Cosa hanno in comune?
SONO ORGANIZZAZIONI !
LE ORGANIZZAZIONI SONO:
 Entità sociali (insieme di persone)
 Guidate da obiettivi
 Progettate come sistemi di attività
coordinate
 In interazione con l’ambiente esterno
Il team al «muretto» comunica al
pilota che è il momento di entrare
ai box per il cambio gomme
Il pilota entra ai box attivando
nella corsia il limitatore di velocità
I meccanici sono pronti: ciascuno
svolgerà un compito preciso, in
stretta coordinazione l’uno con
l’altro
Operazione riuscita! Cambio
gomme effettuato in 2 secondi e
50centesimi!
 Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati
desiderati (senza organizzazione non si sarebbe potuto mai
costruire la Torre Eiffel)
 Producono beni e servizi in maniera efficiente
 Facilitano l’innovazione (Ad esempio Olivetti, ieri, Apple, oggi)
 Utilizzano moderne tecnologie digitali
 Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano (ad
esempio Mc Donald)
 Possono creare valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti e la
società
 Conciliano le sfide attuali di motivazione di etica e di management
della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle
risorse umane
COSA STUDIA?
 Studia gli ASSETTI ORGANIZZATIVI delle
aziende
 Studia le MODALITA’ DI PROGETTAZIONE
delle aziende
*L’APPROCCIO DEI SISTEMI APERTI
*LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
Un SISTEMA è un insieme di elementi (fisici e umani,
materiali e immateriali) interagenti tra loro che
acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e
restituiscono output all’ambiente esterno.
SISTEMA CHIUSO
non è dipendente
dall’ambiente in cui si
trova; è autonomo,
delimitato e isolato
(difficilmente può esistere)
SISTEMA APERTO
Interagisce con l’ambiente
per sopravvivere,
adattandosi ad esso
Ambiente
• Materie prime
• Persone
• Risorse
informative Input
• Risorse
finanziarie
Sottosistemi
Processo di
trasformazione
Monitoraggio
dei
confini
Output
Produzione,
manutenzione,
adattamento,
gestione
Prodotti
e servizi
Monitoraggio
dei
confini
Vertice strategico
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Staff
di
supporto
Vertice strategico: guida, strategie, obiettivi,
politiche.
Nucleo operativo: lavoro basilare
dell’organizzazione.
Linea intermedia: mediazione tra vertice strategico
e nucleo operativo.
Tecnostruttura: aiuta l’adattamento all’ambiente
esterno.
Staff di supporto: manutenzione delle componenti
fisiche e umane.
Dimensioni strutturali: caratteristiche interne
dell’organizzazione.
Dimensioni contestuali: caratterizzano l’intera
organizzazione.
Gerarchia
Specializzazione
Centralizzazione
Quanti livelli
gerarchici?
Formalizzazione
Professionalità
Indicatori del personale
Come dividere il
lavoro?
Gerarchia = Chi riporta a chi. Suddivisione verticale delle
responsabilità
Specializzazione = Suddivisione del lavoro tra i membri
dell’0rganizzazione (suddivisione orizzontale)
Centralizzazione = Concentrazione del potere decisionale
a differenti livelli gerarchici
Formalizzazione = Utilizzo di regole predefinite e
limitazione della discrezionalità individuale. Quantità di
documentazione scritta (mansionari, circolari)
Professionalità = Livello culturale e competenze dei
membri dell’organizzazione
Indicatori del personale = Impiego delle persone nelle
varie funzioni
Direttore generale
Direttore acquisti
Responsabile acquisti materie prime
Direttore produzione
Coordinatore merci in entrata
responsabile unità produzione
Direttore vendite
Responsabile mkt regionale
Responsabile pubblicità
Direttore generale
Direttore acquisti
Direttore produzione
Direttore generale
Direttore acquisti
Direttore logistica
Direttore produzione
Direttore magazzino prodotti
Obiettivi e strategie
Ambiente
Tecnologie
Dimensione
Cultura
Ciclo di vita del prodotto / servizio offerto
OBIETTIVI E
STRATEGIE
DIMENSIONI
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
AMBIENTE
CICLO DI VITA
DEL PRODOTTO
Gerarchia
Specializzazione
Formalizzazione
……….
TECNOLOGIA
CULTURA
Ambiente esterno
Progettazione
organizzativa
Opportunità
Minacce
Incertezza
Disponibilità di risorse
Gestione strategica
Amministratore
delegato,
Top
Management
Ambiente interno
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenza distintiva
Stile del leader
Performance passata
Definizione
della
missione
e degli
obiettivi
ufficiali
Selezione
degli obiettivi
operativi e
delle
strategie
competitive
Risultati
di efficacia
Forma strutturale-
Risorse
Sistemi informativi
e di controllo
Tecnologia produttiva
Efficienza
Raggiungimento
degli obiettivi
Politiche per le
risorse umane, incentivi
Stakeholder
Cultura organizzativa
Valori competitivi
Collegamenti
interorganizzativi
MISSION (OBIETTIVI UFFICIALI)
• Motivo dell’esistenza dell’organizzazione; strumento di
comunicazione ;
OBIETTIVI OPERATIVI
• performance generale
• risorse
• quota di mercato
• sviluppo del personale
• innovazione e cambiamento
• produttività
 To refresh the world...
 To inspire moments of optimism and
happiness...
 To create value and make a difference.
Selezione da parte dei manager di opzioni di
strategia e struttura per aiutare
l’organizzazione a raggiungere la sua mission e i
suoi obiettivi nell’ambiente competitivo in cui
opera.
STRATEGIA
STRUTTURA
Componenti chiave:

Rapporti di dipendenza formale: numero di livelli
gerarchici, sfera di controllo di manager e supervisori

Raggruppamento di individui in unità organizzative

Meccanismi che assicurino la comunicazione ed il
coordinamento tra le unità organizzative
Rappresentazione visiva dell’intero sistema di attività e processi
fondamentali dell’organizzazione.
Amministratore
delegato
Resp.le finanza
Capo
contabile
Analista
di budget
Resp.le
produzione
Sovrintendent
e stabilimento
Sovrintendente
manutenzione
Resp.le risorse
umane
Resp.le
formazione
Amministratore
benefit
COLLEGAMENTI VERTICALI
COLLEGAMENTI ORIZZONTALI
Progettati per il controllo
Progettati per coordinamento e
collaborazione
Riporto gerarchico
Sistemi informativi
Regole , piani, mansionari
Contatto diretto
Sistemi informativi verticali
(direttive, ordini, circolari, etc.)
Task force
Integratore full time
Team
Attività di lavoro necessarie: chi fa che cosa?
Relazioni di reporting: “catena del comando”; linee di autorità che
collegano tutte le persone dell’organizzazione (chi riferisce a chi?)
Opzioni per il raggruppamento (modelli):
 Raggruppamento funzionale
 Raggruppamento divisionale
 Raggruppamento orizzontale
 Raggruppamento a rete.
Direzione Generale
Direzione
Acquisti
Prodotto A
Direzione
Produzione
Prodotto B
Direzione
Ammin.va
Prodotto C
Direzione
Progr. e controllo
Filiale Nord
Direzione
Commerciale
Fil. Centro
Direzione
Finanza
Filiale Sud
Caratteristiche
Attività raggruppate in base ad una funzione comune
Struttura efficace quando l’attività richiede esperienza profonda
Adatta ad aziende mono-prodotto
Accentuata struttura gerarchica
Sistema informativo e delle procedure fortemente sviluppato
VANTAGGI
 Economie di scala all’interno
delle unità funzionali
 Permette lo sviluppo di
conoscenze e capacità
approfondite
(specializzazione)
 È da preferire in presenza di
un solo prodotto o pochi
prodotti
SVANTAGGI
 Tempo di risposta lento di fronte
ai cambiamenti ambientali
 Può causare un accumulo di
decisioni al vertice e il
sovraccarico della gerarchia
 Porta a uno scarso
coordinamento orizzontale tra le
unità organizzative
 Si traduce in una minore
innovazione
 Visione ristetta degli obiettivi
organizzativi
POSSIBILI RIDUZIONI DELLA RIGIDITA’ ATTRAVERSO
L’UTILIZZO DI COLLEGAMENTI ORIZZONTALI
I RUOLI INTEGRATORI:




•
•
•
Sono figure responsabilizzate su determinati task;
Non godono di autorità nei confronti dei responsabili delle
funzioni;
Hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro,
Alcuni esempi:
Product manager
Project manager
Brand manager
Direzione Generale
Direzione Centrale
Finanza
Direzione Centrale
Marketing
Direzione Centrale
Approvvigionamenti
Direzione Centrale
Pianificazione e Controllo
Direzione Centrale
Ricerca e Sviluppo
Direzione Centrale
Personale
Direzione
Prodotto A
Direzione
Prodotto B
Direzione
Prodotto C
Approvvigionamenti
Personale
Approvvigionamenti
Personale
Approvvigionamenti
Personale
Commerciale
Amministrazione
Commerciale
Amministrazione
Commerciale
Amministrazione
Produzione
Stabilimento A
Stabilimento B
Produzione
Stabilimento C
Produzione
Stabilimento D
Stabilimento E
Le divisioni possono essere organizzate in base a:
linee di prodotto
aree geografiche
categorie di clienti
Stabilimento F
CARATTERISTICHE
 Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.
 Decentralizza il processo decisionale.
 Obiettivi orientati verso l’adattamento e il cambiamento.
 Concentrazione delle attività strategiche nell’alta direzione (livello
corporate) e delle attività operative a livello di divisione.
 Il focus è sulle divisioni:
* Business unit
* ripropone le condizioni operative della piccola impresa
* Modello flessibile
 Evoluzione studiata dalle aziende pluri-prodotto (sperimentata durate gli
anni ‘60 dalle grandi multinazionali americane)
Alcuni esempi di grandi aziende che adottano la struttura divisionale:
Johnson & Johnson; General electric; Nestlè, Apple, Unilever
IL MODELLO DIVISIONALE RISPONDE ALLE SEGUENTI
ESIGENZE:
 proliferazione di prodotti e/o servizi;
 sviluppo tecnologico;
 ambienti tendenzialmente instabili;
 strategie di differenziazione.
VANTAGGI
 Indicata in caso di cambiamenti e
ambienti instabili
 Contatto migliore con il cliente
 È da preferire in presenza di un
solo prodotto o pochi prodotti
 Genera un alto grado di
coordinamento tra le funzioni
 Permette alle unità di adattarsi a
differenze di prodotto,
geografiche e di clientela.
 È da preferire in organizzaizoni
di grandi dimensioni con molti
prodotti
 Decentralizza il processo
decisionale.
SVANTAGGI
 Riduce le possibilità di economie
di scala nelle unità funzionali
 Porta a uno scarso
coordinamento tra le linee di
prodotto
 Minori specializzazione e
sviluppo di competenze
approfondite.
 Rischio di perdita di controllo
sulla periferia.
Amministratore delegato
Apple
America
Apple
Europa
Apple
Pacifico
Canada
Asia
America
latina/
Caraibi
Australia
Giappone
Presidente
Direttore
delle
attività di
prodotto
Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D
Vice
Vice
presidente presidente
progettazione produzione
Vice
presidente
marketing
Controller
Manager
approvvigionamento
Adozione simultanea
di due (o più) criteri di specializzazione,
(solitamente “Funzioni e Prodotti” o “Funzioni e Progetti”)
Manager dei prodotti e manager delle funzioni hanno
la stessa
autorità e sono corresponsabili del raggiungimento dei singoli
obiettivi.
Perseguimento di più progetti in parallelo
Il management delle strutture funzionali
ha funzione di selezionare i
project manager, mettere a disposizione risorse e controllarne il
rendimento
Il management dei progetti ha
funzione di gestire i progetti,
coordinare, incentivare i membri, controllare costi
Il modello rappresenta la soluzione strutturale più
efficace nelle seguenti condizioni:
•
•
•
•
•
dimensioni medio-grandi
prodotti a breve ciclo di vita
necessità di svolgere attività interne di sviluppo
tecnologico e ricerca
strategie di forte differenziazione
Ambiente instabile, complesso e caratterizzato da
forte spinta all’innovazione
VANTAGGI
 Assicura il coordinamento
necessario per far fronte alle
richieste dei clienti
 Indicata per organizzazioni con
più prodotti non standardizzati
con forti personalizzazioni per i
clienti
 Capacità di risposta a decisioni
complesse e ambiente instabile
 Offre opportunità per lo sviluppo
di competenze sia funzionali sia
di prodotto
 È da preferire in organizzazioni
di media grandezza con
molteplici prodotti
SVANTAGGI
 Rischio di confusione per la
compresenza di una duplice autorità di
riferimento (verticale e orizzontale)
 Implica che i partecipanti abbiano buone
capacità interpersonali e ricevano una
formazione approfondita
 Assorbe molto tempo: comporta
frequenti riunioni e sessioni di
risoluzione dei conflitti
 Non può funzionare se i partecipanti
non la comprendono e non adottano
relazioni collegiali anziché verticali
 Richiede grandi sforzi per mantenere un
bilanciamento del potere
Caratteristiche
 Tutti i dipendenti lavorano in un determinato processo;
 Si eliminano virtualmente la gerarchia verticale e i confini tra unità organizzative;
 Struttura creata intorno a processi chiave per soddisfare i clienti
 I process owner sono responsabili di ogni processo e sono dei facilitatori delle
attività
 I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione;
 Cultura dominante: apertura, fiducia, collaborazione, miglioramento continuo,
responsabilizzazione.
VANTAGGI
 Flessibilità e velocità di
reazione ai cambiamenti
nell’ambiente e nei bisogni dei
clienti
 Forte concentrazione sulla
creazione di valore per il
cliente
 Ogni membro
dell'organizzazione ha una
visione più ampia degli
obiettivi aziendali
 Promozione del lavoro di
gruppo e della collaborazione
 Maggiore motivazione e
autostima nei collaboratori che
condividono i risultati
dell'organizzazione
SVANTAGGI
 La "mappatura" dei processi
richiede tempo ed è costosa
 Forte necessità di cambiamento
della cultura dell'organizzazione,
nella mentalità e filosofia dei
membri dell'organizzazione
 Richiede un forte impegno e
investimento nella formazione dei
collaboratori
 Rischio di ostilità al cambiamento da
parte dei tradizionali dirigenti
Direzione Generale
Funzioni Gestionali
(commerciale, personale, controllo di gestione, approvvigionamenti, programmazione amministrazione e finanza)
Funzioni Tecniche
(Processi, automazione, progettazione macchine, meccanica, civile, elettronica strumentale)
Progetto A
Progetto B
Progetto C
• Il modello per progetti conferisce alla struttura funzionale un’elevata
elasticità strategica: TEMPORANEITA’ PERMANENTE
• Permette al sistema organizzativo di sopravvivere;
– in ambienti anche molto instabili,
– caratterizzati da un elevato tasso di sviluppo tecnologico
– da un continuo mutamento dei bisogni dei clienti (es. imprese di
progettazione).
OUTSOURCING
AZIENDA ALFA
Produzione
AZIENDA BETA
Mkting &
PR
AZIENDA
CORE BUSINESS
AZIENDA GAMMA
Supporto
clintela
AZIENDA SIGMA
Logistica &
distribuzione
 L’impresa a rete è un modello organizzativo in cui le
singole imprese si concentrano sulle proprie competenze
specifiche (core business) che generano vantaggi competitivi
rispetto ai concorrenti, mentre affidano all’esterno (outsourcing)
tutte le attività complementari.
 L’organizzazione di una impresa a rete è strutturata per
processi ed è orientata agli obiettivi da raggiungere piuttosto
che alle funzioni da svolgere.
 Comunicazione attraverso internet o computer in rete.
 Coordinamento per mezzo del mercato.
 Struttura ottima per imprese start-up o in avviamento
VANTAGGI
 Consente anche alle
organizzazioni di piccole
dimensioni di operare su scala
globale e di attingere a risorse
internazionali;
 Conferisce all’azienda un
ampio raggio di azione senza
grandi investimenti in impianti,
macchinari o strutture di
distribuzione;
 Consente all’organizzazione di
essere altamente flessibile e di
fornire una risposta ai bisogni
mutevoli;
 Riduce i costi amministrativi.
SVANTAGGI
 I manager non hanno il controllo su
molte attività e molti dipendenti;
 Richiede una grande quantità di
tempo per gestire le relazioni e i
potenziali conflitti con i partner;
 Comporta un rischio di fallimento
organizzativo se un partner non
effettua le consegne o cessa le
attività;
 La fedeltà dei dipendenti e la cultura
aziendale possono essere deboli
perché i dipendenti hanno la
sensazione di poter essere sostituiti
da servizi a contratto
Ambienti
Stabili
Ambiente
Instabile
ORGANIZZAZIONE
Prevalenza modelli di tipo
funzionale
Prevalenza di modelli
Orizzontali o a rete
Struttura
verticale
Compiti
di routine
Sistemi
formali
Struttura
orizzontale
Cultura
rigida
Strategia
competitiva
Ambiente stabile
Massima efficienza
Cambiamento organizzativo
a servizio
delle prestazioni
Arricchimento
dei ruoli
Informazioni
condivise
Cultura
adattiva
Strategia
collaborativa
Ambiente turbolento
Learning Organization