Unità formativa: gestione e programmazione della produzione
I principi organizzativi
Dott. Davide Poli
Dott. Pietro Giorgi
Materiale redatto da LunaeForm S.r.l.
Carrara 08-10-2012
Principi di organizzazione aziendale
L’azienda moderna è chiamata ad operare in un contesto che ripudia categoricamente
l’improvvisazione ma richiede invece sempre maggior competenza, determinazione,
professionalità, strategie mirate, e linearità di comportamento. La sua struttura
organizzativa deve essere solida, chiara e, al tempo stesso, flessibile e duttile.
Da alcuni anni ormai, questa concezione, già presente nelle società di maggiori
dimensioni, si è fatta strada anche nelle piccole e medie aziende, che pur muovendo
volumi inferiori, debbono affrontare spesso le stesse problematiche delle grandi società
ed inoltre devono ingegnarsi ancora di più per accaparrarsi alcune indispensabili nicchie
di mercato dentro le quali riversare le proprie capacità operative per raggiungere
adeguati livelli di redditività.
Proprio a questo scopo le piccole e medie aziende, come le aziende più grandi, devono
operare, al proprio interno con strutture ben definite e con la massima chiarezza e
definizione di ruoli, compiti, responsabilità e gerarchie. La chiarezza organizzativa deve
partire dal vertice ed arrivare fino ai più bassi livelli operativi.
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ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE
L’organizzazione delle imprese concerne:
•I criteri di divisione e specializzazione del lavoro fra le persone che fanno parte
dell’azienda.
•Le modalità di coordinamento della loro attività, per il raggiungimento degli obiettivi
aziendali
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L’IMPRESA
L’impresa è un sistema che comporta strette relazioni fra gli elementi che la
costituiscono. Essi sono:
•le persone, intese non solo come individui, ma anche come gruppi di persone.
•I mezzi tecnici, sia materiali (macchinari, impianti, materie prime, ecc.), che immateriali
(conoscenze necessarie alla esecuzione dei compiti).
•L’organizzazione, intesa come insieme di modalità di svolgimento dei compiti e di
utilizzo dei mezzi tecnici, stabilite a priori, affinché ne derivi un comportamento coerente
con gli obiettivi aziendali ; essa costituisce il legame fra le persone ed i mezzi tecnici.
Quelli sopra indicati sono i fattori interni del sistema aziendale, organizzati in modo da
permettere il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa ; sia le variabili interne (persone,
mezzi tecnici e organizzazione), che gli obiettivi sono influenzati dall’ambiente esterno .
Quest’ultimo può essere considerato sotto due aspetti :
•Generale (fisico, culturale, tecnologico, politico, economico), nel quale operano tutte le
imprese di una certa area.
•Specifico (mercati di approvvigionamento dei fattori e di collocamento dei prodotti e/o
servizi), che influenza più direttamente la singola impresa.
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I QUATTRO ELEMENTI CHE COSTITUISCONO L’AZIENDA
PERSONE
FATTORI PRODUTTIVI
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COS’E’ UN’ORGANIZZAZIONE
Le Organizzazioni sono, entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di
attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.
Un organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con l’altra nell’esercizio
di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I nuovi approcci sono concepiti per
potenziare i lavoratori fornendo loro maggiori opportunità per apprendere e contribuire
mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune. La maggior parte delle
organizzazioni si sforza d ottenere un maggior coordinamento orizzontale delle attività
produttive, un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori,
concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno.
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TIPI DI ORGANIZZAZIONE
Grandi società multinazionali/piccoli negozi a conduzione familiare
Aziende a scopo di lucro (EBay, Blockbuster Video)/Organizzazioni non
profit (WWF, Save the children foundation)
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L’ORGANIZZAZIONE
Gli elementi variabili che caratterizzano l’organizzazione sono :
1. La struttura organizzativa
2. I meccanismi operativi
3. Lo stile di direzione
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1) – STRUTTURA ORGANIZZATIVA
E’ il primo e fondamentale elemento dell’organizzazione aziendale, e riguarda :
•Gli organi, tra cui è suddiviso il lavoro (uffici, reparti, servizi, ecc.) ; vi è da
puntualizzare che essi non coincidono con le persone ; infatti una stessa posizione
organizzativa permane nonostante l’alternarsi delle persone che ricoprono quel certo
ruolo.
•Le funzioni (direttive, esecutive, consultive, ecc.) assegnate agli organi.
•Le relazioni (gerarchiche, funzionali, laterali) tra gli organi che compongono la
struttura.
La formalizzazione della struttura ha come obiettivo principale la riduzione della
variabilità dei comportamenti ; con tale azione si creano alcune premesse affinché sia
chiaro ai membri dell’organizzazione come devono comportarsi in determinate
circostanze, a chi debbono rivolgersi per ottenere informazioni, autorizzazioni o
assistenza, con chi devono integrarsi, e così via.
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Approccio alla struttura basato sul trattamento
delle informazioni
L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso d’informazioni sia
verticali che orizzontali per raggiungere gli obiettivi generali dell’organizzazione. Mentre i
collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, quelli orizzontali
sono progettati per il coordinamento e la collaborazione, quindi una riduzione del
controllo. Le organizzazioni possono essere orientati verso un modello tradizionale
basato sull’efficienza, sulla comunicazione e il controllo verticale, oppure verso un
modello moderno come la learning organization, che privilegia il coordinamento e la
comunicazione orizzontale.
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Le dimensioni della progettazione organizzativa
Le dimensioni organizzative, sono modi e concetti che ci permettono di qualificare, di dare attributi
all’organizzazione, qualità che possono essere declinate in vario modo in base all’organizzazione, e
sono di due tipi:
Dimensione strutturale: forniscono regole per descrivere caratteristiche interne di
un’organizzazione; creano una base per misurare e confrontare un’organizzazione,
concezione di sistema chiuso, caratterizzano una specifica organizzazione,
comprendono:
-
- Dimensioni contestuali: teorie di realizzazione tra organizzazione e ambiente,
caratterizzano l’intera organizzazione e comprendono:
Le 11 dimensioni strutturali e contestuali sono interdipendenti.
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La Dimensione strutturale
1)
Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante
l’organizzazione sui comportamenti e attività (procedure, mansionari, regolamenti);
2)
Specializzazioni: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni
lavorativi separate, quindi si riferisce alla divisione del lavoro. Più è alta la specializzazione, il
lavoratore avrà meno compiti;
3)
Gerarchia: descrive chi riporta a chi, è l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager.
È descritta in un organigramma da linee verticali, quanti più gradi ci sono più elevato è il grado di
gerarchia. C’è ampiezza del controllo, chi sta al vertice ha un controllo molto grande perché
controlla tutti gli altri direttamente (per esempio la Gore ha assenza di gerarchia, al vertice c’è il
capo e tutti i dipendenti sono allo stesso livello). Se inseriamo i sistemi gerarchici il controllo
diminuisce;
4)
Centralizzazione: si riferisce a livello gerarchico che ha l’autorità di prendere decisioni, se
queste sono prese solo dai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata, se invece le decisioni
sono delegate ai livelli organizzativi è decentrata, ai livelli più bassi non viene data l’autonomia di
effettuare scelte;
5)
Professionalità: livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti, è misurata
mediante il numero medio di anni di formazione dei dipendenti;
6)
Indicatori del personale: si riferisce all’impiego delle persone e riguardano il personale
amministrativo, impiegati, staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Ogni indicatore è
calcolato dividendo il numero dei dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei
dipendenti dell’organizzazione.
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Le Dimensioni contestuali
1) Dimensione: grandezza dell’organizzazione rappresentata mediante il numero di persone che
vi lavorano, non coincide con una dimensione economica, concorrenziale…;
2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli
input in output, quindi in che modo l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi e li fornisce ai
clienti;
3)
Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (Pubblica
amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziarie) gli elementi ambientali che influenzano
l’organizzazione sono le altre organizzazioni;
4)
Obiettivi e Strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da
altre organizzazioni; definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con i dipendenti, clienti e
concorrenti. Gli obiettivi sono di solito in forma scritta, mentre una strategia consiste in un piano
d’azione che descrive le allocazioni delle risorse e dell’attività attraverso le relazioni con l’ambiente;
5)
Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenza e regole condivise dal
complesso dei dipendenti (comportamento etico, impegno dei dipendenti, efficienza). Quando il
valore è condiviso con un gruppo di persone si tratta di valore dell’organizzazione.
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Risultati di performance ed efficacia
I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali e i sottosistemi organizzativi per
trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.
L’efficienza: fa riferimento alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi
dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari
per produrre un dato livello di output.
L’efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Le organizzazioni
hanno bisogno di obiettivi chiari e strategie adatte per raggiungerli.
Inoltre molte organizzazioni utilizzano nuove tecnologie per migliorare l’efficienza e l’efficacia.
I manager stanno attenti sulle esigenze e interessi dei diversi stakeholders, per definire gli obiettivi
e perseguire l’efficacia (approccio degli stakeholders).
Ha preso piede soprattutto con la moda della responsabilità sociale delle aziende, esploso
soprattutto negli anni ’90.
Lo stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell' organizzazione, che ha interessi
nei confronti dell’organizzazione stessa (dipendenti, creditori, clienti, governo, sindacato, fornitori,
management, comunità) hanno esigenze ed interessi diversi che vogliono soddisfatti
nell’organizzazione.
Non sempre l’organizzazione riesce a soddisfare tutti gli stakeholders quindi non raggiunge tutti gli
obiettivi di efficacia. Cambiando stakeholder si cambiano gli obiettivi. Se l’azienda riesce a
soddisfare i bisogni di tutti gli stakeholder centra gli obiettivi posti.
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Occorre chiarire i seguenti aspetti dell’organizzazione del lavoro :
•Il « chi », cioè quali sono gli organi in cui si articola la struttura aziendale.
•Il « che cosa », cioè quali compiti ciascun organo è tenuto a svolgere.
•Il « come », cioè le modalità di effettuazione dei compiti.
L’esplicitazione di quanto sopra avviene tramite :
•L’Organigramma
•I Mansionari
•Le Procedure
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1a) – ORGANIGRAMMA
Si tratta di un grafico, fatto di caselle e di linee, che permette di chiarire « chi » opera in
azienda, cioè di individuare :
•Gli organi tra cui è diviso il lavoro.
•Le relazioni tra tali organi, limitatamente a quelle :
• gerarchiche, che intercorrono fra un capo ed i suoi collaboratori.
• funzionali, che intercorrono fra due posizioni, delle quali la prima non è superiore
gerarchico della seconda, ma che ha sulla seconda, limitatamente alla propria
specializzazione, autorità di decisione.
•Lo sviluppo orizzontale e verticale della struttura organizzativa.
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Esempio elementare di
organigramma
Direzione generale
Amministrazione
Vendite
Personale
Produzione
Reparto A
Acquisti
Reparto B
Nell’esempio di organigramma tracciato qui sopra, gli organi di staff sono legati da
relazioni rappresentate graficamente da una linea con doppia freccia; quelli di line da
una linea senza frecce.
Gli organi di :
•Line (o di linea) sono quelli che contribuiscono direttamente al raggiungimento degli
obiettivi, come, per esempio, la Produzione ed il servizio Commerciale.
•Staff (o specialistici) sono quelli che svolgono un’attività di consulenza interna alle
funzioni di line (per esempio, Amministrazione e Personale).
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Opzioni per il raggruppamento delle attività
•Il raggruppamento delle attività ha effetti su i dipendenti in quanto hanno un supervisore comune,
risorse comuni.
•Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o
che hanno analoghe conoscenze e competenze. [raggruppamento di coloro che si occupano di
marketing, di coloro che si occupano della produzione e della progettazione…]
•Il raggruppamento divisionale mette insieme i dipendenti in base a ciò che l’organizzazione
produce. [produzione di pasta dentifricia – un unico raggruppamento con un unico dirigente che
include tutti i vari addetti (marketing, produzione e vendite)].
•Il raggruppamento multifocalizzato, quando l’organizzazione adotta simultaneamente due
alternative di raggruppamento strutturale, questi modelli sono chiamati matrici o forme ibride
[raggruppamento per funzione e divisione di prodotto, o per divisione di prodotto e area geografica].
•Il raggruppamento orizzontale consiste nell’organizzare i dipendenti intorno i processi di lavoro
fondamentali e ai flussi di informazioni e materiali che creano valore per i clienti.
•Il raggruppamento modulare è l’approccio più recente al raggruppamento delle attività, qui
l’organizzazione è un gruppo di componenti separate ma collegate tra loro per condividere le
informazioni necessarie allo svolgimento delle attività. Le unità possono essere sparse per tutto il
mondo al posto di essere concentrate tutte in un’unica località.
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Gli organigrammi evidenziano la struttura di base dell’azienda, ma non evidenziano
alcuni aspetti organizzativi, in quanto :
•Non danno sufficienti indicazioni sui compiti svolti da ciascun organo, né sulla
distribuzione del lavoro.
•Non mostrano relazioni diverse da quelle gerarchiche e funzionali.
Maggiori dettagli sulla struttura vengono dati dai mansionari (per il primo punto) e dalle
procedure (per il secondo punto).
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1b) – MANSIONARI
Essi esplicitano « che cosa » fanno gli organi aziendali ; consistono in una descrizione,
più o meno particolareggiata, dei compiti assegnati ai vari organi.
Il dettaglio della descrizione dei compiti dipende dal livello organizzativo in cui si
posiziona il ruolo. Ai livelli più alti si indicano dei compiti di massima ; infatti tali ruoli
concernono un’attività nella quale bisogna affrontare spesso delle situazioni impreviste o
nuove e quindi sarebbe controproducente e riduttivo vincolare una persona con limiti
troppo rigidi ; più si scende di livello e più è opportuno dettagliare i compiti, per
assicurare il più possibile un comportamento in linea con quello richiesto.
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1c) – PROCEDURE
Esse concorrono a specificare meglio le modalità di svolgimento dei compiti, cioè
« come » operare di fronte ad una data situazione. Inoltre, esse evidenziano alcune
relazioni che legano organi differenti nello svolgimento dei relativi « flussi di lavoro ».
Si tratta dunque di vere e proprie regole operative.
La struttura organizzativa definisce, entro un certo limite, quali sono i ruoli ed il
comportamento che l’azienda attende dai suoi membri; a tal fine, prescrive i compiti e le
relative modalità di svolgimento, definisce i flussi di lavoro e le relazioni fra le diverse
unità organizzative.
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2) – MECCANISMI OPERATIVI
I meccanismi operativi si propongono di chiarire meglio ai membri dell’organizzazione
ciò che è loro richiesto, e quale è la funzione del loro lavoro al fine del completo
raggiungimento degli scopi che l’organizzazione si prefigge.
I principali meccanismi operativi che esistono di un’azienda generica sono :
•Sistema di controllo della gestione (pianificazione e controllo; procedure e norme).
•Sistema informativo.
•Sistema di gestione del personale (selezione, formazione, livelli retributivi, mobilità e
sviluppo della carriera).
•Sistema di gestione per la qualità
•Sistema di gestione ambientale
•Sistema di gestione per la sicurezza
•Sistema di gestione per la responsabilità sociale
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2a) – SISTEMA DI CONTROLLO DELLA GESTIONE
Il controllo di gestione è un meccanismo di guida dell’azienda, adoperato
dall’imprenditore e dal management nel breve periodo ; esso infatti consente di :
•Formulare programmi annuali e infra - annuali, tipicamente sotto forma di budget, che
risultino compatibili con gli obiettivi della pianificazione strategica.
•Accertare durante lo svolgimento della gestione se gli obiettivi di budget sono stati
raggiunti (o si raggiungeranno) e identificare gli eventuali provvedimenti correttivi in caso
di disfunzioni.
•Appurare, a fine esercizio, il grado di ottenimento degli obiettivi di budget.
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2b) – SISTEMA INFORMATIVO
.
Il sistema informativo è un insieme di elementi che raccolgono, elaborano, scambiano
ed archiviano dati, con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni alle persone
(funzioni) che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto per svolgere le proprie
mansioni.
Un buon sistema informativo deve :
•Permettere agli organi aziendali di rendere più razionale il processo di decisione e di
esecuzione dei compiti.
•Concretizzare e rafforzare lo schema di relazioni.
•Soddisfare le esigenze degli « utenti » che fanno parte delle varie posizioni della
struttura (qualità delle informazioni, selettività delle medesime, tempestività, chiarezza e
attendibilità)
L’insieme del software di cui l’azienda dispone è un meccanismo che può avere
grandissima influenza sull’organizzazione dell’impresa: esso deve quindi essere scelto
in modo attento, perché risulti conforme e coordinato alle reali necessità, ed agli altri
meccanismi per la gestione dell’azienda.
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2c) – SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE.
Per « gestione del personale » si intende l’insieme delle attività che mirano ad
assicurare all’azienda l’acquisizione delle risorse umane qualitativamente e
quantitativamente adatte allo svolgimento dei compiti aziendali, nonché l’adeguato
impiego delle stesse, secondo criteri di efficacia e di efficienza, compatibili con le
esigenze di soddisfazione e di sviluppo provate dagli individui.
La gestione del personale comporta, nel dettaglio, i seguenti meccanismi :
•Relazioni industriali.
•Selezione del personale.
•Formazione e addestramento.
•Valutazione.
•Ricompense ed incentivi.
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Le relazioni industriali riguardano i rapporti con la rappresentanza sindacale dei
dipendenti.
La selezione del personale riguarda l’individuazione delle persone, le più adatte allo
svolgimento di compiti predefiniti.
La formazione e l’addestramento riguarda la « fornitura » delle conoscenze tecniche
necessarie ai neo-assunti e di ulteriori conoscenze per il miglioramento professionale
del personale esistente, a tutti i livelli.
La valutazione del personale consiste in un giudizio su caratteristiche psicologiche,
attitudini, comportamenti, prestazioni, potenzialità di sviluppo degli individui. Si tratta di
un meccanismo operativo che è alla base di provvedimenti atti a definire retribuzioni,
promozioni, destituzioni, trasferimenti, licenziamenti.
La valutazione può riguardare i meriti (disciplina, contegno, impegno, spirito di iniziativa,
capacità di programmazione, capacità di comunicare, responsabilità, affidabilità, ecc.)
oppure le prestazioni (risultati conseguiti).
Le ricompense e gli incentivi sono importanti in quanto stimolano le persone a
comportamenti compatibili con le esigenze aziendali. Possono riguardare compensi
monetari o non monetari (opportunità di carriera, simboli di prestigio, benefici vari, ecc.).
Gli incentivi, di solito, sono collegati a prestazioni e ad obiettivi e pertanto, per loro
natura, variano in base ad elementi oggettivamente misurabili.
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