LEZIONE N. 03
“Un frigorifero non è un frigorifero se si trova a
Detroit mentre è richiesto a Huston”
J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di
Harward.
1
I PROCESSI DI OUTSOURCING
L’outsourcing fa parte dei processi aziendali di
riorganizzazione ed è finalizzato alla riduzione e/o
variabilizzazione dei costi - permette di ottenere :
1. maggiore flessibilità operativa;
2. maggior precisione nel servizio;
3. l’ utilizzazione di sistemi informativi dedicati con
una puntuale e dettagliata reportistica;
4. unitarietà e fluidità al ciclo operativo.
Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione
gestionale ma spesso anche in una riduzione di
organico.
2
CONSEGUENZE
L’affidare a terzi una fase importante della filiera
comporta una serie di problematiche che
abbiamo visto nel corso dell’esame del contratto
di affidamento della funzione logistica ma
richiede altresì che venga introdotta
UNA NUOVA F I LO S O F I A IN AZIENDA
UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE
QUALE NECESSARIA EVOLUZIONE DELLA
NORMALE CONTRAPPOSIZIONE/DIFFIDENZA
TRA IMPRESE.
3
(DIFFERENZE)
L’OUTSOURCING E’ DIVERSO DA:
 L’esternalizzazione = costituzione di unità esterne dotate
di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire
servizi all’azienda che le ha istituite.
 La terziarizzazione = coinvolgimento di terzi per la
conduzione e gestione del business aziendale che, nel
paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy.
 Il facility management = affidamento esterno di attività
meramente operative (es: pulizie).
L’ outsourcingè orientato alla ricerca di operatori in
grado di gestire insiemi di attività concatenate in
interi processi aziendali, cosa che prelude a vere e
proprie partnership che comportano sinergie dirette
alla condivisione dei benefici del business.
4
CONSEGUENZE
Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi
diversi rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a
dire:
 ORIZZONTI TEMPORALI PIÙ LUNGHI IN VISTA DI
ASPETTATIVE E INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL
MEDIO - LUNGO PERIODO;
 COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE
INFORMAZIONI.
5
SCELTA DEL PARTNER
Competenza tecnica della società fornitrice (know-how).
Questo è certamente il primo dei criteri ma come si
desume?
 Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti
esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico
comprovato dal possesso delle risorse e delle attrezzature,
dalla posizione di mercato raggiunta (un buon dirigente
controlla personalmente le referenze perché il tempo
impiegato non è mai perso).
 In tempi di turbolenze e in un settore assai ampiamente
connotato dalla concorrenza planetaria , espressione della
globalizzazione, un aspetto da tenere presente è l’attitudine
della società a percepire e adattarsi ai cambiamenti.
6
ALCUNE CLAUSOLE
 Condivisione delle informazioni : questa fase e fondamentale
per la buona riuscita contrattuale ed è quella che richiede il
superamento della naturale riservatezza che generalmente
caratterizza le società. Per superare qualsiasi impedimento e/o
inerzia dovrà essere realizzato un collegamento elettronico fra la
parti.
 Specificazione del ruolo: come è logico attendersi gli accordi di
outsourcing allargano i confini aziendali per cui è necessario
definire le responsabilità anche dei dipendenti e specificare che
la struttura deve essere ispirata al work-in progress.
 Regole di base: stabiliscono le prassi ed i comportamenti da
assumere in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il
processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie.
7
Segue CLAUSOLE
 Fissare le procedure per lo scioglimento
anticipato dell’accordo con il massimo grado di
dettaglio delle responsabilità e relative penali.
 Definire i tempi di preavviso;
 Prevedere le modalità di gestione delle risorse
umane ed informatiche nell’ipotesi di utilizzo di
un software non di proprietà.
8
VARIABILI DI SCELTA
TEMPO:
1. Snellezza della struttura logistica;
2. Flessibilità in relazione alla variazione dei volumi;
3. Miglioramento del lead time e del tracking delle
merci.
9
Segue VARIABILI DI SCELTA
COSTO
1. Riduzione del capitale di rischio;
2. Trasformazione dei costi fissi in variabili;
3. Miglior prevedibilità dei costi conseguente alla
riduzione dei margini d’incertezza;
10
Segue VARIABILI DI SCELTA
QUALITA’
1. Miglioramento del servizio;
2. Migliore pianificazione degli investimenti;
3. Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative
utilizzando l’esperienza;
4. Possibilità di ottenere responsabilizzazione e
autocertificazione sul servizio;
5.
Riorganizzazione dell’azienda in base alla
customer satisfaction.
11
RISCHI DELL’OUTSOURCING
12
LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA
13
DIVAGAZIONE PERTINENTE!?!
Cosa s’intende per STRATEGIA?
 Una definizione univoca non è possibile in quanto il
termine è applicabile a infinite fattispecie; quella che
sembra meglio adattarsi all’impresa potrebbe
consistere nella : “Redazione di un piano d'azione di
medio/ lungo termine cui fare riferimento per
impostare e coordinare le singole azioni
coordinate finalizzate al raggiungimento di uno
scopo predeterminato”.
14
Segue DIVAGAZIONE
 La TATTICA invece può essere vista sia in maniera
contrapposta che coordinata rispetto alla strategia.
Alcuni autori la contrappongono in quanto ricerca
obiettivi di breve termine ed anche se di minor
respiro.
 Personalmente propenderei per una sua
collocazione all’interno del piano strategico
considerandola una fase di questo.
 Poiché entrambe i termini derivano dall’arte militare
vediamo cosa diceva in merito un grandissimo
Maestro dell’argomento.
15
CONCLUDENDO
«La strategia senza tattica è la strada più lenta
alla vittoria.
La tattica senza strategia è il rumore che
precede la sconfitta».
Sun Zu, “L’arte della guerra”, III secolo A.C.
16