LEZIONE N. 02
“Non esiste penuria nel mondo, il solo problema
con cui dobbiamo confrontarci è quello della
logistica”
Amartya Sen Nobel per l’economia anno 1998.
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OUTSOURCING LOGISTICO
 La concorrenza globale
 il decentramento produttivo
 l’integrazione e unificazione dei mercati
 l’omogeneizzazione dei processi di consumo
HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA
NOZIONE DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO
DAL COMPARTO TRASPORTI, SI È EVOLUTA NEL
CONCETTO DI:
LOGISTICA
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UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA
Secondo l’AILOG, Insieme delle attività
organizzative, gestionali e strategiche che
governano nell’azienda i flussi di materiale e
delle relative informazioni dalle origini (Origine )
presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti
finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post
vendita.
 LOGISTICA
 L’evoluzione del concetto organizzativo di
delivery SUPPLAY CHAIN MANAGEMENT O
FILIERA ORGANIZZATIVA
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segue DEFINIZIONE
 Metodo integrato, orientato al processo per
l'approvvigionamento, la produzione e la consegna di
prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le
relazioni con i fornitori, i sub-fornitori, gli
intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM
comprende la gestione delle materie, dei semilavorati,
dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi.
La forza di una catena dipende dall’anello più debole
mentre la forza della SCM dipende dal reale grado di
integrazione tra i vari componenti il processo
produttivo.
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LOGISTICA E VALORE
Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi
sul fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del
valore dato che opera in uno scenario caratterizzato
da:
 concentrazione della distribuzione;
 generalizzazione dei processi di
internazionalizzazione;
 delocalizzazione delle attività produttive;
 globalizzazione.
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QUALCHE GRANDEZZA
L’incidenza della Logistica sul valore del PIL è pari al
20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti
e fra questi il 42% al trasporto su gomma.
Fonte: Ennio Forte, Seminario su “I fondamenti concettuali della Logistica
Economica” Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione
Milano 29/05/2003
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UN DILEMMA
la LOGISTICA come tutte le attività economiche è alla
ricerca dell’eccellenza che a volte, specie nella cultura
aziendalistica italiana, è scambiata per una cosa
sottoposta al massimo controllo, fatta in casa (come le
tagliatelle!?!?!?!) . Tale approccio costituisce un grave
errore perché irrigidirebbe il processo, mentre
sappiamo che, quello della Logistica deve poter
contare su una elevata flessibilità.
flessibilità non può significare precarietà come nel
caso dei padroncini (lezione del Cile).
QUESTO E’ IL PROBLEMA: Flessibilità /
Precarietà /Scala ampia.
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CHE FARE?
 Impiegare strutture comuni.
 Enfatizzare l’influenza tra attori interdipendenti
(l’interdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le
autorità pubbliche).
 L’ interdipendenza può essere risolta solamente facendo ricorso a
una potente information tecnology
 Per cui in larga parte il problema è stato risolto dal software
della ditta tedesca SAP che ha caratteristica di processare i dati
in real time in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione
time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte le
funzioni d’impresa quali: la contabilità il processo
manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le risorse
umane il post vendita etc…
 Un software del genere ha reso obsolete non poche procedure e
persino alcuni dei più consolidati paradigmi manageriali
dimostrandone l’inadeguatezza ai tempi (delega di autorità,
condivisione dei dati in un mondo in cui le conoscenze cambiano
molto rapidamente, velocizzazione delle decisioni.
Questa è la forza che può esprimere la globalizzazione
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IN PRATICA COS’ E’ ACCADUTO?
 Nella realtà si è determinato quello che si chiama work-in-
progress ovvero miglioramento continuo.
 Nel caso della L si è passati da una cultura meramente
operativa …… di prestazione di servizi su input di domanda
a una cultura altamente manageriale dei servizi intesi come
pluralità di responsabilizzazione, autonomia, spirito
d’intrapresa e soprattutto alleanze strategiche nazionali ed
internazionali.
 Come abbiamo visto nel caso dell’alleanza Procter&Gamble
e Wal-Mart il CLIENTE è divenuto il centro il core del
sistema di riferimento strategico internazionale.
 Forse è nelle alleanze che risiede la chiave di volta di tutto il
problema! Alleanze locali in zone distanti dal luogo di
produzione permettono di dirottare su altri il peso delle
decisioni e di potersi concentrare sul proprio core-business.
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UN ESEMPIO UTILE
 Il problema delle alleanze societarie esula da questo corso e
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
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
dalle mie competenze vorrei però riferirvi una metodica che
ho sperimentato personalmente. Società A) dispone di un
parco clienti sufficientemente fidelizzato in condizioni di
pseudo-monopolio. Società B) dispone di know-how e della
materia prima che ha il requisito della rarità. Come fare?
Tralascio le percentuali che sono frutto di discussioni assai
defatiganti mi limiterò a descrivere la cornice:
Statuti blindati con percentuali e clausole di gradimento;
Patti parasociali che fissano le regole della governance;
Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi
reciproci vantaggi;
Contratti blindati.
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I PROCESSI DELLA LOGISTICA
Flusso fisico:
 Gestione dell’ordine ovvero collegamento tra
domanda e offerta;
 Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia
della disponibilità della merce nei vari nodi;
 Magazzinaggio movimentazione della merce
all’interno dei magazzini;
 Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della
saturazione dei mezzi di trasporto;
 Trasporto.
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Segue I
PROCESSI DELLA LOGISTICA
Flusso informativo: parallelo e di percorso inverso
rispetto a quello fisico, permette di conoscere le
richieste e le preferenze dei clienti.Gli elementi
costitutivi del flusso informativo sono:
 definizione della domanda;
 gestione degli ordini;
 pianificazione degli acquisti;
 esecuzione e controllo.
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IL GRADO D’ INTEGRAZIONE TRA I DUE
FLUSSI COSTITUISCE LA MIGLIOR
MISURA DELL’EFFICIENZA DELLA
LOGISTICA
A QUESTO PUNTO IL PROGRAMMA PREVEDE LA
DESCRIZIONE DEI PROCESSI DI OUTSOURCING;
SI REPUTA PERO’ OPPORTUNO FARLI PRECEDERE
DALL’ESAME DI UN CONTRATTO DI
OUTSOURCING
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