Scelte di Progettazione Organizzativa
Cap. 9
Il rapporto strategia-struttura
I modelli tradizionali di natura “storica”: Chandler e
Greiner
La strategia determina la struttura
Il rapporto strategia e struttura è un rapporto di interdipendenza
La struttura condiziona la strategia
(apprendimento)
La struttura può essere un vincolo
all’implementazione
Perché “scelte organizzative” ?
• Si tratta di …valutare, preferire, scegliere tra
alternative…decidere…
• Cosa?
L’organizzazione dell’impresa
Perché “organizzare”?
Le dimensioni dell’agire sociale
• Obiettivi
• Azioni tecniche
• Persone
organizzare azioni e persone per
raggiungere obiettivi
Perché “organizzare”?
Dare un ordine a persone, attività (azioni
tecniche) e strumenti per raggiungere
risultati
Co-ordinare
Il problema organizzativo
….si pone per …
”qualsiasi agire umano individuale o sociale
finalizzato ad uno scopo”.
• Gruppi di persone
• Due individui
• Un singolo individuo
Organizzazione d’impresa
Scelte di Progettazione Organizzativa
(cap 9)
Progettare….
Pianificare
Disegnare
……………..l’organizzazione d’impresa
La progettazione avviene considerando:
 obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali
 il grado di investimento richiesto
 la natura delle forze professionali presenti sul mercato
Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura
dell’organizzazione:
 poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con
attività di routines
 tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate,
innovative
Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:
 progettazione di una nuova struttura
 riconfigurazione della struttura precedente;
In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e
con metodi sperimentali
Scelte di Progettazione Organizzativa
I livelli
1.
2.
3.
4.
5.
Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro
delle persone (work design)
Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR
TQM – (intra-organizational process work design)
Scelte di progettazione della struttura organizzativa
(business structure models)
Scelte di progettazione dei confini esterni (interorganizational process work design)
Scelte di progettazione delle attività per la GRU
(human resources management)
Variabilità delle scelte di progettazione
organizzativa
• Nel tempo (evoluzione, cambiamento
organizzativo)
• Nello spazio (tra imprese, in relazione a
diversità scelte tecniche, strategiche)
Scelte di progettazione dell’organizzazione del
lavoro delle persone
microstruttura
• Approccio taylorista- fordista
(specializzazione del lavoro)
• Approccio organicista
(arricchimento- allargamento dei compiti)
• Approccio socio-tecnico
(gruppi semi-autonomi di lavoro; team work)
I criteri di organizzazione del lavoro secondo il
modello taylorista- fordista
• Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni)
a individui separati
• Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei
tempi di svolgimento (standardizzazione)
• Separazione tra attività di esecuzione e attività di
direzione
• Esclusione dell’iniziativa individuale
• Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite
selezione, adatte a mansione predeterminate
La progettazione dell’odl
La soluzione taylorista-fordista i vantaggi
• E’ adatta allo sviluppo dell’industria di serie (di massa)
• Le possibilità tecniche consentono di
semplificare/standardizzare i flussi di produzione
• Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro
favoriscono aumento della produttività
• Sostituibilità degli operatori
Si ottengono economie di scala, bassi costi,
aumento produttività
La progettazione dell’odl
soluzione taylorista- fordista gli svantaggi
• Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul
lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei
livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione
norme- burocrazia)
• Condizioni di sfruttamento dei lavoratori
• Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione
• Aumento della conflittualità sindacale
La progettazione dell’odl
la soluzione organicista
La ricomposizione del lavoro job redesign . I criteri
di odl
• Job enlargement (il lavoro consiste di vari compiti che hanno
un senso nel loro insieme)
• Job enrichment (il lavoro consiste in una sequenza di compiti
che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro)
• Job rotation
(il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi
diversi lavori diversi)
Al lavoratore si richiedono pertanto una serie di
capacità:
• Capacità di iniziativa
• Capacità di decidere e scegliere tra alternative
• Capacità di innovare le modalità di svolgimento
dei compiti per maggiore efficienza ed efficacia
Analisi delle competenze per avere il
lavoratore adatto nel posto adatto
L’approccio socio-tecnico ed il
teamwork
 Organizzazione del lavoro identificando delle fasi di
lavoro
 Assegnazione al gruppo degli elementi tangibili e
intangibili necessari per svolgere il processo
 Delega ad un gruppo di lavoro della responsabilità di
raggiungere un risultato, definire i criteri di allocazione dei
compiti, dei tempi, delle modalità di valutazione
 Richiesta di competenze multifunzionali, capacità di
iniziativa, apprendimento
 Supervisione da parte del gruppo ed inserimento di
eventuale team leader
I vantaggi
 miglioramento della produttività e della qualità del
lavori per l’autoregolazione del sistema
 crescita dell’efficienza del sistema per la riduzione
dei costi di controllo e di coordinamento delegati al
team
 riduzione dell’assenteismo, aumento dei livelli di
soddisfazione dei lavoratori
Scelte di progettazione della
(macro)struttura
Struttura
ovvero
Configurazione formale
Architettura
Forma
dell’impresa
La struttura
cos’è?
Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa)
Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte
a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le
attività in unità organizzative (scelta del criterio di
specializzazione orizzontale)
b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale
formale e di assegnazione della responsabilità
gerarchica
E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma
che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il
numero dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda
La progettazione della macrostruttura
I criteri di raggruppamento
Scelta tra diversi criteri di raggruppamento:
• Raggruppamento per funzioni: in base alle
attività svolte o alle conoscenze/capacità
possedute
• Raggruppamento in base all’output: in base ai
risultati dell’attività (prodotto), ai destinatari
dell’attività (clienti), all’area geografica in cui
l’attività è svolta o i prodotti sono collocati
(mercati), ai processi.
La progettazione della macrostruttura
Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di
autorità formale o gerarchia
numero di livelli gerarchici
ampiezza del controllo dei manager
Si distinguono
• Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate
dell’autorità di dare ordini a altre unità o individui
• Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia,
prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni
pubbliche ecc.)