Organizzazione aziendale
Corso di Economia e Organizzazione aziendale
prof. Barbara Scozzi
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Cos’è una organizzazione?
• Insieme di individui
• Esistenza obiettivo
comune
• Divisione del
lavoro/Coordinamento
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Una organizzazione e’....
Sistema
Insieme di individui interagenti che co-operano per
raggiungere un obiettivo comune
Sistema socio-tecnico
Costituito da individui e mezzi tecnici
Sistema socio-tecnico aperto
Interagisce con l’ambiente esterno
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Organizzazione (aziendale)
Input
Processo di
trasformazione
Output
Ambiente
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Alcuni termini... affini
Impresa
Attività economica svolta da un imprenditore (c.c.
2082). Requisiti:
• Organizzazione (coordinamento fattori produttivi
impiegati)
• Professionalità (abitualità all’esercizio)
• Beni prodotti destinati al mercato
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Alcuni termini... affini
Azienda (c.c. 2555)
Complesso dei beni organizzati dall’imprenditore
per l’esercizio dell’impresa
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Componenti di una organizzazione
Vertice strategico
Tecnostruttura
Staff di
supporto
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Modello di Mintzberg
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Vertice
strategico
Tecnostruttura
Nucleo operativo
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
Costituito dagli operatori che svolgono le attività
direttamente collegate alla produzione di
beni/servizi. Funzioni principali:
• Approvvigionamento degli input per la
produzione
• Trasformazione degli input in output
• Distribuzione degli output
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Vertice
strategico
Tecnostruttura
Vertice strategico
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
Costituito da coloro che hanno la responsabilità della
direzione e del coordinamento dell’organizzazione
(amministratore delegato, direttore generale, top
management…). Funzioni principali:
• Supervisione diretta
• Gestione delle relazioni organizzazione-ambiente
• Formulazione della strategia aziendale, degli
obiettivi e delle politiche dell’organizzazione
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Vertice
strategico
Tecnostruttura
Linea intermedia
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
Costituita dai manager di medio livello. Funzioni:
• Implementazione delle politiche decise dal
vertice strategico
• Coordinamento a livello di unità operative
• Controllo dell’organizzazione
• Trasmissione delle informazioni dal nucleo
operativo al vertice strategico
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Vertice
strategico
Tecnostruttura
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
Costituita da coloro che sono incaricati di adattare e
modificare l’organizzazione per far fronte/anticipare i
cambiamenti ambientali e che controllano,
regolarizzano e stabilizzano le attività
dell’organizzazione (ingegneri/tecnici/ricercatori).
Funzioni principali:
• Indagini di mercato (marketing)
• Ricerca e sviluppo (processo, prodotto)
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Vertice
strategico
Tecnostruttura
Staff di supporto
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
Costituito da coloro che garantiscono l’ordinato
svolgimento delle attività e la manutenzione
dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed
umane. Funzioni principali:
• Gestione delle risorse umane
• Procedure di selezione e assunzione
• Formazione e sviluppo dei dipendenti
• Manutenzione
• Mensa aziendale
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Organizzazione formale vs. informale
• Organizzazione formale
Insieme di ruoli, norme, procedure e delle
relazioni che nel loro complesso costituiscono e
caratterizzano il modo di operare di una
organizzazione
• Organizzazione informale
Insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare
fra i componenti del sistema organizzativo in
funzione delle loro diverse personalità,
indipendentemente da quelle che sono le regole e
le strutture formali
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Organizzazione formale:
Dimensioni contestuali e strutturali
Ambiente
Dimensione
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Obiettivi e
strategia
Cultura
Dimensioni
Strutturali
•Formalizzazione
•Specializzazione
•Gerarchia
•Centralizzazione
•Professionalita’
•Indicatori del personale
Organizzazione
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Tecnologia
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Dimensioni strutturali (1/3)
• Formalizzazione
– quantità di documentazione
• Specializzazione o divisione del lavoro
– grado di suddivisione dei compiti tra posizioni
lavorative separate
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Dimensioni strutturali (2/3)
• Gerarchia
– n.linee di comando e ampiezza del controllo
(span of control)
• Centralizzazione/decentralizzazione
– Allocazione potere decisionale
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Dimensioni strutturali (3/3)
• Professionalità
– livello di formazione ed istruzione del personale
• Indicatori del personale
– n. dipendenti per funzione/n. totale dipendenti
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Dimensioni contestuali (1/2)
• Obiettivi e strategia
– Vision (es. to make people happy”) e Mission (es.
“achieving the goal, before this decade is out, of landing
a man on the moon and returning him safely to earth”)
• Ambiente
– insieme elementi esterni ai confini dell’ organizzazione
imprese concorrenti, fornitori di materie prime, comunità
locale, istituti di credito, clienti, fornitori di tecnologia,
istituzioni
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Dimensioni contestuali (2/2)
• Dimensione
– numero addetti, fatturato, numero sedi ecc.
PMI = (<250 dipendenti), (fatturato < 50 milioni euro o CTI <
43 milioni euro), (indipendenza)
• Tecnologia
– strumenti, tecniche e azioni per trasformare
input in output
• Cultura
– insieme di valori fondamentali, convinzioni,
conoscenze e regole condivise dai dipendenti
(slogan, riti e cerimonie, linguaggio, abbigliamento)
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La struttura organizzativa
• Insieme dei canali di comunicazione e di autorità
che si stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverse
unità organizzative e delle informazioni che
percorrono questi canali
• Elementi chiave: ruoli, unità organizzative e
relazioni fra unità
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Definizione dei ruoli (1/2)
Come si caratterizza un ruolo?
Contenuto (CHE COSA
FARE? )
Attività attraverso cui il
ruolo si esplica (mansione)
Scopo (PERCHE’?)
Fini e responsabilità attribuite
Strumenti (COME FARE?)
Tecnologie/Strumenti con
cui operare
Rapporti di dipendenza
e di collaborazione
(posizione)
Relazioni (CON CHI?)
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Definizione dei ruoli (2/2)
Come si caratterizza un ruolo?
• Ruoli con mansioni prescrittive
• Ruoli con mansioni discrezionali (ricorso alla
delega)
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Unità organizzative:
Criteri raggruppamento (1/4)
•
Raggruppamento funzionale
– i dipendenti che svolgono funzioni o processi simili
sono messi insieme
•
Raggruppamento divisionale
– i dipendenti sono organizzati in base a ciò che
l’organizzazione produce
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Unità organizzative:
Criteri raggruppamento (2/4)
• Raggruppamento multifocalizzato (matrici)
– adozione simultanea di due tipi di raggruppamento
• Raggruppamento orizzontale
– i dipendenti sono organizzati intorno ai processi di
lavoro fondamentali, a lavori contigui e ai flussi di
materiali e di informazioni che creano valore per il
cliente
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Unità organizzative:
Criteri raggruppamento (3/4)
Direzione
Generale
Progettazione
Produzione
Raggruppamento
funzionale
Marketing
Direzione
Generale
Divisione
1
Divisione
2
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Raggruppamento
divisionale
Divisione
3
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Unità organizzative:
Criteri raggruppamento (4/4)
Direzione
Direzione
Generale
Generale
Marketing
Progetto 1
Personale
Produzione
R&S
Processo
1
Progetto 2
Processo
2
Raggruppamento
multifocalizzato
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Raggruppamento
orizzontale
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Definizione relazioni fra unità (1/2)
• Definizione struttura gerarchica (ampiezza del
controllo e numero di livelli gerarchici tra il
vertice strategico ed il nucleo operativo)
- struttura verticale vs. struttura piatta
• Allocazione del potere decisionale
- struttura accentrata vs. struttura decentrata
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Definizione relazioni fra unità (2/2)
• Ampiezza e carico di controllo
X
X
A
1
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A
X
B
3
A
B
C
7
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Struttura Piatta vs.
Struttura Verticale
Struttura Piatta
• N° livelli gerarchici: basso
• Ampiezza di controllo: grande
Struttura Verticale
• N° livelli gerarchici: alto
• Ampiezza di controllo: corta
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Struttura Decentrata vs. Accentrata
Decentramento
•
•
•
•
Decisioni prese dove si manifestano i problemi
Alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione
Responsabilizzazione dei dirigenti
Flessibilità dell’organizzazione
Accentramento
• Conduzione più integrata
• Efficace nelle occasione critiche di vita aziendale
• Favorisce visione d’insieme
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Strutture organizzative
Strutture organizzative (1/2)
Descrivere la struttura organizzativa significa
descrivere CHI FA COSA? nell’organizzazione: criteri
divisione lavoro, collegamenti gerarchici e i criteri di
comunicazione e di coordinamento.
Strumenti: Organigrammi e Mansionari
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Strutture organizzative (2/2)
Dimensione organizzativa fondamentale
• COME?
– Struttura funzionale
• COSA?
– Struttura divisionale
– Struttura per progetto
– Struttura per processi
• COME E COSA?
– Struttura a matrice
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Struttura gerarchico-funzionale
Direzione
Generale
Funzione
Personale
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Funzione
Produzione
Funzione
Amministrazione
Funzione
Acquisti
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Funzione
Vendite
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Vantaggi
• Specializzazione
• Aumento dell’efficienza aziendale:
- concentrazione degli sforzi e degli interessi su
singole aree gestionali
- attento controllo dei costi e degli sprechi
- Realizzazione di economie di scala all’interno
delle unità funzionali
• Chiarezza dei rapporti tra le diverse unità aziendali
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Svantaggi
• Rigidità al cambiamento
– tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti
• Rischio di burocratizzazione
• Rischio di eccessiva specializzazione
• Mancanza visione d’insieme
• Accumulo elevato di decisioni al vertice e
sovraccarico della gerarchia
• Scarso coordinamento orizzontale tra le unità
• Inadeguatezza al crescere della dimensione
aziendale e/o ampliamento dei prodotti e mercati
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Struttura gerarchico-funzionale:
per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a piccole e medie imprese che
operano con tecnologie mature, in un ambiente stabile
o poco variabile
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Struttura divisionale per prodotto
Direzione
Generale
Divisione
Prodotto A
Produzione
Marketing
Reparto
Vendite
Divisione
Prodotto B
Personale
Reparto
Promozione
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R&S
Produzione
Divisione
Prodotto C
Marketing
Reparto
Vendite
Progettazione
Reparto
Promozione
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Produzione
Marketing
Reparto
Vendite
Reparto
Promozione
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Struttura divisionale per area
geografica
Amministratore
delegato
Divisione
America
Canada
Divisione
Europa
America
Latina/Caraibi
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Divisione
Pacifico
Australia
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Asia
Giappone
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Vantaggi
• Responsabilità sul prodotto
• Capacità di adattamento delle unità a differenze di
prodotto, aree geografiche, clientela
• Maggiore flessibilità: la grande organizzazione si
"frammenta" in sub-organizzazioni dotate di propria
autonomia
• Decentramento del processo decisionale
• Presenza di dirigenti con capacità gestionali globali
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Svantaggi
• Assenza di economie di scala nelle unità
funzionali
• Scarso coordinamento tra le linee di prodotto
• Maggiori possibilità che insorgano situazioni di
conflitto per la ripartizione delle risorse
• Maggiori costi della struttura
• Necessità di potenziamento del sistema
informativo aziendale
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Struttura divisionale: per quali
organizzazioni?
Generalmente adatta ad organizzazioni di grandi
dimensioni e/o che producono e
commercializzano prodotti diversi/operano in
mercati diversi
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Struttura funzionale con task force
per progetto
Direzione
Generale
Funzione
Personale
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Funzione
Market.
Funzione
Produz.
Funzione
Finanza
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Progetto
X
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Vantaggi vs. Svantaggi
Vantaggi
Svantaggi
• Uso ottimale delle
specializzazioni
• Flessibilità nell’uso del
personale
prof. B Scozzi
• Scarsa
responsabilità/autorità
sul progetto
• Scarso orientamento al
progetto
• Difficoltà coordinamento
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Struttura per progetto
Direzione
Generale
Servizi
generali
Servizi
Amminis.
Servizi
Commerc.
Servizi
Personale
Progetto A
Progetto B
Progetto C
Progetto D
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Programmazione Programmazione ProgrammazioneProgrammazione
Controllo
prof. B Scozzi
Controllo
Controllo
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Controllo
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Vantaggi vs. Svantaggi
Vantaggi
Svantaggi
• Migliore visione del
progetto e valutazione dei
risultati
• Migliore coordinamento tra
le parti dell’azienda che
collaborano al progetto
• Sviluppo di expertise
• Motivazione
prof. B Scozzi
• Maggiori costi di
gestione per
duplicazione di funzioni
• Scollamento tra gruppi
funzionali e gruppi di
progetto
• Scarsa condivisione di
conoscenze e
opportunità tecnologiche
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Stuttura per progetto:
per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a organizzazioni che
operano per progetti di grandi dimensioni
(es. costruzioni dighe)
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Struttura a matrice
Direzione
Generale
Marketing
Produzione
Proget.
Acquisti
Progetto 1
Progetto 2
Progetto 3
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Vantaggi
• Condivisione delle risorse umane
• Adattamento a decisioni complesse e a
cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
• Coordinamento e integrazione di competenze
complementari
• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia
funzionali sia di prodotto
• Possibilità sinergie fra progetti
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Svantaggi
• Insorgenza di conflitti
• Confusione e frustrazione causate dalla presenza
di una duplice linea di autorità
• Necessità di buone capacità interpersonali e
formazione approfondita dei partecipanti
• Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di
potere
• Necessità di un clima di collaborazione a tutti i
livelli
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Struttura a matrice:
per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a organizzazioni di media
grandezza che operano simultaneamente su
molteplici prodotti/progetti, dove possono essere
rilevanti le sinergie fra progetti
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Relazioni inter-organizzative
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Relazioni inter-organizzative
Flussi di beni, servizi, informazioni e/o
conoscenze che si instaurano fra più
organizzazioni e che hanno un carattere più o
meno durevole
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Distretti Industriali
Entità socio-territoriale caratterizzata dalla presenza
attiva, in un’area territoriale circoscritta, di una
comunità di persone e di una popolazione di
imprese
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Organizzazione virtuale
Alleanza opportunistica che si stabilisce fra
diverse entità operative, appartenenti ad una
singola impresa o ad un gruppo di aziende
indipendenti
• Esistenza di interesse o obiettivo comune
• Distribuzione geografica dei membri
• Uso delle Information and Communication
Technologies per comunicare/coordinarsi
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Tipologie organizzative delle reti di
impresa (1/3)
•
•
•
•
•
Reti proprietarie
Reti formali a struttura centrale e a specifico
accesso
Reti senza centro
Reti ad accesso non specifico
Reti sociali
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Tipologie organizzative delle reti di
impresa (2/3)
•
Reti proprietarie
– holding, partecipazioni incrociate, partecipazioni
di minoranza, società in joint venture, capitale
venture
•
Reti formali a struttura centrale e a specifico
accesso
– franchising, consorzio
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Tipologie organizzative delle reti di
impresa (3/3)
•
Reti senza centro
– contratti di joint venture, contratti obbligativi
•
Reti a accesso non specifico
– associazioni di categoria
•
Reti sociali
– distretti
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Paradigma nascente: Enterprise 2.0
Uso delle tecnologie Web 2.0 (wiki, blog, piattaforme di
social networking come facebook, ecc.) da parte
delle organizzazioni
Intelligenza collettiva
Andrew McAfee
http://www.youtube.com/watch?v=3NN3uej7IMs
http://www.youtube.com/watch?v=DEmta6DugKg
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