Un excursus storico
Evoluzione del concetto di Controllo (1)
“Control” vs. “Contre-rôle”
“Controllo vs. Auditing”
“Sistema delle procedure vs. Sistema di
Controllo”: variabile è l’area di intersezione
CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO  ISPEZIONE, VERIFICA
CONTROLLO = GUIDA, GOVERNO
STRUMENTO DI DIREZIONE
Conseguimento dei fini aziendali
in una logica di razionalità economica
EFFICACIA
Capacità di conseguimento
al meglio degli obiettivi
EFFICIENZA
Rapporto risorse/risultati
EFFICACIA
Capacità di conseguimento degli obiettivi posti
RISULTATI
PROGRAMMATI
RISULTATI
EFFETTIVI
EFFICACIA
EFFICIENZA
L’efficienza esprime il rapporto input-output,
cioè la relazione tra consumo di risorse e risultato ottenuto.
Può essere misurata con parametri di natura fisico-tecnica che
esprimono la quantità di fattore produttivo consumata (ore di
lavoro, ad esempio) o in termini di COSTO
La valutazione in termini di costo, e quindi l’attribuzione di un
valore alle risorse utilizzate rendendole così omogenee rispetto
all’unità di misura, consente di interpretare l’efficienza di tutti i
fattori produttivi congiuntamente considerati
Contemperamento di efficacia ed efficienza
EFFICACIA
EFFICIENZA
CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED
EFFICIENZA NEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALI
EFFICACIA
MEDIO-LUNGO
PERIODO
bilanciamento
BREVE PERIODO
EFFICIENZA
Evoluzione del concetto di Controllo (2)
• Fin dai precursori (es. Schmalenbach),
emerge il problema della relazione tra
l’informazione e l’utilizzo della stessa”
• Non esiste il dato multi-uso !
• “Sistema informativo vs. Sistema di
Controllo”: e anche in questo caso variabile
è la relativa area di intersezione
Prof. Dr. Schmalenbach, Eugen
•
•
geboren 20. August 1873 in
Schmalenbach/Halver
gestorben 20. Februar 1955 in Köln
Evoluzione del concetto di Controllo (3)
• E’ ad Anthony però che va attribuito il
merito di aver enfatizzato la natura
sistemica del Controllo Gestione, con i suoi
legami con la Pianificazione, da cui la nota
definizione di “processo tramite il quale i
Dirigenti si assicurano che le risorse siano
ottenute e usate efficacemente ed
efficientemente per il raggiungimento degli
obiettivi dell’organizzazione”
Robert N. Anthony
Robert N. Anthony, member of the
Harvard Business School (HBS) faculty
for more than 40 years, renowned and
prolific scholar, author and innovator
in the field of management accounting
and control, and public servant at the U.S.
Department of Defense and other
government agencies …
Il controllo di gestione non dà garanzia di successo
Lo favorisce, in quanto agisce su:
COMPETENZA DEI MANAGER
CULTURA AZIENDALE
PROMUOVE LA GESTIONE EFFICACE ED EFFICIENTE
DELLE RISORSE NELLE DIVERSE DIMENSIONI
TEMPORALI
Breve
periodo
Efficacia
Medio-lungo
periodo
Efficienza
DA INCERTEZZA A RISCHIO
INCERTEZZA
assenza di informazioni relative alla probabilità oggettiva di
eventi futuri rilevanti ai fini dell’esito
delle scelte
Scelta fra più azioni possibili le cui conseguenze non sono
determinabili a priori
Approccio decisionale di tipo intuitivo
RISCHIO
Valutazione probabilistica delle conseguenze dei diversi corsi
d’azione
IL MECCANISMO DI RETROAZIONE
RAPPRESENTA IL FULCRO DEL
PROCESSO DI CONTROLLO
Attitudine al riadeguamento propria dei sistemi
Segnalazione scostamenti dell’attività rispetto
agli obiettivi
Risposta tempestiva tale da ridurre o annullare
la difformità
Ruolo dello strumento
• Lo strumento deve aiutare la razionalizzazione delle scelte,
riducendone l’aleatorietà.
• La valutazione delle conseguenze dei corsi di azione è di
tipo probabilistico.
• Il meccanismo di feed-back (=retroazione) rappresenta il
fulcro dell’intero processo: si basa sulla capacità di
riadeguamento dei sistemi e consta di due elementi
fondamentali:
• 1) la capacità di segnalare gli scostamenti rispetto agli
obiettivi prefissati
• 2) la risposta pronta ed adeguata ai segnali per ridurre
tali scostamenti
Un po’ di storia: il ritratto del nonno …
Henry Ford (Dearborn,
30 luglio 1863 – Detroit,
7 aprile 1947)
… e la nonna Lizzie (Fort T)
Catena di montaggio nel 1920
Il controllo esecutivo (1)
•
•
•
•
Caratteristiche dell’ambiente:
- orientamento verso maggiori volumi produttivi
- variabile critica: l’efficienza
- presidio fondamentale: controllo dei costi diretti
di prodotto
• - necessità di forte competenza tecnica (per la
fissazione degli standard)
• - traduzione di tali elementi in valori monetari
Il controllo esecutivo (2)
• “ il controllo esecutivo consiste nella ricerca della
fedele rispondenza ai principi di efficienza e di
efficacia nell’esecuzione di compiti specifici”
• Esso cederà però presto il passo al controllo
direzionale, perché l’aumento delle dimensioni
d’impresa imporranno di favorire lo sviluppo del
processo di delega (basato sull’esplicitazione
degli obiettivi)
IL CONTROLLO ESECUTIVO
Ha per oggetto il comportamento dei collaboratori
di grado inferiore
È teso a promuovere la maggiore
EFFICIENZA NELL’ESECUZIONE
DELLE DIRETTIVE
IL CONTROLLO ESECUTIVO
Si fonda sull’individuazione analitica di
standard fisici unitari
che legano l’utilizzo di ciascun fattore variabile al
volume produttivo da ottenere
Presuppone che l’operare, oggetto del controllo, sia
predefinito nel suo sviluppo ideale e che tale percorso sia
ripetibile, nel tempo, un numero significativo di volte
PROCESSI STANDARDIZZABILI
Effetti dell’aumento dimensionale (anni ’50)
• - aumento dei “costi di struttura”
• - sviluppo del ruolo delle tecniche contabili ( in
termini di supporto al controllo degli effetti delle
decisioni sui risultati economici e delle
interrelazioni tra questi e i flussi di cassa)
• - maggiore razionalizzazione delle decisioni
(precedentemente quasi solamente “intuitive”)
• - progressivo orientamento all’evoluzione
ambientale (sistema “aperto”)
GLI ANNI CINQUANTA
Sono gli anni dell’espansione dei mercati e della
conseguente crescita dimensionale delle imprese
Tensione verso maggiori volumi produttivi, diretta a
cogliere opportunità di mercato e le economie di scala
Variabile critica = EFFICIENZA
GLI ANNI CINQUANTA
crescita dimensionale delle imprese
da
CONTROLLO ESECUTIVO
(controllo sulla fedele rispondenza ai principi di efficienza ed
efficacia nell’esecuzione di compiti specifici)
a
CONTROLLO DIREZIONALE
(necessità di supportare il processo di delega, garantendo al
vertice aziendale che i livelli gerarchici successivi si orientino, nel
gestire le variabili critiche, nella direzione da lui desiderata)
IL CONTROLLO DIREZIONALE
Riduzione dell’area esclusivamente esecutiva
Sviluppo dell’attività decisionale
Diffusione del processo di delega
Alta
direzione
Posizioni
decisionali
intermedie
a contenuto decisionale significativo
in ordine decrescente
Livelli esecutivi
IL CONTROLLO DIREZIONALE
L’allungamento della piramide organizzativa fa sì che un
numero sempre maggiore di manager si trovi nella condizione
di dover interpretare e traslare le strategie di fondo nel
quotidiano sviluppo della loro attività volitiva
NECESSITÀ DI GARANTIRE UN
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO ORIENTATO
AGLI OBIETTIVI AZIENDALI PRIORITARI
IL CONTROLLO DIREZIONALE
IL BUDGET
COME
STRUMENTO DI CONTROLLO DIREZIONALE
L’effetto della saturazione di alcuni mercati (anni ’60)
• La concorrenza aumenta e con lei la criticità delle
funzioni commerciali. Mutano gli strumenti di
Marketing.
• Il ruolo della Programmazione si espande e si
dedica a correlare impresa ed ambiente, tramite il
supporto alla fissazione degli obiettivi di fatturato.
• Ma le due funzioni principali (la produttiva e la
commerciale) non sempre hanno le stesse priorità!
GLI ANNI SESSANTA
Saturazione dei mercati
da
ORIENTAMENTO ALLA PRODUZIONE
a
ORIENTAMENTO AL MARKETING
L’aumento delle vendite si ottiene anche con mezzi diversi
dalla riduzione dei prezzi tipica degli anni cinquanta
GLI ANNI SESSANTA
L’EFFICACIA
diviene elemento critico di tutte le funzioni aziendali
Necessità di correlare i diversi ambiti aziendali,
poiché l’efficacia non si ottiene attraverso strumenti che
indirizzino all’ottimizzazione di singole decisioni gestionali
I sistemi di controllo sono chiamati a sostenere i processi
di coordinamento
Il budget come strumento di coordinamento
Efficacia vs. Efficienza
• Efficienza: O/I
• Efficacia: Output effettivo/Output programmato
• La produzione (tende all’efficienza) e ricerca
gamme ristrette e rispetto delle fasi produttive …
• … Le vendite (tendono all’efficacia) ricercano
gamme ampie, flessibilità e tempestività di
consegna.
Il ruolo dell’organizzazione
• Aumenta chiaramente l’importanza dell’organizzazione che
deve “bilanciare” e “comporre” dialetticamente tali
problematiche.
• Gli studi si focalizzano anche sugli aspetti organizzativi del
controllo stesso e sulla sua funzione di guida e di motivazione
dei managers.
• Gli studi di Vancil e di Newman spostano il focus del controllo
da una logica di feed-back (basata sull’accertamento degli
scostamenti) ad una logica di feed-forward (guida orientata al
futuro), in ciò ribadendo la natura sistemica del controllo stesso:
tanto più aumenta la complessità, tanto più ci si sposta dal
controllo del sistema via feed-back a quello via feed-forward.
Il budget come strumento di coordinamento
•
•
•
•
In questa logica ( di feed-forward) il budget diventa “strumento di
coordinamento tra funzioni aziendali”, acquisendo maggiore flessibilità. Il
rapporto importante diventa quello tra costi e benefici. Il budget è importante
solamente se determina comportamenti organizzativi (in caso contrario si
riduce a sovrastruttura).
In tale muovono gli studi sul budget a base zero che, finalizzato al controllo
dei cosiddetti “costi discrezionali”, capovolge l’approccio tradizionale: dai
benefici alle risorse necessarie per ottenerli, in logica economica.
La correlazione mezzi-fini (non esplicitabile in chiave quantitativa proprio in
quanto trattasi di costi discrezionali, viene recuperata in un’ottica
organizzativa).
Infatti è proprio agli stessi responsabili delle singole unità organizzative che
viene affidato il compito di definire la corretta allocazione delle risorse
necessarie ( e possibili), stabilendo una gerarchia di priorità per la scelta
delle attività (“pacchetti”) da mantenere.
La prima grande crisi petrolifera (1)
• I fatti esterni rendono l’ambiente caotico e perturbato e le previsioni a
medio termine si fanno inattendibili.
• … ma pianificare rimane necessario: all’inizio si reagisce
semplicemente accorciando l’orizzonte delle previsioni. In seguito il
processo previsionale acquista duttilità, aumentando gli scenari a
disposizione e associando ad ognuno di essi un concetto vieppiù
sofisticato di probabilità. Fondamentale, ma critico, rimane il momento
successivo dell’implementazione delle decisioni strategiche: si parla e
si scrive di controllo strategico.
• La variabile critica principale è sempre più l’efficacia. I problema
appare quello di trovare strumenti in grado di indurre comportamenti
strategicamente adeguati.
La prima grande crisi petrolifera (2)
• Esiste un grave problema di raccordo tra piano e budget,
tra medio-lungo periodo e breve periodo …
• … nel contempo, in azienda, esiste il problema di
equilibrare il rapporto tra efficacia ed efficienza che, nel
frattempo, sta recuperando criticità e valenza.
• Permangono approcci abbastanza diversificati, per esempio
tra mondo anglo-sassone e mondo “continentale” (ed
italiano in particolare): va però notato che è il frutto delle
diversità storiche e culturali
GLI ANNI SETTANTA
Si affermano la
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
e il
CONTROLLO STRATEGICO
Assunzione di un orientamento temporale di mediolungo periodo
IL CONTROLLO STRATEGICO
Necessità di sviluppare un
orientamento al medio-lungo periodo
CONTROLLO STRATEGICO COME STRUMENTO
ATTO A DETERMINARE UN COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO ORIENTATO ALLA STRATEGIA
IL CONTROLLO STRATEGICO
Difficoltà nella individuazione di parametri
obiettivo in grado di catturare sufficientemente e
coerentemente la dimensione strategica
L’ORIENTAMENTO ATTUALE
NO
semplice accostamento di
diversi sistemi di controllo “specializzati”
(controllo esecutivo + controllo direzionale + controllo strategico)
L’ORIENTAMENTO ATTUALE
Efficienza di
breve periodo
Efficienza di medio
lungo periodo
senza presidio
CONTROLLO
DIREZIONALE
CONTROLLO
STRATEGICO
Efficacia di
breve periodo
Efficacia di mediolungo periodo
L’ORIENTAMENTO ATTUALE
SISTEMA UNICO
EFFICACIA
MEDIO-LUNGO
PERIODO
bilanciamento
BREVE PERIODO
EFFICIENZA
IL CONTROLLO ORGANIZZATIVO
Investe tutti i sistemi operativi in quanto
meccanismi che muovono la struttura organizzativa
nel senso dell’ottenimento del comportamento
organizzativo orientato agli obiettivi aziendali
IL CONTROLLO ORGANIZZATIVO
Controllo
organizzativo
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
Controllo sociale
Si basa sul rispetto delle norme che i
gruppi informali, ai quali il singolo
appartiene, si danno.
Approvazione/disapprovazione del gruppo
Controllo individuale
Deriva dagli obiettivi e dalle
aspirazioni del singolo
IL CONTROLLO ORGANIZZATIVO
“FARE CONTROLLO ORGANIZZATIVO”
significa
intervenire razionalmente sui sistemi operativi
(sistemi di programmazione e controllo, sistema di selezione e
formazione del personale, sistema delle carriere, sistema delle
comunicazioni, sistema di auditing, …),
tenendo presente che sono accomunati dal rappresentare
subsistemi del più ampio sistema aziendale e quindi basati
e finalizzati da tale appartenenza
I sottosistemi del controllo organizzativo richiedono una
progettazione e un funzionamento armonici ed integrati
Controllo
individuale
Controllo organizzativo:
Sistema decisionale
Sistema informativo
Sistema delle procedure
Sistema delle ricompense
Sistema delle comunicazioni
…
Sistema di controllo di gestione
Controllo
sociale