INPS Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze
1
Il sistema di pianificazione
e controllo di gestione
Il processo di pianificazione, programmazione e budget
dell’Istituto rappresenta l’espressione formalizzata di un
complesso processo organizzativo-contabile avente come
scopo, in fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le
risorse disponibili in relazione al piano strategico, e di costruire, in
fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per
verificare l’andamento della gestione e il grado di conseguimento
degli obiettivi prefissati.
2
Il processo di pianificazione, programmazione e budget
Il modello di pianificazione, programmazione e budget consente di sviluppare l’integrazione tra
indirizzi e obiettivi. In particolare, il modello ricerca l’allineamento e la coerenza tra linee strategiche,
obiettivi direzionali e azioni operative.
Novembre
Ottobre
DG - DC
Presidente
Direttore
DG - DC
Generale
Direzioni
DG - DC
Centrali/Regionali/
Uffici/Coordinamenti
Aree
DG dirigenziali
- DC
centrali/regionali/
DP/DM/FC
Dicembre
Gennaio
Adozione
PianoPiano
Trienale
della
Performance
Bilancio di previsione
Piano
Trienale
Nota preliminare
Approvazione
Piano
Trienale
proposta
di
budget
Avvio del processo
Piano
LineeTrienale
Guida
gestionali
Programmi obiettivo
e indirizzi
per il funzionamento
Consolidamento
proposta di budget
Proposta Piano
Piano
Trienale
della Performance
Assegnazione
budget a DC
Assegnazione
budget aree dirigenziali
centrali/regionali/
DP/DM/FC
Proposte di
Attivit à
budget
3
Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
La misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
assegnati alle strutture centrali e territoriali viene effettuata attraverso l’utilizzo
di un sistema di indicatori costruito in una prospettiva multidimensionale di
efficacia, efficienza ed economicità.
Il sistema permette di apprezzare il contributo dei singoli centri di
responsabilità al raggiungimento dei Programmi obiettivo, e di valutare nel
contempo il livello della performance di struttura organizzativa, in termini sia di
efficacia che di efficienza nell’impiego delle risorse umane ed economiche.
5
Il monitoraggio
Riguarda l’andamento degli indicatori di gestione ai vari livelli
organizzativi, attraverso le rilevazioni relative a
risultati (efficacia e qualità, efficienza e produttività,
economicità:Cruscotto direzionale) in termini dell’azione
amministrativa, verificati con cadenza trimestrale;
andamento delle attività (Piani delle attività),
andamento dei volumi della produzione (Piani di produzione),
consumo delle risorse economiche (Budget e Conto
economico).
Le verifiche periodiche
Verifiche trimestrali di budget che rappresentano i momenti di
analisi e controllo dei risultati della produzione e dell’andamento dei
costi, che consentono valutazioni complessive sull’andamento dei
piani e la predisposizione, ove necessario, di azioni correttive.
6
Le verifiche di Budget
( Marzo – Giugno - Settembre)
DG - DC
CIV
Adozione
Piano
Trienale
verifica trimestrale
Adozione
Piano aggiornamento
Trienale
Piano della performance
DG - DC
Presidente
Adozione Variazioni Programmi
Piano
Trienale
obiettivo/Obiettivi/Indicatori
Direttore
DG - DC
Generale
Approvazione DG
Proposta
Aggiornamento
Piano
Trienale
Piano della
Performance
DG - DC
DCPCG
Verifiche di
Attivit
budgetà
DG
- DC
Direttori Centrali
Direttori Regionali
Coordinatori Gen.li
DG - DC
Aree dirigenziali
PianoProposte
Trienale
di
riprogrammazione
Proposte
Attivit àP.O.
variazioni
Proposta correttivi ai
Piani Attivit
Attivitàà /
impiego risorse
Direzione Centrale Pianificazione e
Controllo di Gestione
7
La riprogrammazione
Per azioni correttive o per recepire i cambiamenti intervenuti nel
corso dell’esercizio, relativamente alle variabili esogene che possono
incidere nel perseguimento delle finalità dell’Istituto
8
Il processo di Riprogrammazione
TOP
TOP DOWN
DOWN
Presidente
DG - DC
Direttore
DG - DC
Generale
Direttori
DG - DC
Centrali/Regionali
DG - DC
Aree dirigenziali
Variazione
PianoLineeTrienale
Guida
Adozione
Piano aggiornamento
Trienale
Piano della Performance
Determinazione
DG variazione
Programmi
Obiettivo
Variazione
Piano
Trienale
Programmi
obiettivo
Variazione Piani
PianoAttività
Trienale
Proposta
Aggiornamento
Piano
Trienale
Piano della
Performance
Consolidamento
correttivi Piani
Attività / impiego
risorse
Correttivi ai Piani
Attivit
à
Attività
/ impiego
risorse
9
Il processo di Riprogrammazione
BOTTOM UP
Adozione
Piano aggiornamento
Trienale
Piano della Performance
Presidente
DG - DC
Direttore
DG - DC
Generale
Direttori
DG - DC
Centrali/Regionali
DG - DC
Aree dirigenziali
Adozione Variazione
Piano
Trienale
Programmi
obiettivo
Consolidamento
correttivi Piani
Attività / impiego
risorse
Determinazione
DG variazione
Programmi
Obiettivo
Proposta
Aggiornamento
Piano
Trienale
Piano della
Performance
Proposta
PianoVariazione
Trienale
Programmi
obiettivo
Proposta correttivi
Attivit
à
ai Piani
Attività
/
impiego risorse
10
Il Cruscotto Direzionale
Strumento di BENCHMARKING per il
MIGLIORAMENTO CONTINUO
1
COMPETERE
2
COLLABORARE
3
REAGIRE
4
5
RIPROGRAMMARE
CONDIVIDERE
Il Cruscotto Direzionale
COMPETERE dal confronto con i risultati delle altre Strutture, lo stimolo
a crescere
COLLABORARE il risultato di una struttura è la risultante dei risultati di
tutte le U.O. che la compongono – fare squadra
RIPROGRAMMARE dal monitoraggio continuo la verifica degli eventuali
scostamenti e l’adozione degli opportuni correttivi
REAGIRE monitoraggio e verifica della congruità e degli effetti dei
correttivi adottati
CONDIVIDERE la diffusione dei risultati consente di mettere a fattore
comune i problemi e condividere le soluzioni
Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale
consente il monitoraggio integrato di
EFFICIENZA
EFFICACIA
attraverso il complesso degli
INDICATORI SINTETICI
che lo compongono
Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale è organizzato attraverso un
insieme di
INDICATORI DI
EFFICACIA/QUALITA’
INDICATORI DI
EFFICIENZA
che vengono aggregati a diversi livelli fino ad ottenere
un
INDICATORE SINTETICO
GLOBALE
che rappresenta l’andamento della gestione a livello di
Direzione regionale o provinciale
Il Cruscotto Direzionale
Sulle attività di produzione il Cruscotto direzionale
si compone di 7 LIVELLI e 233 INDICATORI
Livello 1
1
Livello 2
2
Livello 3
4
Livello 4
10
Livello 5
30
Livello 6
17
Livello 7
169
Indicatori
direzionali
Indicatori
operativi
La pianificazione e controllo di gestione
La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting)
Organi
(Presidente,
Direttore
generale)
Indicatori
di efficacia ed
efficienza
Controllo
Direzionale
Direzioni
centrali e
regionali
(management)
Prodotti e
servizi erogati
Controllo Operativo
Strutture di
produzione
16
Il Cruscotto Direzionale
Oltre agli indicatori di qualità, nei processi produttivi e
nei processi ausiliari vengono poi rilevati una serie di
indicatori di efficienza:
Si tratta di indicatori che prendono in considerazione:
PRODUTTIVITA’
e
IMPIEGO RISORSE
sul totale delle aree produttive
Tipologie di indicatori
Tipo indicatori
Strutture centrali
Strutture regionali
Indicatori di
efficienza e
innovazione
-Impiego risorse umane sui programmi obiettivo (in %)
-Impiego risorse straordinarie su ordinarie (in %) – su
totale attività e su programmi obiettivo;
-Impiego risorse economiche su programmi obiettivo;
-Risorse disponibili (presenza al netto della
formazione) su forza equivalente (FTE) (in %)
-Scostamento risorse impiegate
nell’autofunzionamento nell’anno rispetto all’anno -1 (in
%);
-Per i piani di autofunzionamento le strutture,
nell’ambito del processo di budget, individueranno
obiettivi di efficienza e innovazione finalizzati
all’ottimizzazione delle risorse.
-Produttività globale di sede (in n. pezzi medi mensili procapite);
-Produttività di processo (in n. pezzi medi mensili procapite);
-Impiego risorse umane nei processi primari (in %)
-Impiego risorse umane nei processi di supporto (in %);
-Costo per unità di prodotto omogeneizzata (in euro);
-Costo procapite (in euro);
-Mq procapite (in mq);
-Scostamento costi discrezionali rispetto al budget economico e
all’anno -1 (in %);
-Per i piani di autofunzionamento le strutture, nell’ambito del processo
di budget, individueranno obiettivi di efficienza e innovazione
finalizzati all’ottimizzazione delle risorse.
Indicatori di
efficacia e
qualità
-Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei
programmi obiettivo;
-Le strutture, nell’ambito del processo di budget,
possono individuare altri indicatori rappresentativi delle
diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi
indicati nella Nota preliminare.
-Gli indicatori di efficacia e qualità del servizio
-Per i piani di recupero delle criticità regionali le direzioni regionali
possono individuare gli indicatori più rappresentativi degli obiettivi che
si intendono raggiungere.
Indicatori di
output
-Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei
programmi obiettivo della Nota preliminare;
-Le strutture, nell’ambito del processo di budget,
possono individuare altri indicatori rappresentativi delle
diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi
indicati nella Nota preliminare.
-Volumi di produzione in pezzi omogeneizzati;
-Valori finanziari espressi in euro (incassi, interessi passivi, conti
transitori, ecc.);
-Indici di giacenza in giorni: giacenza/(pervenuto annuo/365)
-Produzione su carico di lavoro (pervenuto + giacenza) (in %)
Indicatori di
economicità
-Indicatore calcolato a livello di CdR calcolato
attraverso il rapporto tra % di realizzazione degli
obiettivi assegnati su % di assorbimento delle risorse
economiche assegnate
-Indicatore calcolato sul CdR di primo (direzione regionale) e secondo
(direzione metropolitana, direzione provinciale, filiale di
coordinamento) livello attraverso il rapporto tra la realizzazione degli
obiettivi (scostamento vs budget dell’indicatore sintetico dei processi
primari) e l’assorbimento delle risorse (scostamento vs budget dei
costi discrezionali).
Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale consente quindi a
ciascuna Struttura di produzione di calcolare gli
SCOSTAMENTI
rispetto a due
variabili:
dati di budget
dati anno precedente
(OBIETTIVO)
(TREND)
Il Cruscotto Direzionale
Rispetto al POSIZIONAMENTO
ALERT GIALLO
I valori che risultano inferiori alla media nazionale, in un
intervallo di valore compreso tra lo 0 e il 5% rispetto alla media,
compaiono in campo giallo
ALERT ROSSO
I valori che risultano inferiori alla media nazionale oltre il 5,1%,
compaiono in campo rosso
Campo verde per valori in linea con la media nazionale
Sede dir
PIANO DELLE RISORSE AREE PRODUZIONE - (Totale personale A, B e C)
anno 2011 - CONSUNTIVO
linea prodotto / servizio
unità / mese
in forza
unità / mese
in forza a
risorse equiv.
unità / mese
temporanee
(ricev.-cedute)
FORZA EQUIV.
EFF. (forza
equ.+ ricev. ced.)
% assenze
% straord.
% formazione
unità / mese
disponibili
Mix %
ASSICURATO / PENSIONATO
56,57
53,63
-0,08
53,55
21,23%
1,76%
0,65%
42,77
22,43%
PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO
44,12
42,89
-0,03
42,86
18,85%
1,70%
0,91%
35,12
18,42%
SERVIZI AL SOGGETTO CONTRIBUENTE
33,96
32,04
0,82
32,86
15,82%
0,97%
0,46%
27,83
14,59%
SERVIZI COLLEGATI A REQUISITI SOCIO-SANITARI
10,11
9,05
-0,49
8,56
22,66%
1,87%
1,29%
6,67
3,50%
PRODOTTI AD ELEVATA SPECIALIZZAZIONE
5,00
5,00
-0,03
4,97
18,11%
4,43%
1,41%
4,22
2,21%
DIREZIONE FRONT OFFICE
4,80
4,80
-0,01
4,79
16,08%
3,34%
1,88%
4,09
2,14%
154,56
147,41
0,18
147,59
19,15%
1,71%
0,79%
120,70
63,30%
ANAGRAFICHE E FLUSSI
15,08
14,79
0,46
15,25
24,98%
2,23%
0,59%
11,69
6,13%
ACCERTAMENTO E GESTIONE DEL CREDITO
14,54
13,74
-1,23
12,51
16,95%
2,72%
0,48%
10,67
5,60%
3,00
3,00
0,12
3,12
38,78%
2,24%
1,60%
1,93
1,01%
18,67
18,67
0,25
18,92
14,32%
3,28%
0,48%
16,74
8,78%
CONTROLLO PRESTAZIONI
8,00
8,00
-0,51
7,49
20,29%
2,80%
0,53%
6,14
3,22%
GESTIONE RICORSI AMM.VI
3,66
3,16
-0,42
2,74
16,79%
1,46%
2,19%
2,26
1,19%
DIREZIONE BACK OFFICE
0,38
0,38
0,00
0,38
21,05%
2,63%
2,63%
0,30
0,16%
63,33
61,74
-1,33
60,41
19,72%
2,70%
0,66%
49,73
26,08%
217,89
209,15
-1,15
208,00
19,31%
2,00%
0,75%
170,43
89,38%
Totale FRONT OFFICE
VERIFICA AMMINISTRATIVA
VIGILANZA ISPETTIVA
TOTALE BACK OFFICE
totale
anno 2012 - PROGRAMMATO
unità / mese in forza al 1/1
unità /
mese in
forza a
risorse
equ. al
1/1
Uscite
previste
Entrate
previste
FORZA EQUIV.
EFF. (forza equ.+
ricev. - ced.)
Unità
temporanee
(ricev.-cedute)
% assenze
prevista
% straordinario
prevista
% formazione
prevista
unità / mese
disponibili
previste
Mix %
55,10
53,29
0,00
0,00
53,29
0,00
20,92%
2,72%
0,73%
43,20
23,37%
46,50
44,52
0,00
0,00
44,52
0,00
20,19%
2,47%
0,90%
36,23
19,60%
33,69
31,43
0,00
0,83
32,26
0,00
20,37%
2,51%
0,53%
26,33
14,24%
5,45
5,45
0,00
0,00
5,45
0,00
20,18%
2,39%
2,20%
4,36
2,36%
5,00
5,00
0,00
0,00
5,00
0,00
19,40%
2,00%
1,60%
4,05
2,19%
5,00
5,00
0,00
0,00
5,03
0,03
21,47%
3,98%
2,19%
4,04
2,19%
150,74
144,69
0,00
0,83
145,55
0,03
20,52%
2,60%
0,87%
118,21
63,94%
14,66
14,53
0,00
0,50
15,03
0,00
23,29%
2,99%
0,93%
11,84
6,40%
14,66
13,90
0,83
0,83
13,90
0,00
21,58%
3,24%
0,58%
11,27
6,10%
3,00
3,00
0,00
0,50
3,50
0,00
19,14%
1,71%
1,71%
2,83
1,53%
17,00
17,00
0,00
0,83
17,03
-0,80
18,50%
3,52%
0,23%
14,44
7,81%
9,00
9,00
0,75
0,83
9,08
0,00
20,26%
1,76%
0,44%
7,36
3,98%
3,49
2,99
0,00
0,00
2,99
0,00
19,73%
2,68%
2,34%
2,41
1,30%
1,00
1,00
0,00
0,00
1,00
0,00
20,00%
2,00%
1,00%
0,81
0,44%
62,81
61,42
1,58
3,49
62,53
-0,80
20,71%
2,91%
0,70%
50,96
27,56%
213,55
206,11
1,58
4,32
208,08
-0,77
20,57%
2,70%
0,82%
169,17
91,50%
La formazione a supporto della produzione
Formazione tecnico operativa
Il principio guida è la flessibilità di utilizzo del personale
in ragione dell’andamento del processo produttivo
rilevato attraverso il sistema di
Controllo di Gestione
dalla rigidità della check
list di competenze per
funzioni definite
allo sviluppo di
competenze funzionali ad
un contesto lavorativo
dinamico ed in continua
evoluzione
24
Collegamento tra Formazione e
Controllo di Gestione
Controllo di Gestione
Cruscotto Direzionale
1.
2.
3.
4.
Evidenza aree critiche
Mappatura dei prodotti critici
Adozione di azioni correttive di
ricollocamento del personale
Verifica periodiche su
miglioramenti nella gestione
Formazione
Pianificazione e Verifica
1.
2.
3.
4.
Individuazione ambiti di
intervento
Rilevazione conoscenze tecnico
procedurali da sviluppare
Realizzazione percorsi formativi
di riconversione professionale
Verifica dell’efficacia della
formazione in collegamento con
i dati produttivi
Focalizzazione sulla dimensione di gruppo
25
FABBISOGNO
attività alla quale si intende adibire il
dipendente al termine della formazione
tenuto conto:
 delle esigenze organizzative della sede
 della prossimità della nuova attività con il
profilo di partenza
PROFILO DI PARTENZA
 qualifica
funzionale
 esperienza
 abilità maturate
SPAZIO DELL’APPRENDIMENTO
unità organizzativa o linea prodotto
servizio nella quale lavora l’esperto
di materia al quale è affidata,
totalmente o parzialmente, l’attività
formativa
DURATA FORMAZIONE
data di inizio e fine della
formazione on the job
Ruota di orientamento
Istruzioni per l’uso
Individuo il deficit di produzione
Associo il fabbisogno di
competenze ai profili dei discenti
Avvio i percorsi di formazione on the job,
favorendo lo scambio di competenze
Ottengo il riallineamento tra le risorse a
disposizione e il fabbisogno produttivo
I riquadri contengono le tipologie di prodotti
verso cui è consigliato rivolgere i primi mesi di
formazione on the job, in relazione al profilo di
esperienze già acquisite dal discente.
EMENS errati (anagrafici)
Cessione del quinto
Gestione Voucher
Controllo autocertificazioni
Deleghe sindacali
Deleghe di pagamento
Gestione detrazioni fiscali
Cambio ufficio pagatore
Iscrizione /Variazione Lavoratori
Domestici e Gestione separata
Variazioni anagrafiche ARCA
Canalizzazione P.E.C.
Rilascio e abbinamento PIN
Stampa modelli CUD e duplicati
Liste pensioni da verificare
Ricostituzioni documentali
Ricostituzione reddituali
Trattamenti di famiglia
Reversibilità
Assegni sociali
Ratei agli eredi
Ratei al pensionato
Gestione indebiti da prestazioni
Tale modalità di associazione tra profilo di
partenza e famiglie di prodotti è esplicitata, con
maggiore dettaglio, nel foglio di lavoro Excel
disponibile in allegato 2
La mia attuale posizione
sulla «ruota di orientamento»
1 svolgo attività di staff /gestisco prodotti
90 giorni
Illeciti penali Aziende
Sistemazione F24
Verifica e Inserimento redditi
ART/COM
Rilascio DURC
Iscrizioni aziende AGR
Iscrizioni aziende DM
Flusso delibere ART/COM
EMENS errati (contributivi)
Dilazioni amministrative
Rettifiche aziende DM
FA.SE. Dipendenti e autonomi
Attività su Recupero Crediti
Rimborsi e sgravi
Servizio militare da Internet
FA.SE. Figurativi e varie
Riscatti di laurea inoccupati
Estratti conto certificativi
Pensioni con UNICARPE
Trasformazioni in definitive
ASPI e MINIASPI
Indennità di malattia e maternità
Riscatti con UNICARPE
Autorizzazioni ai V.V.
Pensioni gestione separata
Supplementi di pensione
Ricostituzioni contributive
Certificazioni di salvaguardia
Convenzioni internazionali
Trattamenti nei Fondi speciali
Riscatti in modalità manuale
legati al Welfare
2 eseguo il controllo delle prestazioni
nell’ambito della fase contabile / ricopro
l’incarico di responsabile U.R.P.
3 gestisco la posizione assicurativa
nell’ambito della procedure di calcolo delle
prestazioni (SIN, UNICARPE ecc.)
4 gestisco i flussi informativi di anagrafica
aziendale, versamenti e denunce contributive
(UNIEMENS, F24, ECA ecc.)
NOTA
METODOLOGICA
I prodotti sono enumerati per grado di difficoltà e tempi di apprendimento progressivi,
ma solo in relazione al profilo professionale di partenza.
Nel determinare i percorsi individuali di addestramento, sarà opportuno selezionare i
prodotti in modo che garantiscano una coerente collocazione organizzativa e un giusto
connotato di propedeuticità.
Ad esempio, per i prodotti con grado di difficoltà "molto elevato", è consigliabile che
l'addestramento specifico sia preceduto dalla piena competenza su prodotti similari sul
piano del procedimento e della natura giuridica, ancorché più semplici
nell'apprendimento (le pensioni in regime ordinario sono propedeutiche alle
liquidazioni nei Fondi speciali; gli estratti conto certificativi sono propedeutici alle
Certificazioni di salvaguardia della decorrenza, ecc.).