LEZIONE N. 11
“Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con
cui dobbiamo confrontarci è quello della logistica”
Amartya Sen - Nobel per l’economia anno 1998.
Anno Accademico 2012-2013
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UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA
Secondo l’AILOG, insieme delle attività
organizzative, gestionali e strategiche che
governano nell’azienda i flussi di materiale e delle
RELATIVE INFORMAZIONI dall’origine, presso i
fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai
clienti (Destinazione)e servizio post vendita.
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DEFINIZIONE(2)
Metodo integrato, orientato al processo per l'approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e
servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i fornitori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il
cliente finale. La SCM comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi
flussi informativi.
La forza di una catena dipende dall’anello più debole la forza
della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari
componenti il processo produttivo.
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LOGISTICA E VALORE
Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul
fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del valore dato che opera in uno scenario caratterizzato da:
 concentrazione della distribuzione;
 generalizzazione dei processi di internazionalizzazione;
 delocalizzazione delle attività produttive;
 globalizzazione.
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LA CATENA DEL VALORE DEL PORTER
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Incidenza della LOGISTICA sul PIL
L’incidenza della Logistica sul valore del PIL è pari al
20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e
fra questi il 42% al trasporto su gomma.
Fonte: Ennio Forte, Seminario su “I fondamenti concettuali della Logistica
Economica” Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione
Milano 29/05/2003
Nota : secondo uno studio di UniCredit il valore aggiunto prodotto dalla
filiera logistica e dai sistemi di trasporto ammonta a € 73,9 mld.
Studi di settore “ MOVIN’ ON PUP” 2010
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SEGMENTAZIONE DEL COSTO LOGISTICO
TRASPORTI
30%
MAGAZZINI
23%
GESTIONE SCORTE 28%
AMMINISTRATIVI 19%
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I PROCESSI DELLA LOGISTICA
FLUSSO FISICO:
 Gestione dell’ordine ovvero collegamento tra domanda
e offerta;
 Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della
disponibilità della merce nei vari nodi;
 Magazzinaggio movimentazione della merce all’interno
dei magazzini;
 Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della
saturazione dei mezzi di trasporto;
 Trasporto.
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I PROCESSI DELLA LOGISTICA (2)
FLUSSO INFORMATIVO: parallelo e di percorso inverso
rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste
e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del
flusso informativo sono:
 definizione della domanda;
 gestione degli ordini;
 pianificazione degli acquisti;
 esecuzione e controllo.
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FATTORI CHE HANNO MODIFICATO IL CONCETTO
DI LOGISTICA




La concorrenza globale
il decentramento produttivo
l’integrazione e unificazione dei mercati
l’omogeneizzazione dei processi di consumo
HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA NOZIONE
DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO DAL COMPARTO
TRASPORTI, SI È EVOLUTA NEL CONCETTO DI:
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IL DILEMMA flessibilità/rigidità
La LOGISTICA come tutte le attività economiche è alla
ricerca dell’eccellenza che a volte, specie nella cultura
aziendalistica italiana, è scambiata per una cosa da
sottoporre al massimo controllo: fatta in casa! Tale
approccio costituisce un grave errore perché irrigidirebbe il processo, mentre la logistica, deve poter contare
su una ELEVATA FLESSIBILITÀ.
Flessibilità non può significare precarietà come nel caso
dei padroncini (lezione del Cile).
QUESTO E’ IL PROBLEMA: Flessibilità / Precarietà
/Scala ampia.
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STRATEGIE
 Impiegare strutture comuni.
 Enfatizzare l’influenza tra attori interdipendenti
(l’interdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le autorità
pubbliche).
 L’ interdipendenza può essere risolta solamente facendo
ricorso a una potente information tecnology
 In larga parte il problema è stato risolto dal software
SAP che ha caratteristica di processare i dati in real time
in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione
time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte
le funzioni d’impresa quali: la contabilità il processo
manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le
risorse umane il post vendita etc…
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STRATEGIE(2)
Un software del genere ha reso obsolete non poche
procedure e persino alcuni dei più consolidati paradigmi
manageriali dimostrandone l’inadeguatezza ai tempi
(delega di autorità, condivisione dei dati in un mondo in
cui le conoscenze cambiano molto rapidamente,
velocizzazione delle decisioni)
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COS’ E’ ACCADUTO?
 Nella realtà si è determinato quello che si chiama work-
in progress ovvero miglioramento continuo.
 Nel caso della LOGISTICA si è passati da una cultura
meramente operativa di prestazione di servizi su input di
domanda a una cultura altamente manageriale dei
servizi intesi come pluralità di responsabilizzazione,
autonomia, spirito d’intrapresa e soprattutto alleanze
strategiche nazionali ed internazionali.
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COS’ E’ ACCADUTO? (2)
 Come abbiamo visto nel caso dell’alleanza
Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE è divenuto il
centro il CORE del sistema di riferimento strategico
internazionale.
 Forse è nelle alleanze che risiede la chiave di volta di
tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal
luogo di produzione permettono di dirottare su altri il
peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio
core-business.
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“UN FRIGORIFERO NON È UN
FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT
MENTRE È RICHIESTO A HOUSTON”
J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di Harward.
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I PROCESSI DI OUTSOURCING
L’outsourcing fa parte dei processi aziendali di
riorganizzazione ed è finalizzato alla riduzione e/o
variabilizzazione dei costi - permette di ottenere :
1. maggiore flessibilità operativa;
2. maggior precisione nel servizio;
3. l’ utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una
puntuale e dettagliata reportistica;
4. unitarietà e fluidità al ciclo operativo.
Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione
gestionale ma spesso anche in una riduzione di
organico.
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CONSEGUENZE
L’affidare a terzi una fase importante della filiera
comporta una serie di problematiche della funzione
logistica come possiamo vedere dall’esame del contratto
di affidamento allegato che richiedono che venga
introdotta
UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECESSARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIONE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE.
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L’OUTSOURCING E’ DIVERSO DA:
 L’ESTERNALIZZAZIONE = costituzione di unità esterne dotate
di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire
servizi all’azienda che le ha istituite.
 LA TERZIARIZZAZIONE = coinvolgimento di terzi per la
conduzione e gestione del business aziendale che, nel
paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy.
 IL FACILITY MANAGEMENT = affidamento esterno di attività
meramente operative (es: pulizie).
L’ outsourcing è orientato alla ricerca di operatori in grado di
gestire INSIEMI DI ATTIVITÀ CONCATENATE in interi processi
aziendali. Ciò cosa che preannuncia l’ipotesi di dare vita a
partnership che comportano sinergie dirette alla condivisione
dei benefici del business.
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CONSEGUENZE
Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi
diverso rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale
a dire:
 ORIZZONTI TEMPORALI PIÙ LUNGHI IN VISTA DI
ASPETTATIVE /INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO LUNGO PERIODO;
 COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI.
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SCELTA DEL PARTNER
COMPETENZA TECNICA della società fornitrice (knowhow). Questo è certamente il primo dei criteri ma come
si desume?
 Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti
esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico
comprovato dal possesso delle risorse e delle
attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta (un
buon dirigente controlla personalmente le referenze
perché il tempo impiegato non è mai perso).
 In tempi di turbolenze e in un settore interessato dalla
concorrenza planetaria un aspetto da tenere presente è
l’attitudine della società a percepire e adattarsi ai
cambiamenti.
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ALCUNE CLAUSOLE
 CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI : fondamentale
per la buona riuscita contrattuale richiede il
superamento della naturale riservatezza che
generalmente caratterizza le società. Per superare
qualsiasi impedimento e/o inerzia dovrà essere
realizzato un collegamento informatico fra le parti.
 SPECIFICAZIONE DEL RUOLO: definire le responsabilità
anche dei dipendenti e specificare che la struttura deve
essere ispirata al work-in progress.
 REGOLE DI BASE: determinano prassi e comportamenti
da adottare in occasione dei vari eventi in cui si
sostanzia il processo sia nelle fasi di routine che in quelle
straordinarie.
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Segue CLAUSOLE
 Fissare le procedure per lo scioglimento anticipato
dell’accordo con il massimo grado di dettaglio delle
responsabilità e relative penali.
 Definire i tempi di preavviso;
 Prevedere le modalità di gestione delle risorse umane ed
informatiche nell’ipotesi di utilizzo di un software non di
proprietà.
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VARIABILI DI SCELTA
TEMPO:
1. Snellezza della struttura logistica;
2. Flessibilità in relazione alla variazione dei volumi;
3. Miglioramento del lead time e del tracking delle
merci.
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VARIABILI DI SCELTA(2)
COSTO
1. Riduzione del capitale di rischio;
2. Trasformazione dei costi fissi in variabili;
3. Miglior prevedibilità dei costi conseguente alla
riduzione dei margini d’incertezza;
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VARIABILI DI SCELTA (3)
QUALITA’
1. Miglioramento del servizio;
2. Migliore pianificazione degli investimenti;
3. Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative
utilizzando l’esperienza;
4. Possibilità di ottenere responsabilizzazione e
autocertificazione sul servizio;
5. Riorganizzazione dell’azienda in base alla customer
satisfaction.
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UN ESEMPIO
Il problema delle ALLEANZE SOCIETARIE esula da questo
corso e dalle mie competenze vorrei però riferirvi una
metodica che ho sperimentato personalmente.
La società A) dispone di un parco clienti sufficientemente fidelizzato in condizioni di monopolio naturale.
La società B) dispone di know-how e della materia
prima che ha il requisito della rarità. Come fare
un’alleanza soddisfacente ? Tralasciando le percentuali
di partecipazione che sono frutto di discussioni assai
defatiganti ci limiteremo a descrivere la cornice di una
possibile governance:
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STRUMENTI PER UNA GOVERNACE
 Statuti societari con percentuali specifiche per le
assemblee straordinarie e le clausole di gradimento;
 Patti parasociali che fissano le regole della
governance;
 Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi
reciproci vantaggi (es: servizi no core);
 Contratti blindati.
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