(RI)-ORGANIZZARE LE
ORGANIZZAZIONI
Cattedra di sistemi organizzativi complessi
Prof. Patrizio Di Nicola
Nel corso del tempo il concetto e la struttura
dell’organizzazione ha subito profondi mutamenti
All'inizio il problema è di far funzionare al meglio
la grande fabbrica industriale,
Ci si concentra poi sulle tematiche sociologiche di
funzionamento degli uffici e delle enormi
burocrazie pubbliche,
Il ciclo si conclude con il tentativo di ragionare su
forma e struttura dell’organizzazione «ottimale»
per la fase post-fordista e sulle contaminazioni
esistenti tra sociologia, ingegneria, economia e
studi culturali.
Nella fase post-fordista e dell’economia della
conoscenza, le organizzazioni vengono
attraversate da fermenti nuovi, che fanno
emergere pulsioni contraddittorie:
-Per i manager pressati dai proprietari, vi è la necessità
di concentrarsi sulla redditività del capitale e di
intensificare lo sfruttamento delle conoscenze –
esplicite ed implicite – delle risorse umane.
- Ma questo, a differenza che nel passato, può avvenire
soltanto in modo soft, favorendo l’immersione delle
persone nella cultura aziendale.
Il seme del mutamento
Bisogna quindi trasferire ai dipendenti i modelli di
riferimento culturali che descrivono l’impresa;
Ma ciò facendo si introduce, con i processi di
feedback, il seme della modifica
dell’organizzazione stessa.
Per questo le imprese moderne richiedono per
essere studiate e comprese anche nuove
competenze: economiche, psicologiche ed
antropologiche.
La crisi accelera il cambiamento
Licenziare ora, riassumere
poi?
Mantenere le professionalità
strategiche?
Ridurre l'orario di lavoro?
Quale ruolo per il sindacato?
Un modello “alla tedesca”?
Manager strapagati?
Negli Usa, secondo Business Week, i top manager delle
cinque maggiori aziende private nel 2007 hanno incassato
tra i 16,7 e i 31,9 milioni di dollari1.
In media, il presidente di una delle 500 imprese del listino
azionistico S&P guadagna in tre ore quanto un dipendente
in un anno.
In Europa i 25 manager più pagati hanno redditi che vanno
da 4,5 ai 32 milioni di dollari, solo in minima parte (tra il 5
e il 20%) erogati in forma di salario.
Centralizzazione e
decentralizzazione nelle
nuove organizzazioni
(cap. 1 del volume)
L’industrializzazione
Alla fine dell’800 negli USA i progressi
tecnologici generarono un progressivo
ingrandimento dei complessi industriali,
nei quali venivano prodotti sempre più
merci, da sempre più lavoratori.
Se a metà dell‘800 erano poche le fabbriche
che potevano contare più di un migliaio di
dipendenti, verso la fine del secolo questo
ordine di grandezze risultò essere sempre
più frequente.
La nascita del sistema di fabbrica
centralizzato
Le fabbriche venivano gestite ancora come officine
semiartigianali: i capireparto sceglievano il personale in
maniera arbitraria, stabilivano altrettanto arbitrariamente la
produzione che ogni squadra doveva assicurare, e
contrattavano una retribuzione, per loro e i propri
assistenti, considerata “giusta” rispetto alla produzione.
Era, come notava il fondatore del movimento dello Scientific
Management Frederick Taylor, il regno dell’empiria, in cui
l’intera gestione della produzione era di fatto lasciata nelle
mani degli operai.
Le fabbriche venivano gestite ancora come officine
semiartigianali seppur di enormi dimensioni
F.W. Taylor
Motion Study, 1885
H. Ford
Catena di Montaggio
Nel 1913, Ford ed i suoi
ingegneri svilupparono un
sistema di produzione in cui
gli chassis delle auto
venivano attaccati ad una
catena, lungo la quale si
muovevano; il montaggio,
diviso in 45 operazioni, veniva
effettuato in altrettante
"stazioni" ove l'autovettura si
fermava per il tempo
strettamente necessario.
Il tempo di produzione passò
da 20 ore a 90 minuti
La Ford Model T
Il superamento del modello taylor fordista
Esiste una alternativa organizzativa alla fabbrica
pensata come un enorme ingranaggio, tipica di
tutto il ‘900?
Ernst Schumacher nel 1973 suggerisce,
coniando lo slogan “piccolo è bello”, la
riorganizzazione delle grandi aziende in piccole
entità funzionali organizzate sul principio del
mercato.
I principi di Schumacher (1)
Principio della supplementarietà che prescrive
che il livello organizzativo più alto non possa
invadere lo spazio decisionale dei livelli minori
Principio di rivendicazione: le unità inferiori
vanno sempre difese e solo chi non raggiunge
gli obiettivi di profitto, insomma, può essere
sanzionato
Principio di identificazione, che prescrive che
ogni unità deve avere una propria contabilità
dei profitti e delle perdite.
I principi di Schumacher (2)
Principio di motivazione, la
motivazione va posta al
centro dell’attenzione del
management.
Principio dell’assioma di mezzo.
Un assioma è un principio che
viene assunto come vero
perché ritenuto evidente o
perché fornisce il punto di
partenza di un quadro teorico
di riferimento: sceglierlo a
metà strada tra alta direzione
ed unità operative,
ovviamente facilita lo
sviluppo di un sistema di
valori e decisioni concordate.
Il superamento del Taylor Fordismo secondo
Michael Priore e Charles Sabel
Secondo Priore e Sabel, nell’800 si fronteggiavano due
forme di sviluppo tecnologico. Da una parte vi era la
produzione artigianale, che chiedeva macchinari
idonei a sviluppare le abilità dei lavoratori e a
flessibilizzare la produzione, dall’altra la tecnologia
della produzione di massa, che al contrario richiedeva
macchinari sempre più specializzati, in grado di
produrre in numero altissimo pezzi uguali, con il
minimo di apporto umano.
A queste due “scuole” corrispondevano filosofie
produttive alternative, l’una basata su un universo di
piccoli produttori interconnessi tra di loro, l’altra che
immaginava le grandi fabbriche automatizzate.
Le imprese artigiane non scomparvero all’avvento
del fordismo: esse rimasero sul mercato e si
espansero, se non negli Usa in altre parti del
mondo, come il Giappone, la Germania e l’Italia.
Tali aziende artigianali hanno tra i loro punti di forza
la specializzazione e la flessibilità delle
lavorazioni, che permette di adeguarsi molto più
rapidamente delle grandi fabbriche ai mutamenti
della domanda, e l’esistenza di una ampia rete
familiare: un vero sistema che permette di
tessere alleanze stabili grazie ai legami di
sangue.
Tornare alla piccola impresa?
Due innovazioni necessarie:
L’appiattimento delle gerarchie, al fine di
delegare potere ai livelli più bassi. In
questo modo si avvicinano le decisioni ai
mercati che cambiano;
Incentivare la nascita di strutture di
distretto industriale, in modo che le
piccole aziende possano operare
sinergicamente nel territorio,
ottimizzando i processi di business.
Il BPR: Business Process Reengineering
l'oggetto del BPR sono i processi, intesi in senso organizzativo
come sequenze di attività che generano prodotti con livelli
di prestazione dati. I processi interessano normalmente
organizzazioni diverse e/o parti diverse della stessa
organizzazione;
il tipo di intervento auspicabile consiste sempre in una
riprogettazione radicale, senza porsi il problema di dover
migliorare in modo incrementale l'esistente, ma potendo
ridefinire completamente i processi che sono oggetto
dell'intervento;
il risultato atteso dall'intervento è un miglioramento globale
rispetto ai livelli di prestazione dei processi prima che
fossero oggetto dell'intervento, proprio in virtù della
radicalità dell'intervento;
i risultati sono ottenuti principalmente grazie all'introduzione
di tecnologie informatiche e di telecomunicazioni dopo
aver ripensato e ridisegnato radicalmente i processi.
A cavallo tra gli anni settanta e i primi anni ottanta molte
aziende furono costrette a scegliere tra il fallimento certo e
il cambiamento radicale.
Ma come tutti i nuovi sistemi anche questo si rilevò di difficile
applicazione, e i manager si trovarono di fronte ad un
problema in quanto il reengineering aveva modificato sia il
loro modo di lavorare sia i processi esistenti, eliminando
ogni riferimento teorico precedente.
La risposta manageriale si articolò su tre piani: l’eliminazione
di tutti i processi inutili; l’aggregazione di molte singole
attività in macro task; la diffusione delle informazioni tra le
persone coinvolte nel medesimo processo.
Quest’ultima innovazione, in particolare, fece nascere un
nuovo modello di team di lavoro, basato sul coordinamento
a rete tra diversi processi.
Il ruolo delle ICT nel decentramento
Come può un manager trovare il giusto punto
di equilibrio tra la necessità di governare
l’impresa dall’alto verso il basso e quella,
opposta, di trasferire potere verso i livelli
bassi ?
Secondo Thomas Malone la differenza e il
punto di equilibrio tra accentramento e
decentramento la decidono i costi delle
tecnologie ICT
Strutture decisionali indipendenti e decentrate: sono
tipiche di sistemi tecnologici in cui i costi delle
comunicazioni sono alti.
In tal caso mantenere le informazioni delocalizzate e gestirle
in periferia elimina le spese inerenti alle comunicazioni.
In fin dei conti, per fissare i costi di vendita di un barattolo di
vernice, un negoziante in un piccolo paese può studiare
approfonditamente prezzi, comparare prodotti,
raccogliere statistiche nazionali. Ma questa procedura, che
richiede una ingente spesa per le comunicazioni, rischia di
aggiungere costi al prodotto senza migliorare per questo
le vendite. In realtà, a quel negoziante non è richiesto di
conoscere il prezzo nazionale di un bene, basta che sappia
calcolare con precisione il prezzo a cui dovrà venderlo lui.
Strutture decisionali centralizzate. Quando i costi delle
comunicazioni si riducono, diviene conveniente accentrare
le informazioni e instaurare un sistema unitario che
governi l’organizzazione e i mercati di riferimento.
Ad esempio, al produttore di vernice converrà, raccogliendo le
informazioni sui gusti dei clienti e sulle propensioni di
spesa, fissare un prezzo di vendita valido a livello
nazionale, che garantisca al piccolo negoziante un
guadagno ragionevole e al cliente un equo trattamento.
Se così non facesse, ne andrebbe di mezzo lo stesso
negoziante, in quanto, in un sistema a basso costo di
comunicazione, il cliente sarebbe informato sul prezzo
“equo” del bene che lo interessa e troverebbe
conveniente, dati i bassi costi di comunicazione,
acquistarlo per posta o muoversi verso il negozio della
città vicina, dove è possibile spuntare migliori prezzi.
Strutture decisionali connesse decentrate. Quando i costi
di comunicazione crollano, come avviene oggi con Internet
e le reti globali, alle aziende conviene interconnettersi, e
decidere localmente sulla base però delle conoscenze
dell’intera rete.
Ogni decisione, seppur presa dal singolo manager di uno dei
punti della rete, si basa su una massa enorme di
informazioni, raccolte a livello globale, e gestire con
raffinati sistemi di ricerca e sistematizzazione delle
conoscenze.
Per continuare con l’esempio del venditore di vernici, in
questo caso il prezzo consigliato nazionale converrà
deciderlo acquisendo, ad esempio per il tramite dei
rappresentanti che riforniscono i negozi dotati di palmari
per annotare in tempo reale ordini e rimanenze, le
informazioni provenienti dai punti vendita, in modo di
avere un feed back continuo sui gusti dei clienti e
sull’esistenza di competitor globali o locali.
Decidere il decentramento
Per decidere se decentralizzare o meno un dato livello
decisionale bisogna rispondere positivamente a tre
domande precise:
Quali sono i benefici del decentramento organizzativo?
In linea generale, il decentramento porta tre bonus
principali, in quanto incoraggia le persone più creative a
partecipare attivamente alle decisioni, permette a molte
menti di lavorare contemporaneamente, anche se da
luoghi diversi, allo stesso problema, e infine flessibilizza i
processi decisionali. E’ evidente che quanto sopra assume
maggiore importanza in alcuni settori, come nell’economia
della conoscenza, e minore importanza in altri.
Come verranno compensati i costi del decentramento? In
particolare tali costi afferiscono: 1) alla difficoltà di prendere
decisioni rapide ed efficaci; 2) alla impossibilità di garantire che le
decisioni siano qualitativamente valide e non portino a disastri
economici; 3) alla necessità di trovare dei sistemi per trarre
beneficio dalle economie di scala; 4) trovare una metodologia
per avvantaggiarsi della condivisione delle conoscenze tra i diversi
livelli e luoghi dell’impresa.
Si può garantire che benefici derivanti dal decentramento
saranno maggiori dei costi? Ovviamente non esiste una regola:
i manager debbono costruirsi una propria visione del mondo,
bilanciando vantaggi e svantaggi, e poi prendere la decisione che
sembra loro migliore.
Quando Gerstner prese in mano l’IBM nel 1993, si trovò a dover fare
una scelta strategica di fondo. Molti analisti infatti pensavano che,
per salvare l’azienda, bisognasse smembrare il “dinosauro” in
tante compagnie più piccole, ottenendo flessibilità, velocità di
reazione sul mercato e motivazione imprenditoriale. Gerstner
decise di fare l’opposto, mantenendo la IBM una azienda grande
ed unitaria, puntando proprio sulla dimensione globale
Una economia degli E-Lancers ?
Nelle aziende in rete le "regolari relazioni di lavoro",
codificate da un contratto di lavoro dipendente a tempo
indeterminato saranno a breve sostituite da una
economia basata sul lavoro autonomo svolto in via
elettronica. Le aziende, che in tale economia diventano
sempre più decentrate, anziché assumere personale,
troveranno più conveniente e remunerativo appaltare
quote crescenti di lavoro a consulenti esterni, con i
quali terranno i contatti quasi esclusivamente in via
telematica. Tali e-lancers, dal canto loro, "lotteranno"
per la conquista delle commesse su di un mercato del
lavoro virtuale, ove gli stock di lavoro verranno messi
all'asta su Internet e assegnati al miglior offerente.