Corso di Economia e gestione delle imprese
Anno Accademico 2014/2015
tratto da
“Economia e Management delle Imprese”
(Tunisini, Pencarelli, Ferrucci))
a cura di Linda Gabbianelli
La progettazione organizzativa
Le scelte organizzative
Si tratta di valutare, preferire, scegliere tra alternative,
decidere …
… l’organizzazione dell’impresa
(organizzare azioni e persone per raggiungere
obiettivi)
La progettazione avviene considerando:
 obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali
 il grado di investimento richiesto
 la natura delle forze professionali presenti sul mercato
Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura dell’organizzazione:
 poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines
 tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative
Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:

progettazione di una nuova struttura

riconfigurazione della struttura precedente;
In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali
Le scelte di Progettazione Organizzativa
1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro
delle persone (work design)
2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR
TQM – (intra-organizational process work design)
3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa
formale (business structure models)
4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi (interorganizational design)
5. Scelte di progettazione delle attività per la gestione
delle persone (human resources management)
1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del
lavoro
Le domande guida..
• Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona?
• In quale misura pre-definire modalità, tempi, strumenti di
svolgimento?
• In quale misura separare l’esecuzione e il controllo del lavoro?
• Quali capacità/conoscenze richiedere per ogni compito?
1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del
lavoro
• Approccio taylorista- fordista
(specializzazione del lavoro)
• Approccio organicista
(arricchimento - allargamento dei compiti)
• Approccio socio-tecnico
(gruppi semi-autonomi di lavoro; team work)
Approccio taylorista - fordista
 Assegnazione stabile di compiti parcellizzati a
individui separati
 Modalità e tempi di svolgimento rigidi e standardizzati
 Separazione tra attività di esecuzione e attività di
direzione e controllo
 Esclusione dell’iniziativa individuale
 Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite
selezione, adatte a mansione predeterminate
La soluzione taylorista-fordista i vantaggi
• E’ adatta allo sviluppo dell’industria di serie
(di massa)
• Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono
aumento della produttività
• Sostituibilità degli operatori
La soluzione taylorista- fordista gli svantaggi
• Incapacità di risolvere imprevisti e incertezze
• Condizioni di sfruttamento dei lavoratori
• Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione
La soluzione organicista
La ricomposizione del lavoro job redesign
I criteri di organizzazione del lavoro
• Job enlargement il lavoro consiste di vari compiti che hanno
un senso nel loro insieme
• Job enrichment il lavoro consiste in una sequenza di compiti
che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro
• Job rotation il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi
diversi lavori diversi
Al lavoratore si richiedono:
• Capacità di iniziativa e di problem solving
• Capacità di decidere e scegliere tra alternative
• Capacità di innovare le modalità di svolgimento dei
compiti per maggiore efficienza ed efficacia
Analisi delle competenze per avere
il lavoratore giusto nel posto giusto
Competency based approach
L’approccio socio-tecnico
Criteri Assegnazione di una fase di lavoro a un insieme di
persone che svolgono uno o più compiti e possiedono
competenze multifunzionali. Assegnazione di:
•
un’intera fase di lavoro a un gruppo
(dal lavoro diviso al lavoro socializzato)
•
un obiettivo chiaro e realistico che deve essere accettato e
condiviso (dal lavoro isolato e standardizzato all’azione
cooperativa verso obiettivi condivisi)
•
responsabilità dei risultati (dal controllo diretto esercitato dal
capo a empowerment del lavoratore)
di
persone
• varietà di compiti per favorire lo sviluppo di competenze
multifunzionali, flessibilità, apprendimento (da compiti
specializzati a ruoli multifunzionali)
Vantaggi miglioramento di produttività e qualità del
prodotto, crescita dell’efficienza del sistema.
Svantaggi aumento dell’intensità dei ritmi di lavoro e
della pressione sociale esercitata dal gruppo sui
singoli lavoratori (management by stress)
2. Scelte di progettazione di processi di lavoro
Come disegnare/progettare le relazioni intra
organizzative in funzione del miglioramento dei risultati ?
• Total Quality Management
• Business Process Reengineering
Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che
possono attraversare trasversalmente funzioni o confini aziendali, e sono riferibili
a obiettivi identificati
Total quality management
1. Adottare una strategia orientata al perseguimento
della qualità implica porsi l’obiettivo del
miglioramento dei prodotti e dei servizi e
dell’allocazione di risorse nell’innovazione di
prodotti, processi e persone
2. La qualità va intesa come qualità attesa e percepita
dal consumatore
3. L’obiettivo della qualità non riguarda solo prodotti o
servizi ma anche i processi che devono essere
costantemente monitorati in un ottica di
miglioramento continuo (PDCA)
Il ciclo PDCA
DO
metti in atto
PLAN
programma
CHECK
verifica
ACT
mantieni
così com’è
ACT
rimedio
Segui
costantemente
ACT
prevenzione
ricorrente
migliora
4. Le condizioni organizzative ritenute adatte a ottenere
la collaborazione delle persone sono rappresentate
da: formazione, enfasi sulla soddisfazione, incentivi
monetari, team work,senso di autorealizzazione
Limiti
La standardizzazione genera il rischio di ingessamento o
burocratizzazione
dell’azienda
e
appare
in
contraddizione con gli obiettivi di flessibilità e di
attenzione alla soddisfazione del cliente
Business Process Reengeneering
Insieme delle tecniche e degli strumenti di analisi e di
intervento volti a ripensare la catena delle attività
aziendali in una logica di processo a partire
dall’obiettivo di recupero di efficienza e del
miglioramento della performance aziendale.
BPR incrementale consiste nell’ottimizzazione/semplificazione dei
processi aziendali tramite l’eliminazione di disfunzioni ed inefficienze.
BPR radicale
consiste nel realizzare un cambiamento “radicale”
rispetto alla situazione corrente dell’impresa per ottenere un
miglioramento significativo nelle misure di performance critiche come
il costo, la qualità, il servizio.
3. Scelte di progettazione della configurazione
formale dell’impresa
Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa)
Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte:
a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività
in unità organizzative
(scelta del criterio di specializzazione orizzontale)
b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale
formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica
(scelta del criterio di specializzazione verticale)
E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma
che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero
dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda
a) I criteri di raggruppamento
Scelta tra diversi criteri di raggruppamento:
 Raggruppamento per funzioni: in base alle attività
svolte o alle conoscenze/capacità possedute
 Raggruppamento in base all’output: in base ai
risultati dell’attività svolta (prodotto), ai destinatari
dell’attività (clienti), all’area geografica in cui l’attività
è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai
processi.
b) criteri di distribuzione del potere decisionale
Attraverso il raggruppamento, viene creato il
sistema di autorità formale o gerarchia
(numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza
formale- chi riporta a chi-, ampiezza del controllo dei
manager- quante unità organizzative o posizioni sono
controllate da un manager)
Si distinguono
•
•
Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell’autorità
di dare ordini a altre unità o individui
Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia, prive di
autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)
I criteri di raggruppamento
Le strutture organizzative.. Come individuarle?
Il criterio di raggruppamento utilizzato come base per
raggruppare le unità poste direttamente al di sotto del
Vertice strategico o Direzione Generale è il riferimento
convenzionale per identificare la forma o configurazione
formale complessiva dell’impresa.
La struttura organizzativa “semplice o elementare”
• Il vertice strategico (imprenditore) accentra il potere di direzione,
• coordinamento e controllo
• Definisce le linee strategiche su cui operare (mercati, tecnologia,
prodotti e servizi)
• Sceglie i collaboratori
• Decide l’organizzazione del lavoro
• Non è prevista la creazione di unità organizzative dotate di potere
gerarchico
Vantaggi: Flessibilità, rapidità di decisioni, intercambiabilità dei
ruoli
Svantaggi: sovraccarico decisionale del vertice
Imprenditore
Sig.Rossi
Produzione
Sig. Bianchi
Evasione
ordini
Struttura organizzativa “semplice o elementare”
Sig. ra Riccardi
Addetta alle
vendite
La struttura Funzionale
Raggruppamento per funzione nell’unità sono raggruppati
dipendenti che svolgono attività simili e/o possiedono capacità e
conoscenze analoghe.
Tipica di imprese di piccola e media dimensione e in generale di
imprese non troppo diversificate in termini di prodotti, mercati,
aree geografiche ecc.
Accentramento al vertice delle decisioni di carattere strategico
Elevata standardizzazione e formalizzazione (utilizzo di regole,
norme, procedure in forma scritta)
Struttura funzionale
Vantaggi:
• Approfondimento delle conoscenze tecniche
• Economie di scala all’interno delle varie funzioni (condivisione
delle strutture fisiche), riduzione dei costi, efficienza
Svantaggi:
• Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia
• Visione parziale da parte dei dipendenti e delle U.O. degli
obiettivi generali dell’impresa
• Difficoltà a diffondere l’orientamento vs i risultati complessivi
• Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità
(Struttura funzionale modificata)
• Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento
(product manager, project manager, process manager)
con responsabilità di tipo orizzontali (raggiungimento di
obiettivi specifici commerciali o di progetto, processo)
• Criticità: non dispongono di autorità gerarchica
formale sulle risorse che devono integrare
Struttura divisionale
Raggruppamento in base all’output: prodotti, clienti, area geografica
Unità organizzative di primo livello = divisioni, spesso organizzate al
proprio interno su base funzionale
Tipica delle imprese di grandi dimensioni multi - prodotto e multi mercato
Delega di potere decisionale al manager di divisione dotato di ampi
poteri direzionali
Presenza di unità accentrate (in posizione di staff all’alta direzione) che
forniscono servizi alle divisioni
Struttura funzionale
Vantaggi:
• Promuove orientamento al risultato complessivo della
divisione (es. ogni unità è responsabile di un prodotto, cliente
o area geografica)
Svantaggi:
• Riduzione efficienza – difficoltà a sfruttare economie di scala:
duplicazione delle strutture fisiche in base a linee di prodotto,
aree geografiche ecc
• Riduzione possibilità di approfondimento delle conoscenze
specialistiche/funzionali
Struttura a matrice
Utilizzo simultaneo di un doppio criterio di raggruppamento, ad
esempio:
• Per funzioni e per prodotto
• Per prodotto e per area geografica
Caratteristica principale: doppia linea di autorità formale (i dipendenti
riportano sia al manager di funzione che al manager di
prodotto/processo/progetto, dotati entrambi di autorità formale)
Non molto diffusa: aziende che operano su commesse differenti e con
caratteristiche innovative (imprese aerospaziali, laboratori di ricerca,
grandi società di consulenza, ecc.)
Struttura a matrice
Coniuga vantaggi struttura funzionale e divisionale:
• Adatta in ambienti in rapido cambiamento
• Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle risorse
allocate in base alle esigenze alle diverse linee di prodotto
Svantaggi: può creare
• insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo
• conflitti di potere
Struttura orizzontale o per processi
Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse,
che possono attraversare le funzioni, e sono riferibili ad obiettivi specificati e
identificati.
Organizzazione del lavoro in team: richiesta di maggiore discrezionalità
decisionale e di competenze multiple alle persone
Process owner: responsabile del coordinamento di un intero processo e dei team
che in esso operano
Vantaggi migliora la capacità dell’azienda di rispondere in modo flessibile ai
cambiamenti aziendali e ai bisogni dei clienti (focus sul cliente e integrazione tra le
unità del processo)
Dipendenti: Favorisce lo sviluppo di responsabilità su obiettivi comuni e visione
ampia degli obiettivi (non obiettivi della singola unità ma dell’intero processo)
Favorisce identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente
Struttura per processo
4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi
A questo livello la progettazione organizzativa ha per
oggetto:
a) Le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti
dell’ambiente esterno
(alternativa make or buy)
b) Le scelte di coordinamento e di governo delle attività
esternalizzate (outsourcing)
Le tendenze attuali
• Esternalizzare (outsourcing) parti sempre più importanti delle
attività necessarie alla realizzazione dell’output per cogliere i
vantaggi: della focalizzazione sulle core competencies;
acquisire flessibilità sul piano operativo e risparmiare costi
della gerarchia, ricorrere a risorse esterne specializzate che
possono accrescere vantaggio competitivo
• Sviluppare con i fornitori e altri soggetti esterni relazioni di
partnership strategico-operativo rivolte alla condivisione degli
obiettivi
La fabbrica modulare
Presuppone la possibilità di distinguere il processo di progettazione e di
produzione del prodotto in un insieme di componenti complessi contigui
(“moduli”).
Ciò consente di assegnare lo svolgimento dell’attività di produzione e/o di
progettazione a fornitori che diventano responsabili dello sviluppo e della
produzione dei vari moduli.
I vantaggi: riduzione della complessità, diminuzione di costi e di investimenti
diretti, snellimento della struttura, focalizzazione sulle attività a maggior valore
aggiunto.
I possibili rischi, evidenziabili soprattutto nel medio-lungo periodo, sono connessi
ad un disimpegno in attività ad elevato contenuto intellettivo che può mettere in
pericolo la capacità dell’impresa di sviluppare e trattenere il capitale
intellettuale, specie nel caso di prodotti a rapida obsolescenza.
Impresa a rete
Nella manualistica organizzativa con il temine network, o forma-N
identificano sia la rete interna sia la rete esterna o rete di imprese.
si
La rete interna presenta rilevanti analogie con l’organizzazione modulare e
l’organizzazione per processi.
La rete esterna o rete di imprese comporta per l’azienda focale due ordini di
scelte:
a) le scelte di divisione del lavoro tra impresa guida e imprese partecipanti
alla rete (nodi o attori della rete);
b) le scelte di governo e di coordinamento strategico della relazione
contrattuale con gli attori della rete.
Corso di Economia e gestione delle imprese
Anno Accademico 2014/2015
tratto da
“Economia e Management delle Imprese”
(Tunisini, Pencarelli, Ferrucci)
a cura di Linda Gabbianelli
Le scelte di Progettazione Organizzativa
1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro
delle persone (work design)
2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR
TQM – (intra-organizational process work design)
3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa
formale (business structure models)
4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi (interorganizational design)
5. Scelte di progettazione delle attività per la gestione
delle persone (human resources management)
1. Il coinvolgimento delle persone nell’attività di
impresa
 Il ricorso al lavoro organizzato di più persone implica lo
svolgimento di attività di governo delle relazioni d’impiego
 Tali attività sono dirette a influenzare la decisione del lavoratore di:
a)partecipare ; b) permanere c) contribuire positivamente ai
risultati aziendali
 La scelta tra le varie forme di coinvolgimento è connessa a:
- visione del rapporto uomo-lavoro
- condizioni legislative, politiche e sociali
- dimensioni dell’impresa
 Analisi degli approcci di “gestione del personale”, che si sono
affermati nei Paesi anglosassoni a partire dagli anni ’50 del XIX
sec. osservando l’evoluzione del ruolo dell’addetto al personale
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1900-1920
Welfare officer
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1900-1920
Welfare officer
1900-1920
welfare officer
ha compiti di tutela e di miglioramento
delle condizioni di salute dei segmenti
più deboli della forza lavoro -donne e
bambini(employee advocate)
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1930-1940
employer manager
1900-1920
Welfare officer
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1930-1940
employer manager
vengono istituiti i primi uffici del
1930-1940
personale
employer
manager che svolgono attività di
reclutamento, retribuzione, gestione di
assenze, licenziamenti e dimissioni delle
1900-1920
Welfare officer masse di lavoratori impiegate nelle grandi
imprese
(administrative expert)
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1930-1940
employer manager
1900-1920
Welfare officer
1945-1960
Counselor
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1945-1960
Counselor
le grandi imprese introducono servizi di
1930-1940
assistenza
employer
manager e counselling rivolti al
personale.
(Employer manager + welfare officier)
1900-1920
1945-1960
In
Italia
nel 1943, Adriano Olivetti
Welfare officer
Counselor
promuove la nascita di un Centro di
psicologia in azienda.
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1930-1940
employer manager
1900-1920
Welfare officer
1945-1960
Counselor
1960-1970
personnel manager
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1960-1970
personnel manager
Istituzione di unità organizzative responsabili
delle politiche del 1960-1970
personale (direzioni del
1930-1940
employer
manager collocate
personnel
manager di staff al
personale)
in posizione
vertice strategico. Le attività si ampliano e
comprendono, oltre all’amministrazione,
1900-1920
1945-1960
gestione delle motivazioni e dei
Welfare officer compiti di
Counselor
comportamenti (selezione, formazione e
sviluppo, valutazione, gestione degli
incentivi e della carriere, analisi della job
satisfaction).
Le attività di gestione delle persone
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1930-1940
employer manager
1900-1920
Welfare officer
1945-1960
Counselor
1960-1970
personnel manager
1965-1975
industrial relation manager
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1965-1975
industrial relation manager
Lo sviluppo economico e le condizioni di piena occupazione
favoriscono l’aumento del potere contrattuale dei dei lavoratori
1960-1970
e 1930-1940
dei sindacati che li rappresentano.
Nelle imprese si registra lo
employer della
manager
personnel
manager
sviluppo
contrattazione
e l’aumento
della conflittualità.
Gli addetti al personale svolgono un ruolo di negoziazione e
mediazione tra interessi contrastanti. Nelle PI prevalgono
1965-1975
1900-1920
1945-1960
modalità unilaterali
di ricerca del consenso tramite relazioni
industrial relation manager
Welfare officer
Counselor
dirette tra vertice aziendale e lavoratori. In alcune realtà
innovative s’introducono forme di coinvolgimento e
partecipazione contrattuale (diritti di informazione e di
consultazione concessi ai rappresentanti dei lavoratori)
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1930-1940
employer manager
1900-1920
Welfare officer
1945-1960
Counselor
1960-1970
personnel manager
1990 ad oggi
Human resource
manager
1965-1975
industrial relation
manager
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese:
un inquadramento storico
1990 ad oggi
Human resource manager
nuova configurazione dei rapporti tra parti sociali e riduzione del
potere contrattuale dei rappresentanti dei lavoratori. Nel governo
delle
relazioni, accanto alla contrattazione
acquistano
1930-1940
1960-1970 collettiva,
1990
ad oggi
crescente
importanza
individuali
tra imprese
e singoli
employer
manager le relazioni
personnel
manager
Human
resource manager
lavoratori e/o segmenti professionali omogenei. Oltre alla erogazione
delle attività tradizionali, alle DP è richiesto lo sviluppo di soluzioni
1965-1975
1900-1920
gestionali in grado
di garantire un maggior
collegamento tra
1945-1960
industrial
relationaziendali.
manager
Welfare
officer
comportamenti
delle persone,
e risultati
Counselorprestazioni fornite
Il manager del personale deve possedere una profonda conoscenza
dell’impresa e la capacità di integrare le persone nel business
aziendale.
3. Human Resource Management: l’approccio
dominante nella letteratura manageriale
•Origini: primi anni ‘80 XIX sec in USA
•Motivazioni: HRM rientra tra le soluzioni c.d. postfordiste capaci
di rendere l’impresa più flessibile, facendo leva sulle capacità delle
persone e sul coinvolgimento attivo nel raggiungimento degli
obiettivi aziendali
•Concetti chiave: le persone sono considerate risorse umane nella
duplice accezione di:
- patrimonio di conoscenze, capacità, competenze
da sviluppare, valorizzare, trattenere
formazione, sviluppo
attenzione a coinvolgimento,
- voce di costo del bilancio d’impresa da tenere sotto controllo per evitare che
incida negativamente su progetti di sviluppo
attenzione a dimensionamento
organici, selezione, gestione della performance, valutazione, monitoraggio
risultati
4. HRM: i caratteri distintivi
“Human resource management is a distinctive approach to employment
management which seeks to obtain competitive advantage through the
strategic deployment of a highly committed and skilled workforce, using
an array of cultural, structural and personnel techniques.” (Storey, 2007)
A)Il coinvolgimento attivo delle persone
 Le persone sono considerate fonte di vantaggio competitivo
 L’obiettivo delle politiche del personale non è più ottenere
conformità alle regole e ai comportamenti prescritti (approccio
fordista) ma stimolare nei lavoratori capacità di iniziativa,
esercizio della discrezionalità, problem solving per migliorare la
flessibilità dell’impresa (approccio postfordista)
4. HRM: i caratteri distintivi
B) Il collegamento con le scelte strategiche d’impresa
 Gli studi di SHRM pongono attenzione alle modalità con cui
realizzare allineamento tra decisioni sul personale e strategia
d’impresa
 Prevale approccio di tipo “strumentale” (“adattamento” delle
politiche del personale alla strategia )
 Analisi degli effetti dei sistemi del personale e performance
finanziarie e performance individuali
4. HRM: i caratteri distintivi
C) Il ruolo critico della linea manageriale
 Ogni manager di line deve assumere la responsabilità e non più
attività specialistica affidata solo alle DP
 Il ruolo dei capi è importante nella gestione delle performance,
valutazione delle competenze, individuazione dei fabbisogni
formativi, gestione delle carriere e analisi del clima
 Rilevanti investimenti formativi per rafforzare nei capi le
attitudini alla leadership e le capacità e l’orientamento alla
valutazione di competenze e prestazioni dei collaboratori.
4. HRM: i caratteri distintivi
D) Un sistema integrato di politiche del personale e di soluzioni
di organizzazione del lavoro
Gli approcci HRM suggeriscono la realizzazione di sistemi integrati e coerenti di
attività di gestione del personale e di soluzioni di organizzazione del lavoro
rivolte a segmenti della popolazione aziendale.
 Tra le best practices suggerite si possono individuare:
 Introduzione del lavoro di gruppo
 Assegnazione di ruoli ampi, multiskilled, polivalenti
 Definizione di obiettivi e valutazione delle prestazioni individuali e di gruppo
 Sistemi di suggerimento dal basso
 Consultazione di lavoratori e loro rappresentanti e diritti di informazione
5. Le origini teoriche della gestione delle risorse umane
Indirizzi
resource-based view
Indirizzi di
neo-relazioni umane
Human Resource
Management
Approach
Total quality
management approach
Teorie del capitale umano
Le origini teoriche della gestione delle risorse umane
Gli indirizzi di neo-relazioni umane
 L’oggetto di studio: il comportamento umano sul lavoro
 Le finalità: come influenzare tale comportamento per allinearlo
alle esigenze aziendali
 L’interpretazione del comportamento umano come risultato di
processi cognitivi e percettivi (motivazioni) che spingono
l’individuo ad agire in una certa direzione al fine di ottenere la
soddisfazione dei propri bisogni
 Le indicazioni normative: L’impresa può influenzare i
comportamenti organizzativi tramite la progettazione
organizzativa (organizational design) e la definizione di incentivi
(fattori motivanti).
Le origini teoriche della gestione delle risorse umane
Gli indirizzi di resource based view
La RBV è l’insieme degli studi che riconducono il vantaggio
competitivo differenziale di un’impresa al possesso di risorse
rilevanti, scarse, non facilmente trasferibili ne imitabili.
3 tipi di risorse:
-Tangibili
- intangibili
-Umane
Delle persone, intese come risorsa umana, interessa l’analisi delle
competenze definite come l’insieme di conoscenze, skill e abilità
che costituiscono il capitale umano dell’impresa e che devono
essere costantemente monitorate, gestite e sviluppate per garantire
la base su cui poggia la strategia dell’impresa.
Le origini teoriche della gestione delle risorse umane
Gli indirizzi del total quality management
Concetti chiave: flessibilità, adattamento di uomini e risorse alle
variabili condizioni competitive rispettando efficienza e qualità della
produzione.
Ogni lavoratore è responsabile dei processi di miglioramento per la
parte di lavoro di sua competenza.
Enfasi sul lavoro in team
6. La gestione del personale nella pratica aziendale
I soggetti responsabili della gestione del personale
Vertice aziendale
Direzione del
personale
Manager di line
Definisce gli obiettivi e
le politiche generali
Nelle PI si occupa anche
della loro attuazione
Unità organizzativa che
formula le politiche,
stabilite in accordo con
il vertice, e definisce gli
strumenti e le tecniche
operative
Curano l’applicazione
delle politiche operative
nei confronti dei propri
collaboratori
6. La gestione del personale nella pratica aziendale
I differenti ruoli della Direzione del personale nelle imprese: uno schema di analisi
Focus strategico - Orientamento lungo periodo
Gestione strategica delle
risorse umane
Gestione del cambiamento
Change agent
Focus delle
attività:
tecniche,
strumenti,
processi
fonte: adattamento
Ulrich, 1997
Business partner
Predisposizione di sistemi e
tecniche per la gestione del
personale
Ascolto, analisi e supporto
dei dipendenti
Personnel manager
Employee advocate
Focus operativo - Orientamento breve periodo
Focus delle
attività:
persone e
comportamenti
Approccio
Risultati
Ruolo
Attività
Gestione strategica
SHRM
Esecuzione efficace
della strategia
aziendale
Partner
strategico
Allineamento tra
strategia aziendale e
strategia HR
Gestione del
cambiamento HRM
Supporto al
cambiamento
organizzativo
Agente del
cambiamento
Superare le
resistenze al
cambiamento,
sviluppare nelle
persone capacità di
adattamento
Gestione dei sistemi
e delle tecniche
Personell
management
Sviluppo di sistemi e
pratiche operative
efficienti
Esperto
funzionale
Progettare e mettere
in funzione sistemi e
tecniche
Gestione dei
contributi dei
lavoratori Employee
Champion
Supporto al
coinvolgimento e
allo sviluppo delle
persone
Portavoce di
dipendenti
Ascolto, analisi e
risposta alle esigenze
dei lavoratori
6. La gestione del personale nella pratica aziendale
La diffusione degli approcci di HRM
Nonostante la crescita esponenziale delle pubblicazioni sul tema, e
l’affermazione in letteratura della sua “superiorità” rispetto al
Personnel Management, non si riscontra ancora un’ ampia diffusione a
livello empirico dell’approccio HRM
Motivazioni:
 HRM presuppone un orientamento a medio lungo termine;
imprese specie in periodi di crisi ragionano in ottica di
investimenti con ritorni a breve termine
 Difficoltà per i manager di comprendere le differenze
concettuali e pratiche tra i diversi approcci formulati in
letteratura
 mancanza di riscontri empirici che evidenzino in modo chiaro
gli effetti delle politiche di HRM su performance individuali e
aziendali
6. La gestione del personale nella pratica aziendale
Le tendenze nelle grandi imprese (indagine Quarantino, Boldizzoni,
2011)
 La crisi sembra aver rallentato nelle DP l’adozione di ruoli focalizzati su
investimenti nelle persone e sviluppo organizzativo
 Nelle scelte di gestione del personale si assiste ad un ritorno verso
orientamento breve periodo e assunzione di ruoli amministrativi focalizzati sulla
fornitura di sistemi efficienti (esperto funzionale) o all’adozione di ruoli orientati
al processo (partner strategico) finalizzati a migliorare il contributo fornito per
accrescere la redditività dell’impresa
6. La gestione del personale nella pratica aziendale
Le tendenze nelle piccole imprese
 Presenza limitata di unità specialistiche dedicate alla GP
 Orientamento diffuso negli imprenditori a non delegare la GP e a occuparsi direttamente di
attività di selezione, ricompensa, valutazione e a svilupapre relazioni dirette con i propri
collaboratori
 Stereotipi più diffusi: prevalenza nella gestione del personale di orientamento amministrativo vs
gestione/valorizzazione; adozione di stili di direzione paternalistici/padronali; informalità e
improvvisazione nello sviluppo delle relazioni
Poco diffuse le indagini sulla GP nelle PI. Un’eccezione rappresentata da Albertini, Leoni,
2009
 Oggetto: verificare il grado di diffusione dei sistemi HRM presso PI del Nord Italia
 Evidenze:
- le PI non ricorrono all’adozione integrale dei sistemi HRM;
- selezionano le pratiche più coerenti con la strategia adottata
- le politiche più innovative (team work e sviluppo competenze) adottate dalle PI che operano in
settori innovativi
- scarso coinvolgimento del sindacato su politiche di innovazione e piani di valorizzazione
del personale
In sintesi
• Rassegna degli approcci che si sono affermati in Gran
Bretagna e USA ;
• Caratteri distintivi del HRM: coinvolgimento attivo dei
collaboratori e tecniche di gestione del personale rivolte
allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone;
• Origini teoriche del HRM: indirizzi di neo-relazioni umane,
resource-based view, TQM;
• Soggetti responsabili delle politiche del personale: vertice
aziendale, direzione del personale, manager di line;
• Empiricamente, adozione di alcune pratiche dello HRM
ma non ci sono conferme sull’adozione dell’intero
pacchetto di best practices .