IL CONTROLLO DEI SERVIZI
ESTERNALIZZATI
“Gli attori del governo dei servizi esternalizzati”
Dr.a Emanuela Zandonà
Direttore Medico Ospedale Civile Maggiore
Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata Verona
Verona, 26 marzo 2010
OUTSOURCING: DEFINIZIONE
L’outsourcing
si
presenta
come
uno
degli
strumenti manageriali, di carattere tattico e
strategico, che hanno conosciuto la maggiore
espansione negli ultimi 10-15 anni.
Esso consiste, sinteticamente, in quel processo
che porta all’acquisizione da un fornitore esterno di
prodotti o servizi in precedenza risultanti dalla
diretta attività produttiva e di gestione interna
dell’Azienda che procede all’esternalizzazione.
SEMBRA SI POSSA PREVEDERE PER
L'OUTSOURCING UNA ULTERIORE
ESPANSIONE NEGLI ANNI FUTURI …
… ANCHE SE SI STANNO
REGISTRANDO ALCUNE
ESPERIENZE DI
BACKSOURCING O REINSOURCING
CENSIS – 36° rapporto sulla situazione
sociale del Paese - 2002
ICT
Percorsi di innovazione sostenuti da processi di outsourcing
Nel 2001, su 70 tra i più grandi gruppi industriali, bancari
e assicurativi italiani, il 90% aveva in essere almeno una
forma di esternalizzazione di processi o servizi
l’83% prevedeva di aumentare tale processo sulla
base dei seguenti supposti vantaggi:
Possibilità focalizzarsi sul core business
Riduzione costi operativi
Accelerazione processi cambiamento
Reperimento competenze e funzioni non disponibili
internamente
Possibilità acquisire maggiore potere di controllo su
attività o funzioni di difficile gestione
Indagine Censis-TESS (ora Accenture)
Tra dicembre 2002 e gennaio 2003 su di un
campione composto da 110 tra imprese private
(con almeno 1000 addetti) e strutture della
Pubblica Amministrazione [80% aziende private]
Esternalizzazione nel 70% delle aziende soprattutto
manutenzione delle reti informatiche e
telematiche
della gestione del centro elaborazione dati e
degli archivi interni
Indagine Censis-TESS (ora Accenture)
Outsourcing di funzioni più complesse:
il 57% delle strutture pubbliche e private aveva affidato
a terzi la manutenzione e gestione dei propri immobili
il 44% aveva in outsourcing i servizi logistici
il 21% si rivolgeva a terzi per la gestione e
amministrazione del personale.
Quasi il 60% delle imprese private e quasi il 40%
delle grandi strutture afferenti alla PA prevedevano di
intensificare il ricorso all'outsourcing nei successivi
due anni (mentre il 5% del campione prevedeva di
diminuirlo).
“Rapporto sulle esternalizzazioni” IRPA
(presentato Forum PA 2007)
Questionario e-mail a 595 fra amministrazioni centrali, regioni ed enti locali
su esternalizzazioni effettuate fra 2004 e 2006:
Enti pubblici centrali
52
Aziende sanitarie
279
Comuni > 50.000 abitanti
160
province
104
TOT
595
Risposta positiva nell’83% dei casi (soprattutto servizi
“generali” interni con le aziende sanitarie tra coloro con le
esternalizzazioni più “pesanti”)
GUIDA ALL’ESTERNALIZZAZIONE DI SERVIZI E
ATTIVITA’ STRUMENTALI NELLA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE – Dipartimento Funzione Pubblica
programmazione
valutazione
e rinnovo
valutazione
monitoraggio
e valutazione
implementazione
gara
IL GOVERNO DEI SERVIZI ESTERNALIZZATI SI
ATTUA ATTRAVERSO L’ADEGUATO
ESPLETAMENTO DI OGNI FASE INERENTE IL
SINGOLO PROCESSO DI OUTSOURCING E QUINDI
GLI ATTORI DI TALE GOVERNO SONO TUTTE LE
FIGURE COINVOLTE IN CIASCUNA DI TALI FASI
… QUINDI
Analisi dei propri processi per identificare quale attività
esternalizzare,
Definizione capitolato di gara sulla base dei risultati attesi ed
Espletamento gara
Implementazione del processo attraverso il perfezionamento
delle regole con l’outsourcer individuato
Gestione del contratto e del rapporto stabilito con
l’outsourcer
Valutazione
periodica
dell’effettiva
convenienza
dell’outsoucing ed eventuale rientro della gestione
dell’attività (reinsourcing)
EFFICACIA SCELTA / PROGRAMMAZIONE
QUALITA’ DELLA COMMITTENZA
LA SCELTA / PROGRAMMAZIONE
processi di
esternalizzazione
possibili leve per la gestione delle
organizzazioni, soprattutto quelle
complesse
rispondere a logiche organizzative e gestionali,
consentire un efficace governo dei costi e
permettere l'introduzione di logiche di mercato
all'interno dell’organizzazione
creare condizioni di sistema e di modello
organizzativo affinché le differenti strutture
di offerta vengano utilizzate in modo
efficiente, efficace ed economico, in una
logica di sistema integrato
Indagine Censis-TESS (ora Accenture)
Aspettative/fattori di attrazione per i potenziali committenti
pubblici e privati (che esprimevano contestualmente una forte
volontà di innovazione dell’organizzazione interna):
efficienza dei servizi in outsourcing;
elevato livello personalizzazione dei servizi stessi;
modulabilità e flessibilità (possibilità apportare rapidamente e facilmente
modifiche ai singoli servizi);
possibilità di usufruire di servizi che comportino non solo l'espletamento
di determinate funzioni, ma che permettano anche al committente di
monitorare costantemente il corretto svolgimento delle attività
esternalizzate;
possibilità di usufruire di alcuni servizi attraverso le reti telematiche e
informatiche (interesse a servizi on line, a call center specializzati, ecc.).
EFFICIENZA INTERNA
MOTIVAZIONI ALLA BASE DELLA SCELTA
(ricerca of The Outsourcing Institute)
Difficoltà nella gestione o nel controllo di una
funzione aziendale
Mancanza di professionalità specifiche
all’interno dell’Azienda
Riduzione dei costi operativi
Difficoltà finanziarie
Riduzione rischi
Maggiore specializzazione del provider
Focalizzazione sul core business
OBIETTIVI ORGANIZZATIVO GESTIONALI
Favorire la sperimentazione di nuovi modelli organizzativi idonei a
governare i crescenti livelli di complessità;
Aumentare il livello di efficacia delle prestazioni (orientamento al
servizio e alla qualità);
Favorire soluzioni gestionali e comportamenti organizzativi orientati
alla collaborazione/unitarietà di sistema;
Favorire l’efficienza del sistema;
Migliorare la capacità di controllo di alcune funzioni altrimenti
difficili di monitorare.
Esternalizzazione come occasione di "miglioramento"
delle logiche di gestione e di riqualificazione
professionale delle risorse umane impegnate nei
settori oggetto delle iniziative.
LA SCELTA / PROGRAMMAZIONE
processi di
esternalizzazione
LIVELLI
LOCALE (Aziende)
CENTRALE (Governo, Regioni)
UFFICIO CONTROLLO
GESTIONE
ECONOMATO
UFFICIO PERSONALE
DIREZIONE AZIENDALE
UFFICIO TECNICO
DIREZIONE DI
OSPEDALE/DISTRETTO
UFFICIO
INFERMIERISTICO
UFFICIO LOGISTICA
VALUTAZIONI
Analisi
economica
Tipo di
orientamento
strategico
Fattori
qualitativi
del servizio
DI ORDINE ECONOMICO
e “POLITICO”
Conflittualità
sindacale e
“politica”
DI ORDINE TECNICO
Le caratteristiche
del
prodotto/servizio
Margini/vincoli alla
riallocazione del
personale nell’azienda
ALCUNE CRITICITA’ NELLE VALUTAZIONI
ECONOMICHE
qualità delle informazioni sui costi della produzione interna
capacità valutazione preventiva dei costi che si manifestano
ex post:
modifica
organizzazione
interna
(riconversione
personale, problematiche sindacali, ecc.)
costituzione di strutture organizzative deputate al
controllo e al controllo e al coordinamento della
relazione con l’outsourcer
quelli legati alla più specifica gestione degli aspetti
contrattuali
(stesura
del
contratto,
risoluzione
controversie, applicazione penali, ecc.)
DEFINIZIONE CAPITOLATO DI GARA
FASE CRITICA CHE INFLUENZA TUTTO IL SUCCESSIVO PERCORSO
Attori
REFERENTI TECNICI (Direzioni
ospedaliere, Servizio Tecnico, Ufficio
Logistica, SPP, ecc.)
ECONOMATO
ELEMENTI CHIAVE
Specifica competenza tecnica
Riferimento a standard
riconosciuti
Benchmarking
Capacità analisi “letteratura”
IMPLEMENTAZIONE DEL PROCESSO ATTRAVERSO IL PERFEZIONAMENTO
DELLE REGOLE CON L’OUTSOURCER INDIVIDUATO
ECONOMATO
ATTORI
REFERENTI TECNICI (Direzioni
ospedaliere, Servizio Tecnico, Ufficio
Logistica, SPP, ecc.)
OUTSOURCER
DEFINIZIONE:
REFERENTI
STRUMENTI PER IL CONTROLLO
MODALITA’ DI COMUNICAZIONE
REPORTISTICA
MODALITA’ ATTUAZIONE ADEMPIMENTI CONTRATTUALI
GESTIONE DEL CONTRATTO E DEL RAPPORTO STABILITO CON
L’OUTSOURCER
ECONOMATO
OPERATORI
Unità Operative
REFERENTI DI AREA
UNITA’ DEPUTATE AL
CONTROLLO
RESPONSABILI DI AREA
Direzione
ospedaliera
Logistica
Servizio
Tecnico
REFERENTI
FORNITORE
Ingegneria
clinica
DIREZIONE AZIENDALE
FORNITORE
COSA SERVE AI FINI DEL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE
DELL’OUTSOURCER
DA PARTE DELLA DIREZIONE AZIENDALE/DIRIGENZA AZIENDALE
Individuare le figure deputate alla funzione di
controllo/monitoraggio
DA PARTE DEI CONTROLLORI INDIVIDUATI
Conoscere capitolato, progetto, contratto
Mantenere costante aggiornamento
Contribuire alla predisposizione/stesura degli strumenti di
controllo
Definire gli idonei strumenti per la registrazione delle attività
di controllo e relativa reportistica
L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO
parte dall’accurata stesura dei capitolati
si basa sull’attenta formulazione dei contratti di appalto
si esplica in un’organizzazione interna specificamente preparata al
monitoraggio e controllo ed articolata su più livelli
UNITA’ “BENEFICIARIA” DEL SERVIZIO (caposala, primario, ecc.)
UNITA’ DEDICATE ALLE ATTIVITA’ DI CONTROLLO
DIREZIONI TECNICHE DI RIFERIMENTO
(direzione ospedale, logistica, ecc.)
ECONOMATO
certificazione avvenuto servizio
segnalazioni
…
controlli programmati
controlli straordinari
interventi su chiamata
DISPOSIZIONI
SEGNALAZIONI
Controlli su adempimenti amministrativi
Applicazione eventuali sanzioni conseguenti attività controllo
Eventuali modifiche contrattuali
occasione di "miglioramento e di riqualificazione professionale” delle
risorse umane impegnate nei settori oggetto delle iniziative
PER QUANTO RIGUARDA LE UNITA DEDICATE ALL’ATTIVITA’ DI
VALUTAZIONE E CONTROLLO
Necessità/possibilità elaborare politiche inerenti le risorse umane
precedentemente impegnate nella diretta gestione delle attività con il
mantenimento / ricollocazione all’interno dell’organizzazione, con una
specifica formazione volta soprattutto a sostenere l’esigenza di passare
da attività esecutive ad attività preminenti di controllo, con l’obiettivo di
arrivare alla costituzione di vere e proprie unità interne “specializzate”.
ESEMPI DI TIPOLOGIE CONTROLLI
controlli “routinari” sulla base di criteri predefiniti attraverso l’utilizzo di
strumenti concordati (es. schede di rilevazione dell’espletamento
dell’attività, su indicatori di processo o di risultato)
controlli/audit programmati di risultato, per verificare che il livello di qualità
del servizio erogato corrisponda agli standard prefissati
audit interni di miglioramento, con l'obiettivo di verificare costantemente
che le metodologie e i processi condivisi nell’ottica del TQM vengano
attuati correttamente in fase di erogazione
I CONTROLLI DEVONO
essere raccolti
in adeguata reportistica su supporto
informatizzato
poter essere oggetto di elaborazioni statistiche
consentire l’individuazione delle aree critiche rispetto alle
quali si rendono necessarie azioni strutturate di intervento per
garantire il miglioramento della qualità del servizio
consentire la sorveglianza sulla efficace attuazione delle
azioni correttive e/o di miglioramento intraprese dall’impresa
su indicazione dell’Azienda
Ai controlli possono utilmente affiancarsi
indagini sulla soddisfazione dell’ utente.
Nel complesso il sistema di controllo, attraverso gli strumenti ed
elementi necessari per la determinazione del risultato, deve garantire
un monitoraggio completo basato su indicatori predefiniti e fornire alla
Direzione aziendale gli elementi utili alle valutazioni e decisioni di tipo
strategico.
VALUTAZIONE PERIODICA DELL’EFFETTIVA CONVENIENZA
DELL’OUTSOURCING ED EVENTUALE RIENTRO DELLA GESTIONE
DELL’ATTIVITÀ (RE-INSOURCING)
UFFICIO CONTROLLO
GESTIONE
UFFICIO PERSONALE
UFFICIO TECNICO
ECONOMATO
DIREZIONE AZIENDALE
Attori
DIREZIONE DI
OSPEDALE/DISTRETTO
UFFICIO
INFERMIERISTICO
UFFICIO LOGISTICA
Grazie dell’attenzione e
… auguri di Buona Pasqua!