i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno
dell’organizzazione;
4. le procedure decisionali, rivolte a definire gli
interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle
decisioni.
Metodi di direzione aziendale (12)
Fasi definizione procedura :
a) definizione degli obiettivi da raggiungere con la
nuova procedura;
b) analisi dell’area funzionale o subfunzionale da
regolamentare e individuazione dei momenti di
attuazione della funzione;
c) disaggregazione di ciascuna fase in specifiche
operazioni ed interventi da attivare e individuazione
degli organi coinvolti;
Metodi di direzione aziendale (13)
d) determinazione della sequenza più corretta degli
interventi ed attribuzione di questi agli organi che
ne dovranno essere responsabili;
e)
determinazione dei supporti (moduli)
utilizzare per lo sviluppo della procedura;
da
f) descrizione analitica del flusso degli interventi
necessari per attivare la procedura.
Metodi di direzione aziendale (14)
L’efficienza dell’organizzazione è uno dei presupposti
dell’efficienza gestionale aziendale.
L’efficienza dell’organizzazione si misura in rapporto
alla creazione di condizioni favorevoli per il
raggiungimento degli obiettivi di gestione.
L’organizzazione deve adattarsi all’evoluzione della
gestione, modificandosi ogni qualvolta una variazione
dei fattori interni ed esterni produca un mutamento
negli obiettivi e nelle modalità di attuazione delle
funzioni aziendali.
PROGRAMMAZIONE,
GESTIONE E CONTROLLO
Aree funzionali di gestione
Nell’esecuzione dei suoi processi produttivi, l’impresa combina le
risorse secondo i criteri di efficacia (obiettivi economici) ed
efficienza (economicità). Per raggiungere tali obiettivi l’impresa
deve attuare una serie di attività gestionali (aree funzionali).
Programmazione, gestione e controllo
Programmazione: processo di predeterminazione
degli obiettivi, delle politiche e delle attività da
compiere entro un determinato periodo di tempo.
Quindi, programmare significa assumere in anticipo
decisioni attinenti la gestione futura dell’impresa.
Previsione: anticipazione dei movimenti futuri di
certe variabili economiche utili alle scelte aziendali.
La previsione ha un ruolo strumentale rispetto alla
programmazione.
PROGRAMMAZIONE
Può attuarsi
PER SINGOLI
SETTORI
PIANI
SETTORIALI
IN MODO
INTEGRALE
PIANI
GLOBALI
Programmazione, gestione e controllo (3)
Il processo di programmazione
sistema di piani secondo:
può
tradursi
in
un
a) i contenuti (piani strategici o innovativi e piani
operativi o di adattamento);
b) l’ambito gestionale (piani globali, piani di aree di
affari e piani di funzioni);
c) l’orizzonte temporale (piani di lungo, medio, breve e
brevissimo termine);
d) il grado di analisi (piani-progetto, ovvero progetti di
massima, e piani programma o piani esecutivi).
Programmazione, gestione e controllo (4)
Questi elementi si possono combinare tra loro dando vita
a due piani: il piano strategico e quello operativo.
Il piano strategico è un piano a lungo termine di
carattere innovativo, esso si riferisce alla strategia
globale e può essere scomposto in: piano di sviluppo,
piano degli investimenti e nel piano organizzativo.
Il piano operativo è un piano di medio-breve termine, di
adattamento, si occupa delle funzioni aziendali.
Programmazione, gestione e controllo (5)
La programmazione strategica è lo strumento con il
quale il gruppo imprenditoriale stabilisce i percorsi
futuri della struttura e gli eventuali mutamenti sia in
senso quantitativo (variazioni dimensionali) che
qualitativo (variazione dei campi di attività).
Il suo scopo è di determinare gli obiettivi raggiungibili
nel tempo lungo e di rimuovere gli ostacoli che ad essi
si oppongono.
Programmazione, gestione e controllo (6)
Nella programmazione è fondamentale l’arco di
tempo che viene considerato, poiché esso varia in
virtù di molte variabili legate all’ambiente esterno e
al mercato stesso, pertanto, i piani strategici non
debbono essere superiori ai cinque anni o addirittura
triennali.
Rispetto alla programmazione di lungo termine, la
programmazione di breve termine si occupa di
organizzare operazioni di gestione secondo gli
obiettivi fissati per l’esercizio annuale.
Programmazione, gestione e controllo (7)
Il piano aziendale è una procedura che mira a tradurre
in termini quantitativi le scelte del gruppo aziendale o
imprenditoriale; inoltre, ha lo scopo di pervenire ad
un’allocazione ottimale delle risorse disponibili per
l’impresa (capital budgeting).
Esistono piani di lungo periodo e medio-breve periodo.
Piano di lungo periodo: rappresenta la pianificazione
più completa, ordina le linee fondamentali di
evoluzione del sistema aziendale, le risorse da
utilizzare e i tempi e le modalità del loro impiego.
Programmazione, gestione e controllo (8)
Il piano operativo è composto dalle sequenze di
decisioni e di operazioni da porre in essere per
raggiungere gli obiettivi di breve periodo. Esso è
composto da quattro elementi legati tra loro:
obiettivi, politiche, attività e risorse.
1.
Obiettivi:
tendere;
traguardi
a
cui
l’impresa
2.
Politiche: linee generali di azione;
3.
Attività: opportunità-vincoli da rispettare;
4.
Risorse: mezzi da impiegare nell’attività.
dovrà
Programmazione, gestione e controllo (9)
Nel piano operativo si inquadra il piano di vendita.
Fasi principali della programmazione di tale piano:
a) la fissazione degli obiettivi di vendita;
b) la definizione delle politiche commerciali;
c) il coordinamento di obiettivi e politiche nell’ambito
del piano operativo generale;
d) lo sviluppo del budget di vendita;
e) l’articolazione del piano per i vari segmenti della
gestione commerciale.
Programmazione, gestione e controllo (10)
Per quanto riguarda la valutazione e l’impiego delle
risorse, molto importante in questo caso diventa il
budget economico o bilancio preventivo.
Il budget è definito anche come un conto profitti e
perdite anticipato, perché tende a predeterminare il
risultato della futura gestione.
Al budget economico si collega un budget finanziario,
che considera gli impieghi e le fonti di capitali.
PROGRAMMAZIONE
A LUNGO TERMINE
PIANO
STRATEGICO
A MEDIO-BREVE TERMINE
PIANO
OPERATIVO
PIANO STRATEGICO
PIANO
DI SVILUPPO
PIANO DEGLI
INVESTIMENTI
PIANO OPERATIVO
PIANO DI
VENDITA
PIANO
ORGANIZZATIVO
Programmazione, gestione e controllo (13)
La programmazione della gestione si completa con la
valutazione dell’efficienza e dell’ efficacia della
gestione stessa.
L’efficienza è misurata dal rapporto tra i risultati
conseguiti e le risorse impegnate.
L’efficacia è data dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti
e quelli che si sarebbero dovuti conseguire.
Programmazione, gestione e controllo (14)
Uno dei modi per valutare l’efficienza aziendale è
l’analisi di alcuni indici di efficienza che fotografano
la realtà aziendale:
1. Reddito di esercizio: rappresenta il successo delle
operazioni svolte durante l’anno, è un valore
residuale di natura contabile ed è un elemento
significativo solo nel lungo periodo.
2. Il cash-flow è dato dalla sommatoria dell’utile netto,
degli ammortamenti e degli accantonamenti (cashflow finanziario) oppure dalla somma dell’utile netto
e degli ammortamenti (cash-flow reddituale).
Programmazione, gestione e controllo (15)
Il cash-flow rappresenta un valore indicativo
dell’autofinanziamento aziendale e, in quanto tale, è
considerato espressivo del risultato della gestione.
Per misurare il cash-flow bisogna prendere in
considerazione le componenti estranee alla gestione
tipica o caratteristica dell’azienda.
Gestione tipica o caratteristica: è costituita da tutte le
operazioni
destinate
a
raggiungere
l’obiettivo
fondamentale per cui l’impresa è stata creata.
Programmazione, gestione e controllo (16)
Altri tipi di gestione sono:
a) La gestione finanziaria, rappresentata dalle
operazioni di reperimento e d’impiego dei fondi o
prodotti dall’attività aziendale;
b) La
gestione
patrimoniale,
costituita
dalla
amministrazione dei beni non strumentali per
l’esercizio della gestione tipica;
c) La gestione straordinaria, composta dagli eventi
imprevedibili, destinati ad alterare la situazione
reddituale e patrimoniale dell’impresa.
Programmazione, gestione e controllo (18)
Altri indici di efficienza sono:
1. Il margine operativo, che rappresenta il risultato
della gestione caratteristica dell’impresa ed è
uguale alla differenza tra ricavi e costi
dell’attività tipica aziendale ed è determinato
sempre al lordo degli oneri fiscali.
2. Il ”benchmarking”, cioè l’attività sistematica di
controllo della concorrenza mediante il confronto
delle performance realizzate.
Programmazione, gestione e controllo (19)
1. L’efficienza
organizzativa,
che
riguarda
la
struttura, le procedure e gli uomini impegnati nel
sistema aziendale.
Un indice dell’efficienza organizzativa è l’indice di
produttività e misura l’efficienza del lavoro sia
umano che meccanico. Esso è un indice
quantitativo di rendimento, che non rivela nulla
sulla qualità delle prestazioni rese.
Programmazione, gestione e controllo (20)
1. L’efficienza economica può essere misurata con
riferimento a tre parametri fondamentali: costi,
ricavi e reddito. Due sono gli indici più usati:
a) l’indice di economicità, costruito ponendo al
numeratore i costi delle singole funzioni o
dell’intera attività dell’azienda e al denominare i
ricavi della gestione;
b) l’indice di redditività, costruito ponendo al
numeratore il reddito lucrato dall’impresa e al
denominatore il capitale corrispettivamente
investito.
Programmazione, gestione e controllo (21)
1. Passando infine a considerare l’efficienza esterna o
di mercato, l’indice è rappresentato dalla quota di
mercato, dato dal rapporto tra le vendite aziendali
e le vendite complessivamente effettuate nel
particolare mercato.
La determinazione di quest’ultimo indice comporta
la conoscenza di un dato esterno (vendite globali),
che spesso richiede apposite indagini di mercato.
Programmazione, gestione e controllo (22)
La funzione di controllo opera al fine di valutare la
bontà delle decisioni, delle scelte e delle azioni
intraprese o da intraprendere:
1. Controllo strategico: collegato alla pianificazione
strategica, concerne gli obiettivi generali e le
politiche dell’azienda;
2. Controllo direzionale: al fine di assicurare che le
risorse
siano
state
ottenute
ed
impiegate
efficientemente
ed
efficacemente
per
il
raggiungimento degli obiettivi aziendali;
3. Controllo operativo: operato sulle attività orientate
verso micro-obiettivi a breve termine, di carattere
meramente esecutivo.