Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915)
“La massima prosperità può esistere solo come risultato della
massima produttività possibile degli uomini e delle macchine
della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna
macchina produce al massimo delle sue possibilità, perché
solo nel caso in cui i vostri uomini e le vostre macchine
producano più lavoro di tutti gli altri intorno a voi, la
concorrenza non vi obbligherà a pagare ai vostri lavoratori
salari più alti di quelli pagati dal vostro concorrente”
(Scientific Management - Preliminary Statement,
Conferenza 28 aprile 1909: 11)
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lavoro e risorse umane: odl
1
One best way
“Esiste un solo sistema di direzione nel
quale sia i lavoratori che le macchine
sono non solo più produttivi, ma
infinitamente più produttivi che in
qualsiasi altro sistema”
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2
task management
v. initiative o incentive management
“Ciascun lavoratore deve avere un compito ben definito da
compiersi in un determinato lasso di tempo e, a tal fine, gli
viene fornita ogni possibile conoscenza, agevolazione e aiuto;
si creano le condizioni perché non possa sottrarsi al suo
compito. In un simile sistema la direzione deve conoscere ogni
dettaglio del lavoro e al lavoratore non viene chiesta alcuna
iniziativa. Gli viene affidato un compito e diventa uno strumento
di lavoro”
(Scientific Management - Preliminary Statement,
Conferenza 28 aprile 1909: 12)
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3
Le qualità del “lavoratore di successo”
1. Saper eseguire il lavoro;
2. Possedere abilità manuale;
3. Usare costante attenzione;
4. Avere velocità di rendimento e l’energia per mantenerla.
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4
L’organizzazione scientifica del lavoro:
la scelta del metodo
1. Selezionare 10 o 15 individui (preferibilmente occupati in aziende
separate e situate in parti diverse del paese) che siano
particolarmente abili nell’esecuzione del lavoro da analizzare;
2. Studiare l’esatta serie delle operazioni o dei movimenti
elementari che ciascuno di questi uomini compie per svolgere il
lavoro oggetto dello studio e studiare anche gli utensili usati da
ciascuno;
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5
L’organizzazione scientifica del lavoro:
la scelta del metodo
3. Cronometrare il tempo occorrente per compiere i singoli
movimenti elementari e scegliere quindi il modo più celere per
compiere ogni singola operazione;
4. Eliminare i movimenti errati, lenti o inutili;
5. Dopo aver eliminato tutti i movimenti inutili, si riuniscano in una
serie tutti quelli più rapidi e più efficaci e si raggruppino gli
utensili più adatti”
(The Principles of Scientific Management, 1911: 132)
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6
L’organizzazione scientifica del lavoro:
la scelta del metodo
“Questo nuovo metodo operativo, comprendente la serie di
movimenti che risultano più celeri e più razionali, viene quindi a
sostituirsi ai 10 o 15 metodi, di qualità inferiore, usati in
precedenza. Il metodo così adottato diventa il metodo standard
e sarà quindi quello che verrà insegnato dapprima agli istruttori
(o ai capisquadra funzionali) e da questi a tutti gli operai dello
stabilimento, restando perciò il solo metodo standard fino a
quando esso non sarà superato da un altro che preveda una
serie di movimenti ancora più rapidi e razionali”.
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7
Shop management
(conferenza giugno 1903)
 L’operaio di prim’ordine: consente di corrispondere salari
elevati mantenendo basso il costo della manodopera;
 con incentivi: disposto a lavorare alla velocità massima
possibile e contento di farlo se gli viene pagata una
retribuzione superiore dal 30 al 100% rispetto a quella
media della sua categoria.
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8
Henry FORD: la catena di montaggio
“Così chiesi a Lewis di disporre i pezzi da montare sul
pavimento dello stabilimento, lungo la linea sulla quale
avremmo fatto muovere le scocche. Trascorremmo tutte
le domeniche di luglio a progettare la cosa, e poi, una
domenica mattina, io, Lewis e un paio di aiutanti
montammo la prima macchina mai costruita - ne sono
certo - su una linea in movimento.
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9
Henry FORD: la catena di montaggio
Lo facemmo semplicemente mettendo la carrozzeria su un
piano di scorrimento e tirandola con l’aiuto di una corda lungo
l’area d’assemblaggio. Poi proseguimmo con la carrozzeria per
vedere cosa si poteva fare, fin dove potevamo arrivare. Mentre
provavamo questa linea in movimento, lavoravamo su alcune
fasi di sub-assemblaggio come il completamento di un
radiatore con tutti i flessibili necessari, in modo che avremmo
potuto sistemarlo velocemente sulla carrozzeria”
(C. Sorenson, My Forty Years with Ford)
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10
La sfida del “modello T”
“Io intendo costruire un’automobile per la gran massa. Essa
sarà grande abbastanza per contenere una famiglia, ma piccola
abbastanza perché un uomo solo la possa condurre e tenere in
buon ordine. Sarà costruita con i migliori materiali, dalle
migliori maestranze, sui più semplici piani che l’ingegneria
moderna possa creare. Ma il suo prezzo sarà così basso che
ogni lavoratore ben salariato sarà nella possibilità di averne
una, e di godere con la sua famiglia la benedizione delle ore di
svago nei grandi spazi aperti di Dio”.
(Manifesto Ford per il “modello T”, 1909: 87)
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11
La fabbrica di River Rouge

“Un’automobile Ford comprende circa 500 pezzi, contando le viti e
ogni cosa. Alcuni di tali pezzi sono abbastanza grossi; altri non più
che parti di un orologio. Quando montammo le nostre prime
macchine, la vettura era messa a terra in un punto qualsiasi e gli
operai vi portavano man mano i pezzi occorrenti, come i manovali
che costruiscono una casa…

…Il primo passo avanti nell’opera di montaggio avvenne quando si
incominciò a portare il lavoro agli operai e non gli operai al lavoro”
(H. Ford, La mia vita e la mia opera, 1926: 96
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12
I lavoratori della Ford
“La gran massa dei nostri addetti viene da noi senza
abilitazione alcuna; essi imparano il lavoro in poche ore o in
pochi giorni. Se non l’imparano in questo poco tempo, vuol dire
che non ne potremo mai ricavare nulla. Di questi uomini molti
sono stranieri, e tutto quello che si richiede da loro prima di
assumerli è che abbiano la capacità fisica di fare quanto lavoro
occorra per pagare il valore del loro spazio occupato nella
fabbrica. Non devono essere particolarmente robusti. Abbiamo
lavori che richiedono grande forza fisica (sebbene in rapida
diminuzione), ma abbiamo anche lavori che non richiedono
alcuno sforzo fisico, che potrebbero essere realizzati da un
bambino di tre anni” (95)
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13
I salari di Ford

“Non c’è questione più importante dei salari; la maggioranza della
popolazione vive di salari. Il tenore della sua vita, il livello dei suoi salari,
determina la prosperità del paese”.

“In tutti gli stabilimenti del gruppo Ford abbiamo ora un salario minimo di sei
dollari al giorno; prima era di 5 dollari…Dovrebbe essere ambizione del
datore di lavoro, come capo dell’impresa, di pagare salari superiori a quelli
di ogni altra impresa concorrente, e dovrebbe essere ambizione dell’operaio
renderlo possibile.”

“Se volete che un uomo vi dia il suo tempo e la sua energia, fissate il suo
salario in modo che egli non abbia angustie finanziarie. Vedrete che ne vale
la pena…Pagare bene gli uomini è il modo migliore di condurre un’impresa”
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14
Human Relations

Elton Mayo: gli esperimenti scientifici alla Western Electric di
Hawthorne (1927-32) sulle condizioni e relazioni di lavoro;

Sistema tecnico e sistema delle relazioni umane;

Il ruolo del “fattore umano” (psicologia del lavoro) come critica
della organizzazione scientifica;

Migliorare la soddisfazione sul lavoro e i rapporti sociali;

Critica del taylorismo o taylorismo critico?
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lavoro e risorse umane: odl
15
La sociologia del lavoro francese: Friedmann

Doppio sistema di relazioni sociali: formali e informali, accanto alla
organizzazione tecnica (Friedmann, 1946);

Subordinazione del fattore umano negli Usa v. l’introduzione delle
forme di determinazione sociale accanto ai determinismi tecnici;

Non c’è un solo tipo di razionalizzazione, ma più di uno a seconda
del tipo di organizzazione, delle condizioni concrete e del contesto;

L’impresa come “nouveau milieu technique”: un luogo stabile in cui
si coniuga un modo di lavorare, degli individui raggruppati per
fabbricare un prodotto, con una forma giuridica definita.
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16
La sociologia del lavoro francese: Friedmann

Il “lavoro in frantumi” (1956): una relazione quasi meccanica tra
l’evoluzione tecnologica e quella del lavoro;

Perdita di responsabilità attiva e creatrice dell’operaio a vantaggio
dei tecnici;

“Aliénation dans le travail”: spersonalizzazione del lavoro,
frammentazione in compiti intercambiabili, anonimato e non
integrazione nell’impresa, senso di non avere un ruolo, assenza di
partecipazione;

L’”age d’or de l’artisanat”: declino dei mestieri complessi fondati
su una cultura tecnica e l’orgoglio di completare un prodotto.
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17
La sociologia del lavoro francese: Naville

Dissociazione progressiva tra organizzazione umana e tecnica,
diretta conseguenza dell’automazione;

tecnologia come produzione della società e non come motore;

Esiste una relazione tra divisione sociale e tecnica del lavoro;

L’impresa non può essere isolata dall’insieme dei rapporti sociali:
“l’évolution technique est insérée dans une structure sociale”
(Friedmann e Naville, 1962)
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lavoro e risorse umane: odl
18
La sociologia del lavoro francese: TOURAINE
Le Travail ouvrier aux usines Renault (1955)
Lo schema di evoluzione del lavoro:



Fase A: travail professionnel, l’operaio può scegliere strumenti,
metodi e gesti (autonomia operaia);
Fase B: travail à la chaine, dell’industria di grande serie, secondo
Taylor e Ford, simile al lavoro analizzato alla Renault;
Fase C: système technique de travail, i lavoratori non realizzano più
una produzione materiale, ma svolgono sorveglianza, controllo,
relazioni.
E’ il lavoro, come insieme di relazioni, in costante evoluzione, che
produce la società, in un momento dato.
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19
La crisi del taylor-fordismo

Critiche risultati ricerche empiriche sulla catena di montaggio
(Walker, Guest, 1952; Blauner, 1971; Butera);

Movimenti di protesta e contestazione dell’organizzazione
«scientifica del lavoro» (conflittualità diffusa: Crouch, Pizzorno,
1977);

Nuove idee organizzative di «ricomposizione» del lavoro:


s. negrelli
Job enlargement, job enrichment, job rotation, isole di montaggio, ecc.
Pratiche di Quality of Working Life (QWL): approccio socio-tecnico (Tavistock
Institute, UK); job design (L.E. Davis, USA)
lavoro e risorse umane: odl
20
Una nuova concezione della
produzione

Il management delle imprese inizia a comprendere che può
ottenere più efficienza solo riducendo la divisione «tecnica» del
lavoro e facendo ricorso di nuovo al lavoro vivo per compiti più
complessi e relazionali ((Kern e Schumann, La fine della
divisione del lavoro?, 1984; Piore, Sabel, The Second Industrial
Divide, 1984);

Dal taylor-fordismo alla lean production, al lean thinking

Il nuovo produttore snello sa combinare i vantaggi della
produzione artigianale con quella di massa, riducendo i costi
della prima e la rigidità della seconda (Womack, Jones, Roos,
La macchina che ha cambiato il mondo, 1990)
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lavoro e risorse umane: odl
21
Lo spirito Toyota
I due pilastri del sistema di produzione Toyota:
 Just-in-time: ciascun componente arriva alla linea di
montaggio nel preciso momento in cui ce n’è bisogno e solo
nella quantità necessaria;
 “Auto-attivazione” della produzione: macchine dotate di un
dispositivo di arresto automatico che entra in funzione in caso
di anomalia
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lavoro e risorse umane: odl
22
I CINQUE PERCHE’
(Ohno, 1978)
1. Perché la macchina si è fermata? Perché si è prodotto un
sovraccarico ed è saltato il fusibile.
2. Perché questo sovraccarico? Perché la lubrificazione dei cuscinetti
è risultata insufficiente.
3. Perché la lubrificazione è risultata insufficiente? Perché la pompa
d’ingrassaggio non ha lavorato a sufficienza.
4. Perché la pompa di ingrassaggio non ha lavorato a sufficienza?
Perché l’albero della pompa è stato danneggiato dalle vibrazioni.
5. Perché questo danno? Perché non c’è stato un filtraggio adeguato, e
questo ha prodotto l’intrusione di un pezzetto di metallo.
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lavoro e risorse umane: odl
23
Fine o metamorfosi del lavoro?



negrelli
“Tecnologie software sempre più sofisticate
porteranno la nostra civiltà sempre più vicino al mito
di un mondo senza lavoratori” (Rifkin, La fine del
lavoro, 1995)
“…partiti da una società dove gran parte della vita
delle persone adulte era dedicata al lavoro, stiamo
andando verso una società in cui gran parte del
tempo sarà, e in parte già è, dedicato a
qualcos’altro” (De Masi, Ozio creativo, 2000)
“Una società di lavoratori senza lavoro”? (Hannah
Arendt, Vita Activa, 1958). L’utopia del “regno della
libertà” contrapposto al “regno della necessità”?
Naturalità o artificialità del lavoro?
lavoro e risorse umane
24
Dal saper fare al saper essere



I “lavoratori del sapere”: coloro che dispongono delle
capacità e delle nozioni necessarie a tradurre il sapere
specialistico in innovazioni capaci di produrre profitto (prodotti,
innovazioni tecniche e organizzative), diventeranno il gruppo
privilegiato all’interno della società (Beck, Il lavoro nell’epoca
della fine del lavoro, 1999)
il lavoro è “prodursi”, il lavoratore è “qualcuno che si è
prodotto e continua a prodursi da solo” (Moulier-Boutang,
2000);
i lavoratori post-fordisti…devono entrare nel processo di
produzione con tutto il bagaglio culturale che hanno acquisito
con i giochi, gli sport di squadra, le lotte, le dispute, le attività
musicali, teatrali, ecc. (Gorz, L’immateriale, 2003);
negrelli
lavoro e risorse umane
25
Dal saper fare al saper essere




I “servizi di tipo simbolico-analitico” (Reich):
attività di soluzione dei problemi e intermediazione
strategica (20% dei lavoratori americani);
La “classe creativa” dei lavoratori senza colletto
bianco o blu (R. Florida, 2003): negli Usa il 30%
della forza lavoro, il doppio rispetto all’Italia!
Richieste di capacità di padronanza intellettuale,
capacità di integrazione dei compiti e capacità di
relazioni sociali;
Capitale umano ma anche “capitale sociale” per
superare il rischio di “rinascita di una classe servile”,
di neo-fordismo e di precarietà del lavoro.
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