Governance e responsabilità sociale
Capitolo 4
Le funzioni d’impresa
L’impresa ha una molteplicità di funzioni da svolgere tra loro
interdipendenti. Come tale ha molti ruoli
a) funzione economica: come organizzazione economica
l’impresa risponde a finalità economiche generali di
generazione di valore e soddisfacimento della collettività;
b) funzione sociale: come organizzazione sociale l’impresa
risponde al soddisfacimento di chi in essa opera ed alla
distribuzione del valore generato;
c) funzione reddituale: come organizzazione patrimoniale,
ossia come complesso di beni organizzato per la produzione di
reddito l’impresa deve generare un profitto di gestione.
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Gli attori coinvolti nel governo
L’impresa è un’istituzione sociale formata da una pluralità
di interlocutori a finalità plurime il cui compito è creare
valore economico e sociale.
Nello svolgere le sue attività l’impresa deve tenere conto
di tutti tali interlocutori denominati stakeholder.
L’impresa presenta una pluralità di stakeholder, ciascuno
portatore di uno specifico interesse.
L’impresa non può limitarsi all’interesse dello stakeholder
azionista.
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Gli stakeholder si distinguono tra primari e secondari.
Sono generalmente primari: i proprietari, i clienti, i fornitori, i
dipendenti ed i concorrenti:
Sono secondari: i gruppi di opinione, gli ambientalisti, i
sindacati, i media etc.
La loro posizione di potere ed influenza dipende da:
 la forza ovvero il potere detenuto per effetto del ruolo nella
società
 la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento degli
interessi di cui sono portatori
 l’attualità dell’interesse difeso ovvero l’urgenza e la criticità
di risposta da parte dell’impresa
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La gestione degli stakeholder
Occorre monitorare costantemente gli stakeholder e gestirli
secondo la loro natura:
1. Stakeholder amichevoli, disposti a sostenere l’attività
d’impresa: vanno continuamente coinvolti;
2. Stakeholder avversari, che generano difficoltà: politiche
di difesa;
3. Stakeholder non orientati, il cui orientamento è
variabile: occorre collaborare con loro
4. Stakeholder marginali, che non hanno influenza
rilevante: vanno monitorati.
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Funzione reddituale e creazione del
valore
La teoria della massimizzazione del reddito
Intesa come capacità di massimizzazione della capacità di
guadagno dell’impresa con continuità. Altri parlano di
reddito soddisfacente e di sopravvivenza dell’impresa.
La teoria del valore, dove per “valore del capitale
economico” indica non solo il valore dei beni patrimoniali
ma anche il potenziale evolutivo e di generazione di
nuove risorse.
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Le finalità imprenditoriali
Il rapporto tra proprietà e governo
Imprenditorialità
diretta
Imprenditorialità
delegata
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Imprenditorialità diretta
La motivazione economica è massima e si ricerca il
profitto come: remunerazione del rischio, compenso per il
lavoro imprenditoriale, contropartita per l’attività
innovativa.
Secondo taluni, alla ricerca del profitto segue quella del
potere e poi quella del prestigio per l’autoaffermazione
PRESTIGIO
POTERE
PROFITTO
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Imprenditorialità delegata
Non vi è coincidenza tra fini imprenditoriali e fini manageriali.
Il manager ricerca prestigio, potere, remunerazione e
solidità del posto di lavoro.
Ne consegue che prevale l’interesse per lo sviluppo
dimensionale d’impresa. Il reddito è funzionale alla finalità di
sviluppo dimensionale.
Il profitto è funzione crescente del tasso di crescita fino ad un
certo punto oltre il quale decresce:
- per la necessità di diversificazione dell’impresa
- per le diseconomie interne legate ai limiti delle capacità
manageriali
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Imprenditorialità e managerialità come
forme di governo ossia come modelli di
gestione
GESTIONE IMPRENDITORIALE:
decisioni assunte in base a conoscenze di tipo empirico;
 decisioni che si basano su poche selezionate informazioni, sull’esperienza
 assenza di pianificazione
 struttura organizzativa “semplice” dove i ruoli girano attorno alle persone
LIMITI: rigidità a forti cambiamenti anche se dipende dal tipo di
imprenditore (statico o dinamico)
VANTAGGI: flessibilità operativa e organizzativa ma bassa flessibilità
strategica
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GESTIONE MANAGERIALE
decisioni basate su criteri razionali ed accesso ad ampie informazioni
 deleghe di potere decisionale
 pianificazione strategica
 struttura organizzativa più complessa e formalizzata
LIMITI: la pianificazione strategica non ha dato i risultati attesi;
eccessiva formalizzazione/burocratizzazione;
VANTAGGI: flessibilità strategica; capacità di fronteggiare la
complessità
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Imprenditorialità e managerialità non sono
modelli gestionali alternativi ma devono essere
visti come due componenti della gestione
d’impresa
L’imprenditorialità manageriale nelle
piccole imprese
Managerialità imprenditoriale nelle grandi
imprese
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L’imprenditorialità manageriale
Consiste nel mantenere i benefici della gestione imprenditoriale (creatività,
flessibilità, adattabilità) riducendo i limiti della stessa, ossia inserendo elementi di
maggiore professionalità:
nella formulazione della strategia (non unicamente per vision)
nell’organizzazione (deleghe e nuovi ruoli)
nei sistemi di controllo
Il livello e le capacità di adattamento a strumenti manageriali più strutturati
differiscono tra:
- imprese statiche: tese alla conservazione
- imprese dinamiche tese allo sviluppo ed all’innovazione
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Managerialità imprenditiva
Consiste nell’introdurre nell’attività di governo manageriale elementi di
creatività, innovatività e flessibilità tipici delle gestioni imprenditoriali.
Le principali modalità sono:
1) Esternalizzazione di attività non core per focalizzarsi su attività core
2) Creazione di divisioni, aziende, business units dotate di autonomia
gestionale e proprie finalità di competitività
3) Lo sviluppo di imprenditorialità interna (internal venturing), ossia avvio di
iniziative basate su idee di dipendenti e gestite dagli stessi
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Internal venturing
E’ l’attività di imprenditorialità svolta dai dipendenti ossia
l’avvio di nuove attività basate su iniziative e idee dei
dipendenti stessi.
Tali iniziative possono riguardare l’innovazione di prodotto, i
processi produttivi, le tecnologie dell’informazione e in
generale quanto possa accrescere la competitività aziendale
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L’internal venturing si concretizza in nuove business units e
richiede:
1) La volontà del vertice aziendale (commitment)
2) Un adatto contesto organizzativo, che consenta la
condivisione di valori e orientamenti, la disponibilità a
valutare le idee proposte
3) Idonei sistemi di gestione delle nuove attività che prevedano:

criteri di selezione delle iniziative/idee coerenti con la mission aziendale

ricompense legate ai risultati

efficaci strumenti di controllo

strutture adeguate: nuove divisioni autonome ma efficacemente coordinate
oppure unità organizzative integrate dotate di sufficienti margini di
autonomia
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Vincoli di gestione
Nella gestione d’impresa e nel perseguimento delle sue
finalità occorre tenere in considerazione alcuni elementi che
costituiscono sia un vincolo sia una guida per il suo agire
strategico:
Efficienza (uso e scelta ottimizzante tra risorse
alternative e scarse)
Efficacia: capacità di rapportarsi al mercato e di
dare risposte produttive appropriate alle
aspettative
Generazione di valore d’uso dimostrato dal prezzo
che i clienti sono disposti a pagare e dalle quantità
vendute
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I fattori di competitività nei mercati attuali
in condizioni di complessità ossia di varietà e
variabilità, globalizzazione e forte pressione competitiva, la
competitività dell’impresa è legata alla sua efficienza
funzionale (ossia alla capacità di migliorare continuamente i
propri prodotti, processi e attività di marketing, acquisto etc.)
ed all’efficienza del sistema inter-aziendale di cui fa parte (e
della rete di relazioni in cui è coinvolta).
Ciò significa che l’impresa deve operare nella
consapevolezza che il proprio successo è legato anche a
quello di altri attori cui si rapporta.
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l’innovazione continua è fonte di vantaggio
competitivo. Essa è frutto del dinamismo delle capacità ed
abilità d’impresa che derivano non solo dal controllo di
determinate risorse quanto soprattutto da competenze
organizzative e di gestione dinamica dei processi
aziendali. Esse si fondano su competenze e conoscenze
che costituiscono delle risorse intangibili che risiedono
nelle risorse umane e nel loro insieme formano un
patrimonio aziendale.
Ugualmente risultano importanti le abilità relazionali e le
capacità di apprendimento dall’esterno e di coordinamento
delle proprie attività con quelle di altri attori.
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Le risorse e le abilità d’impresa devono essere
continuamente rimodellate in funzione dei cambiamenti nel
contesto. Ne consegue che il successo competitivo
dell’impresa dipende anche dalla sua flessibilità.
La flessibilità può essere operativa ossia legata alle
operazioni di gestione (ad esempio nella produzione) o
strategica ossia legata alla capacità più generale di
adattamento dell’intera struttura e dei processi aziendali e
dell’intera strategia d’impresa ai cambiamenti del contesto.
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Modalità di controllo
proprietario
Nelle SPA il soggetto economico, ossia chi ha il potere
di determinare l’indirizzo di gestione, è la persona o il
gruppo di persone che hanno il potere di fare nominare
nelle assemblee degli azionisti gli organi amministrativi
della società e di tale potere effettivamente si avvalgono
Saraceno, 1978
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Cosa rende possibile il potere di nomina?
La detenzione della maggioranza delle azioni
(essere azionista di controllo)
Un singolo azionista/proprietario o famiglia
Un singolo/famiglia + creditori (banche) o
altre figure istituzionali (fondi) + altri
Al rischio possono partecipare, con più o meno
potere anche i lavoratori, lo stato o altri stakeholder
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NOTA BENE: spesso una persona o un gruppo possono avere il
controllo di una SPA senza avere la maggioranza!!
Per il disinteresse degli azionisti non di comando
Attraverso l’emissione di azioni privilegiate e di
risparmio (che hanno un limitato diritto di voto)
Con la costituzione di sindacati di azionisti, che
proprietari di minoranza, vincolano temporalmente
la gestione dell’azienda alle direttive di qualcuno
legato al soggetto economico
Con la costituzione di una finanziaria
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Il governo dei manager
Non sempre chi detiene il capitale di comando governa
effettivamente l’azienda. Specie nelle imprese più grandi il governo
è in mano ai direttori (Top management) i quali:
- assumono decisioni collegiali
- si auto-generano
Tanto più l’impresa è grande e deve essere flessibile tanto più
occorre delegare parte del potere imprenditoriale a livello di middle
management
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Forme proprietarie
TRADIZIONALI
-proprietà totalitaria (100%) o maggioranza
assoluta (70%)
- proprietà in parti eguali (50%) di due soggetti
“spartitori”
- proprietà di maggioranza relativa (es. 25%) di
un socio che assieme ad altri soci (nucleo
stabile) controlla l’azionariato disperso
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FORME INNOVATIVE:
-proprietà frazionata, laddove vi è un socio di
riferimento con una minoranza significativa (es con il
10% controlla parte degli azionisti minori)
- proprietà concentrata, quando c’è un azionista con
una maggioranza relativa che deve tuttavia rendere
conto ad altri azionisti istituzionali (istituzioni
finanziarie- fondi di I; fondi pensione, banche d’affari)
- proprietà dispersa: public company
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Public company
Secondo taluni è la forma più naturale emergente dalla
dissociazione tra proprietà e controllo
Tuttavia ha molti limiti:
- il dislivello di immagine e di potere tra manager e proprietà e la sempre
minore governabilità dei primi;
- la perdita di trasparenza e flessibilità nelle decisioni per eccesso di
burocratizzazione
- il dirottamento da parte dei manager dei fondi verso investimenti a ritorno
breve (immagine soprattutto) piuttosto che a ritorno differito
- focus sui dividendi da parte dei proprietari
- ingerenza di proprietari istituzionali
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Sistemi di controllo di comportamenti
manageriali opportunistici
Le principali critiche ai manager di imprese a proprietà
non organizzata sono:
- massimizzazione della crescita a scapito del profitto
- eccessiva diversificazione per diversificare i rischi
- espansione in base a proprie aree di interesse
- uso del reddito per proprie spese
- pratiche di take-over (acquisizione della quota di maggioranza)
e di leverage buy out (acquisizione di quote con indebitamento)
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Rimedi possibili
• costituzione di unità di controllo da parte dei fondi
pensione
• incontri sistematici dei manager con gli azioni istituzionali
più importanti
• nomina nel consiglio di amministrazione di rappresentanti
di azionisti importanti
• costituzione di commissioni dedicate a problemi specifici
quali le retribuzioni, la revisione contabile
• non sempre è facile per gli attori di controllo disporre di
tutte le informazioni necessarie
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Il controllo dei comportamenti
manageriali
• modello anglosassone: a fronte di cattiva gestione si
vendono le azioni e l’impresa perde valore
• modello padronale: la proprietà gestisce direttamente
l’azienda o la supervisiona a mezzo della presenza in cda e
holding
• modello consociativo: partecipazione dei lavoratori e
manager negli organi di controllo; retribuzione dei manager
in base a performance; controllo di blocchi azionari da parte
di famiglia o banca
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