Principi di Organizzazione - segue

Progettazione dei collegamenti laterali
Sistemi di
Pianificazione
e controllo
Meccanismi di
collegamento
Standardizzazione
degli output
Sistema dei flussi
regolati
Reciproco adattamento
Sistemi di comunicazione
informali, di costellazioni
di lavoro e di processi
decisionali ad hoc
Principi di Organizzazione - segue
I sistemi di pianificazione e controllo standardizzano gli output
Il controllo
Il sistema operativo di controllo include i meccanismi e i processi attraverso i quali si
cerca di orientare i comportamenti delle persone, permettendo ai differenti livelli
dell’organizzazione (nucleo operativo, linea manageriale, vertice strategico) di
confrontare i risultati raggiunti con quelli attesi e poter eventualmente avviare
azioni correttive .
In particolare, l’orientamento dei comportamenti si realizza attraverso il sistema
di definizione degli obiettivi; esso fornisce le informazioni utili per guidare le azioni
di persone e gruppi, al fine di promuovere la coerenza tra gli obiettivi individuali e quelli
organizzativi.
Il confronto dei risultati raggiunti si realizza attraverso la misurazione dei
risultati; essa aiuta le persone a focalizzare l’attenzione sulle aree oggetto di
misurazione e permette di verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti.
Tuttavia, per avviare azioni correttive , occorre procedere attraverso i meccanismi
di retroazione (feed-back) e sistemi di controllo; solo con il sistema di controllo si
riesce evidenziare l’impatto delle varie strategie e azioni in termini di coordinamento.
Principi di Organizzazione - segue
1)
2)
3)
4)
L’efficacia del feed-back nell’orientare i comportamenti è influenzata dai
seguenti elementi:
dalla quantità, tempestività e comprensibilità delle informazioni
trasmesse - un feed-back tardivo o insufficiente impedisce l’adozione
immediata di azioni correttive e quindi ostacola il governo del sistema
organizzativo;
report di difficile lettura –
rendono complicata l’individuazione delle
informazioni rilevanti e quindi rallentano i processi decisionali o non li
orientano nella direzione desiderata;
dalla rilevanza rispetto al compito - il feed-back deve essere strutturato e
comunicato in modo differente in relazione all’interlocutore a cui è destinato,
fornendo solo (o prevalentemente) le informazione che sono rilevanti nello
specifico contesto (sia esso il livello gerarchico o la funzione aziendale);
dalla credibilità della fonte da cui proviene - l’organo che prepara e
diffonde i dati relativi ai risultati raggiunti (il controller) deve poter aver
accesso alle informazioni, deve essere dotato delle professionalità e degli
strumenti per trattarle.
Principi di Organizzazione - segue
I principali strumenti impiegati in una organizzazione per definire gli obiettivi,
pianificare e specificare gli “output” in termini di quantità, qualità, costo, tempi
di ottenimento sono:
-
- piani pluriennali,
-
- budget,
- reporting,
Principi di Organizzazione - segue
La valutazione degli output
L’output(la misurazione del risultato e della prestazione) del sistema di controllo può
diventare uno degli input per il sistema operativo di valutazione, che ha lo scopo di dare
coerenza all’insieme degli incentivi e dei disincentivi che l’organizzazione utilizza per
premiare o sanzionare i comportamenti delle persone, motivarle e quindi per orientare
tali comportamenti verso i fini organizzativi .
Il sistema operativo di valutazione non può ignorare il variegato insieme di motivazioni di
cui sono portatori i collaboratori e in più deve considerare le specificità organizzative interne
e dell’ambiente esterno. Per tali motivi, l’insieme dei premi e delle sanzioni previste dal
sistema non si riduce alla mera dimensione economica, cioè a incentivi di natura monetaria,
ma si estende ai piani di sviluppo professionale e di carriera, piuttosto che all’utilizzo di
strumenti che soddisfano il bisogno di status.
Attenzione alla troppa enfasi che il sistema di valutazione pone sulla prestazione individuale
piuttosto che di gruppo. In alcuni contesti il raggiungimento dei risultati deriva
dallo sforzo congiunto di più persone e non dalla loro azione individuale e non è
semplice (in alcuni casi è addirittura impossibile) determinare con precisione il contributo di
ciascun attore. Pertanto, il sistema dovrebbe fornire incentivi alla collaborazione, supportare
la condivisione delle informazioni e spostare il focus verso il raggiungimento degli obiettivi
del gruppo o dell’unità organizzativa nel suo complesso piuttosto che di una sua parte,
riducendo l’incentivo all’adozione di comportamenti opportunistici e di tutela delle proprie
posizioni individuali. Problemi di questo tipo sono la norma nella funzione ricerca e sviluppo, ma si
presentano anche nella funzione commerciale quando, per esempio, l’azione dei singoli collaboratori non
opportunamente orientati potrebbe portare alla “cannibalizzazione” dei clienti.
Principi di Organizzazione - segue
Coordinare le funzioni aziendali - Interdipendenze e meccanismi di coordinamento
La realizzazione dei processi operativi genera uno scambio o una condivisione di risorse
materiali e di informazioni tra gli attori all’interno delle unità organizzative, o tra diverse
unità organizzative, che prende il nome di interdipendenza.
Tra le varie unità esiste sempre una interdipendenza funzionale e gerarchica che le lega
tra di loro: ogni attore dovrebbe contribuisce con la propria attività al fine comune
dell’organizzazione e tutti gli altri attori dovrebbero comportarsi allo stesso modo.
Le interdipendenze generiche possono essere convenientemente gestite attraverso
l’emanazione di procedure e di regole che permettano agli attori di contribuire,
ciascuno dalla sua particolare prospettiva funzionale, al raggiungimento del fine
comune dell’organizzazione. Si parla di coordinamento per mezzo della
standardizzazione. Questo meccanismo è efficace se l’insieme di regole è
intrinsecamente coerente; ciò richiede che le regole si applichino a situazioni
relativamente stabili, che si ripetono e in numero sufficientemente limitato da poter
essere affrontato con regole adatte.
Il sistema è applicabile per esempio alla linea di montaggio che presenta una interdipendenza
sequenziale; la standarzizzazione avviene per mezzo di programmi che definizcono i tempi e metodi
del processo. Non è applicabile invece per la produzione su commessa che è caratterizzata da una
elevata complessità informativa e un elevato fabbisogno di comunicazione; i vari operatori non
agiscono in sequenza ma lavorano simultaneamente ed in modo autonomo
Principi di Organizzazione - segue
Obiettivo della progettazione organizzativa è raggruppare le posizioni per
minimizzare i costi di coordinamento e ciò si ottiene:
1) massimizzando le interdipendenze all’interno delle unità organizzative;
2) minimizzando quelle tra le unità organizzative.
I vari modelli di coordinamento comportano oneri diversi in termini di comunicazione e
di decisione. La standardizzazione richiede decisioni meno frequenti e un minor
volume di comunicazione, rispetto alla supervisione diretta e questa, a sua volta,
ricorre ad attività decisionali e di comunicazione in misura minore rispetto all’
adattamento reciproco.
Per tale motivo:
1) in prima battuta si cercherà di porre nella stessa unità organizzativa le attività
reciprocamente interdipendenti;
2) quindi, se possibile, le attività o le unità organizzative collegate da interdipendenza
sequenziale verranno collocate “tangenti”, vicine l’una all’altra, al fine di poter applicare
piani e programmi per coordinarle;
3) gestite le interdipendenze più complesse, sarà “sufficiente” individuare le procedure, le
regole per gestire le interdipendenze generiche.
Principi di Organizzazione - segue
Tipo di Interdipendenza
di
Interdipendenza Definizione
coordinamento
Generica
Sequenziale
Reciproca

Definizione
Relazione che si stabilisce tra due
parti dell’organizzazione per il solo
fatto che dalla loro attività e dal
loro
contributo
dipende
la
prestazione
complessiva
dell’
organizzazione

Relazione di scambio tra due parti
dell’organizzazione per cui
l’output di una diventa l’input
dell’altra
(e talvolta accade anche il
viceversa)

Relazione di interazione che si
stabilisce tra parti che coagiscono, definiscono autonomamente le azioni da compiere
aggiustandole l’una rispetto all’
altra e giungendo in tal modo a
un’azione comune


Meccanismi di Coordinamento
SUPERVIZIONE DIRETTA Coordinamento mediante regole e
procedure operative


STANDARIZZAZIONE degli INPUT–
Coordinamento mediante
programmi o processi di lavoro
RECICPOROCO ADATTAMENTO –
Coordinamento attraverso il muto
adattamento

Principi di Organizzazione - segue
L’entità del fabbisogno di integrazione dipende anche dall’incertezza ambientale, dalla
complessità informativa e dalla pressione sui risultati.
L’incertezza ambientale genera un maggiore bisogno di specializzazione, ma determina
anche una minore prevedibilità delle relazioni e quindi necessita di maggiore coordinamento.
In generale, dato un certo livello di incertezza, è necessario individuare le relazioni critiche,
ossia quelle che presidiano o controllano il fattore competitivo dominante e impiegare in questi
“luoghi” gli strumenti di integrazione più sofisticati e costosi.
Una seconda variabile da considerare è la complessità informativa dei compiti da
svolgere, definita come la differenza tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere
un’attività in modo ottimale rispetto a quelle effettivamente disponibili. Tale differenza è tanto
più elevata quanto più numerosi, disomogenei, interdipendenti e variabili sono i fattori che
compongono la combinazione produttiva e determina la complessità potenziale.
Il passaggio dalla complessità potenziale alla complessità effettiva dipende dalla pressione sui
risultati, che deriva sostanzialmente dalle attese del soggetto economico e (ancora una volta)
dalla caratteristiche dell’ambiente esterno.
Un’impresa che opera in contesti non molto competitivi e che non riceve pressioni particolari
dagli azionisti, può sopportare di operare a bassi livelli di efficacia e di efficienza senza mettere
in discussione la propria sopravvivenza e quindi può non preoccuparsi di adottare sofisticate
soluzioni organizzative per il coordinamento.

Principi di Organizzazione - segue
Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale
Unità di comando e sovraccarico del vertice
L’elevata centralizzazione e la scarsa profondità della struttura gerarchico-funzionale impongono
che tutti i flussi di comunicazione si muovano lungo la linea gerarchica. In questo modo si riduce
il rischio che le direttive del vertice e dei manager della linea intermedia vengano disattesi.
D’altro canto, i noti limiti di razionalità delle persone e i cambiamenti ambientali
possono portare a un sovraccarico di tutta la linea manageriale.
L’inserimento degli organi di staff, e in particolare della tecnostruttura, contribuisce a gestire il
problema, in quanto il ricorso alla standardizzazione dei processi operativi riduce il
ricorso alla supervisione diretta.
Ma anche l’esplicitazione degli standard non è esente da rischi. Lo standard, infatti, definisce
implicitamente la prestazione minima accettabile . Quindi, se i collaboratori non hanno chiari gli
obiettivi organizzativi, o tali obiettivi non sono adeguatamente interiorizzati, possono non
avere alcuno stimolo a migliorare la loro prestazione.
Linea intermedia e opportunismo
Lo sviluppo della linea intermedia supporta i processi di delega e libera la direzione generale
dalle incombenze operative.
Si può presentare il problema dell’opportunismo manageriale (riferire ciò che si vuole)
e di tutela dalla propria posizione, che è controllabile sia agendo sui sistemi operativi di controllo
e monitoraggio delle prestazioni, sia impostando un sistema di incentivi e facendo partecipare i
manager “al risultato”.
Nel caso in cui nessuna di queste soluzioni si dimostri efficace, in quanto la prestazione
manageriale è difficilmente osservabile, è possibile ottenere l’allineamento degli obiettivi (e
quindi la riduzione dell’opportunismo) agendo sulla leva culturale.
Principi di Organizzazione - segue
Specializzazione e conflitti
I sistemi operativi, e in particolare quelli di controllo e valutazione, rinforzano gli
orientamenti specialistici, in quanto tendono spingere in tale direzione i comportamenti
organizzativi. Tuttavia, un’eccessiva enfasi sulla specializzazione
porta
all’interiorizzazione degli obiettivi funzionali: le decisioni tendono a riflettere le
strategie interne e specifiche, mentre si perde di vista il fine ultimo dell’organizzazione e
si alimentano potenziali conflitti.
Inoltre, si è detto che una buona progettazione organizzativa tende a
massimizzare le interdipendenze all’interno delle unità organizzative e
minimizzare quelle tra le unità organizzative. In questo modo, però, non si
creano adeguati incentivi alla collaborazione: ogni funzione tenderà a
massimizzare il proprio risultato e, ancora una volta, a confondere gli
obiettivi funzionali con quelli dell’intera organizzazione.
Si pensi per esempio alla funzione produzione. La logica funzionale tende a dare la
massima importanza all’efficienza e quindi al controllo dei costi.
Ciò spingerà il responsabile della produzione a ostacolare i cambiamenti nel mix di
produzione per non sostenere elevati costi di riattrezzaggio delle macchine, così come
alla minimizzazione delle scorte per ridurre i costi del magazzino. Ma in nome di questo
obiettivo finirà per non soddisfare il cliente.
L’eccessiva specializzazione, presenza di regole e rigide procedure in una
struttura gerarchico-funzionale può generare un aumento della rigidità del
comportamento delle persone e una resistenza al cambiamento
Principi di Organizzazione - segue
In sintesi
In generale, quindi, in presenza di un cambiamento significativo (nelle tecnologie,
nei prodotti, nei gusti dei consumatori, nell’ambiente in generale) la gerarchizzazione
delle decisioni e la rigida separazione delle attività comportano:
- scarsa attenzione ai problemi di adattamento;
- aumento del volume delle informazioni che devono essere trasmesse e trattate;
- più intensa interazione tra le direzioni funzionali;
che nel loro insieme generano la perdita di controllo, ossia una diminuzione
dell’accuratezza e della completezza delle informazioni, che può essere ulteriormente
aggravata dalla distorsione volontaria delle informazioni (opportunismo) o
dalla rigidità al cambiamento .
Si pensi, per esempio, a un’azienda di elettrodomestici. Per aumentare la capacità di penetrare il
mercato, la funzione commerciale vorrebbe disporre del più ampio mix tra elettronica e
elettromeccanica, digitale e analogico.
Questa esigenza si scontra contro l’orientamento della funzione produzione, che preferirebbe
mantenere stabile nel tempo la tecnologia utilizzata, in quanto modificarla implica una ridefinizione
del portafoglio di competenze per gestire in modo efficiente le risorse. Le persone coinvolte nei
processi operativi si trovano nelle condizioni di mettere in discussione le regole di comportamento
(norme, standard, programmi di azione) che per tempi più o meno lunghi hanno dovuto seguire e
che hanno interiorizzato e di dover affrontare situazioni completamente nuove.
Principi di Organizzazione - segue



a.
b.
Per far fronte al crescente fabbisogno di coordinamento, si
possono introdurre nuovi meccanismi di integrazione e
coordinamento
I meccanismi di collegamento - meccanismi che favoriscono i rapporti
tra le persone.
Quando per coordinare le attività tra due unità è necessario un ammontare
considerevole di relazioni, può essere creata una posizione di collegamento
per canalizzare direttamente le informazioni, aggirando i canali verticali
(collegamenti di linea):
La riunione – è il mezzo più semplice per facilitare l’adattamento reciproco;
spesso viene formalizzata nei tempi, nella frequenza, nei partecipanti e negli
argomenti da discutere. Per istituzionalizzare le riunioni vengono utilizzati due
meccanismi:
Task Force o gruppo di lavoro– gruppo temporaneo costituito per svolgere un
particolare compito e che viene successivamente sciolto.
Comitato – gruppo interdipendente meno temporaneo e più permanente che si
riunisce regolarmente per discutere problemi di interessi comune.
Principi di Organizzazione - segue
Task force
In presenza di una necessità di coordinamento limitata nel tempo, la soluzione
organizzativa ideale è la creazione di una task force, che aggrega a tempo pieno,
pur se per un periodo ridotto, persone di diverse funzioni, per affrontare un
problema caratterizzato da elevata criticità, urgenza o innovatività. È quanto
succede alla protezione civile nel momento in cui si presenta una calamità
naturale (un incendio, un terremoto o un altro fenomeno), piuttosto che in un’impresa
manifatturiera per affrontare una situazione imprevista e improcrastinabile.
Gruppi di lavoro
Quando il fabbisogno di integrazione è di natura non ripetitiva ma non richiede
particolare urgenza e dedizione, è opportuno inserire un gruppo di lavoro, al quale
partecipano temporaneamente e non a tempo pieno specialisti provenienti dalle diverse
funzioni aziendali che possono dare un contributo alla risoluzione del problema. In
genere, alla conclusione del progetto il gruppo di lavoro si scioglie. Le aziende che si
stanno avviando alla certificazione di qualità creano gruppi di lavoro interfunzionali
(chiamati gruppi di miglioramento), che contribuiscono al ridisegno dei processi
aziendali e alla progettazione delle nuove procedure organizzative.
Principi di Organizzazione - segue
I comitati
Sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo per
affrontare e tentare di risolvere i problemi di coordinamento nel momento in
cui essi si presentano e a cui partecipano rappresentanti di tutte le funzioni
che condividono il fabbisogno.
Per esempio, si può creare un “comitato prodotto”, che si riunisce ogni tre mesi e valuta
in che modo soddisfare le esigenze della funzione vendita che vorrebbe disporre sempre
di tutte le varianti di un modello di automobili (diesel-benzina, 3 porte-5 porte,
combinazioni colori carrozzeria e interni), della funzione produzione che per esigenze di
ottimizzazione dei lotti e di saturazione degli impianti tende alla stabilità dei volumi delle
singole varianti da lanciare in produzione e della funzione marketing che imposta le
strategie necessarie a sostenere le decisioni del comitato stesso rendendole coerenti con
l’obiettivo finale da raggiungere.
Principi di Organizzazione - segue

I manager integratori – svolge funzioni di collegamento
permanente tra autorità formali di linea quando attraverso
l’adattamento reciproco è necessario raggiungere un coordinamento
maggiore (product manager - project manager o project
team).
In effetti, pur essendo vero che i manager integratori possono avere
autorità formale, essi non hanno la possibilità di imporre le loro decisioni
all’interno delle aree di competenza delle direzioni funzionali. In tal modo,
come si diceva, non viene messa in discussione l’autonomia e l’autorità dei
responsabili funzionali, ma è evidente che si creano situazioni
ambigue sul ruolo dei manager integratori.
Principi di Organizzazione - segue
Il Product Manager
La responsabilità specifica del manager integratore dipende dalla natura della dimensione
gestionale più critica per il successo dell’impresa: un segmento di mercato (market
manager), un’area geografica (area manager), un cliente o un gruppo di clienti
(account manager), un prodotto o una linea di prodotti (product manager).
L’inserimento del product manager, quindi, soddisfa le esigenze dell’impresa di disporre
di uno strumento organizzativo permanente capace di focalizzare e coordinare l’azione
relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee .
Quest’organo taglia trasversalmente l’organizzazione e la linea gerarchica tradizionale,
assume la responsabilità principale dei prodotti che gli vengono affidati, pur non
avendo autorità gerarchica sugli altri organi direttivi.
Il ruolo del product manager si sviluppa sia in senso strategico sia in senso operativo.
In senso strategico pianifica gli obiettivi, le strategie e le azioni necessarie a realizzare la
produzione e la successiva commercializzazione di un prodotto o di una linea di prodotti. In
tal caso, egli è collocato alle dipendenze dell’alta direzione e viene generalmente valutato
in funzione della contribuzione del proprio prodotto al risultato economico globale.
Dal punto di vista operativo, il product manager deve essere in grado di comprendere
e coordinare le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione della sua strategia:
la funzione produzione, la funzione vendite, la funzione finanziaria e le risorse umane. Il
livello di responsabilità è inferiore rispetto al caso precedente, tanto che il product manager
non assume in genere la responsabilità principale del proprio prodotto ed è posto alle
dipendenze della direzione commerciale.
Principi di Organizzazione - segue
La mancanza di autorità gerarchica è un tratto caratteristico del ruolo del
product manager. Ma rappresenta anche il suo tallone d’Achille, in parte
superabile facendo leva sulle abilità relazionali, che permettano di ottenere la
collaborazione e la partecipazione dei soggetti che operano all’interno.
La sua attività, però, deve essere supportata dalla progettazione e
dall’eventuale rinforzo dei sistemi operativi, che non solo servono per
orientare i comportamenti delle persone che si relazionano con il product
manager, ma permettono anche di limitare il contatto diretto tra questa figura
e le unità operative nella gestione delle eccezioni di maggiore rilevanza.
Il caso del product manager, inoltre, è un esempio tipico di autorità basata
sulla competenza
Non va tuttavia dimenticato che in organizzazioni rigidamente gerarchicofunzionali esiste il rischio che queste figure vengano rigettate, non solo (e
non tanto) per la più volte citata mancanza di potere gerarchico, ma
soprattutto
perché il suo inserimento e le sue modalità di azione
introducono una rottura nel modello organizzativo e nei comportamenti
degli attori.
Principi di Organizzazione - segue
Il Project Manager ( organi di integrazione tecnica)
A differenza del product manager, il project manager è un organo un po’ più temporaneo con
orientamento tecnico ed è dotato di autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno
parte del team di progetto. I componenti del team, pertanto, si trovano in doppia dipendenza
non contemporanea: dipendono dal project manager per il tempo dedicato alla realizzazione del
progetto, mentre tornano alle dipendenze del responsabile funzionale per il tempo rimanente .
L’inserimento del project manager è associato all’esigenza di mantenere un’elevata
competenza tecnica, ma nello stesso tempo esiste un’elevata pressione sul
raggiungimento dei risultati. A tale scopo è necessario aggregare le risorse che operano in
differenti funzioni e contemporaneamente istituire un organo che sia responsabile (ancorché
temporaneamente) del loro impiego e del raggiungimento dei risultati (produzioni su commesse
complesse).
I vantaggi che derivano dall’adozione di una struttura per progetti sono numerosi:
- maggiore controllo del progetto e possibilità di controllare i risultati;
- migliori relazioni con i clienti;
- minori tempi di sviluppo dei prodotti;
- maggiore coordinamento;
- migliore qualità;
- più elevato orientamento al risultato.
L’urgenza del progetto può scontrarsi con le esigenze operative delle funzioni, con conseguenti conflitti tra i
project manager e i responsabili funzionali. Lo spostamento delle persone, formalmente inserite in una
funzione, in più progetti, se da un lato amplia il loro portafoglio di competenze e le rende più flessibili e
versatili, dall’altro riduce le loro capacità e conoscenze specialistiche, con conseguente riduzione delle
economie di specializzazione.
Principi di Organizzazione - segue
Struttura con product manager con finalità strategiche (alle
dipendenze della direzione generale)
Principi di Organizzazione - segue
Struttura con product manager con
dipendenze della direzione commerciale)
finalità
operative
(alle
Principi di Organizzazione - segue
Struttura funzionale
integrazione tecnica
con
product
manager
con
finalità
di
Principi di Organizzazione - segue

a)
b)
a)
b)
c)
Struttura a matrice - la struttura rinuncia al principio dell’unità del
comando. Più manager di line sono egualmente e congiuntamente
responsabili delle stesse decisioni e sono quindi obbligati ad appianare
direttamente tra loro le differenze che sorgono. Si crea un equilibrio di potere.
Si possono definire due tipi di struttura a matrice:
Struttura permanente (interdipendenze stabili)
Struttura temporanea (adatta al lavoro di progetto; le interdipendenze, le
unità, e le persone che vi operano si modificano di frequente).
I meccanismi di collegamento vengono genericamente utilizzati quando l’attività è:
Specializzata orizzontalmente
Complessa
Molto indipendente
Tanto maggiore è l’utilizzo di meccanismi di collegamento tanto minore sarà la
dimensione media delle unità organizzative.
La struttura a matrice da luogo ad un proliferare di manager.
Principi di Organizzazione - segue
I principi di funzionamento della forma a matrice trovano applicazione in
organizzazioni vocate all’innovazione e in tutte le realtà nelle quali è
necessario ottimizzare due esigenze contrapposte:
- garantire lo sviluppo di competenze tecnico-specialistiche e ottenere efficienza nei
processi operativi;
- applicare le risorse e le competenze a obiettivi organizzativi diversi e mutevoli.
La matrice è una delle soluzioni organizzative strutturali che più di altre si
adatta a situazioni nelle quali si presentano contemporaneamente tre
condizioni:
1) il successo dell’organizzazione dipende dal presidio congiunto di due o più aree
critiche;
2) il cambiamento del contesto esterno e le elevate interdipendenze tra le unità
organizzative generano un elevato fabbisogno di coordinamento;
3) le risorse scarse devono essere condivise tra più prodotti o progetti
contemporaneamente.
Principi di Organizzazione - segue
I vantaggi della forma a matrice sono legati ai suoi problemi di progettazione
e gestione.
Vantaggi
Il presidio contemporaneo di più dimensioni organizzative, se da un lato crea
il problema di mantenere un delicato equilibrio, dall’altro offre l’opportunità di
sfruttare economie di scala e di evolvere tempestivamente in risposta alle
pressioni del contesto competitivo, spostando in maniera alternativa il focus
d’azione. Oltre a questo, la struttura a matrice favorisce il coordinamento
mediato dalla qualità e dalla frequenza delle comunicazioni formali e uno
sfruttamento efficace ed economico di risorse e conoscenze specializzate.
Svantaggi
Nonostante la struttura a matrice continui a essere l’unica che possa
presidiare contemporaneamente strategie multiple su diverse aree di affari,
attribuendo a ciascuna uguale priorità, essa presenta limiti di funzionamento
che ne hanno ridotto la diffusione. In primo luogo, la componente conflittuale
fisiologica nella relazione tra le due dimensioni che può sfociare nel prevalere
di una sull’altra, oppure la mancanza dell’indispensabile componente
partecipativa e collaborativa che può essere difficile da ottenere se la
soluzione è imposta per via gerarchica.
Principi di Organizzazione - segue
Esempio di struttura a matrice
Principi di Organizzazione - segue
.

Progettazione del sistema decisionale
Divisione del
Lavoro direzionale
Decentramento
verticale
Decentramento
orizzontale
Sistemi di autorità formale,
di flussi regolati,
di costellazioni di lavoro,
di processi decisionali ad hoc
Divisione del
Lavoro direzionale
Sistemi di comunicazione
informali, di costellazioni
di lavoro e di processi
decisionali ad hoc
Principi di Organizzazione - segue



Il decentramento verticale e orizzontale – quando tutto
il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione
(nelle mani di una sola persona) si parla di struttura accentrata; nella
misura in cui tale potere è diffuso tra molte persone si parla di struttura
decentrata.
L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle
decisioni. D’altra parte tutte le decisioni non possono essere assunte da una
sola persona e quindi si crea inevitabilmente la necessità di una struttura
decentrata.
Il decentramento viene adottato perché permette all’azienda di rispondere
prontamente alle condizioni locali e per la sua forte capacità di motivare.
Principi di Organizzazione - segue
Il decentramento rappresenta la diffusione del potere formale:




Decentramento Verticale – il potere formale discende lungo la gerarchia
dell’autorità di line .
Decentramento Orizzontale – il flusso del potere formale va verso gli
analisti e gli specialisti di Staff , ed esprime il controllo dei processi decisionali
da parte dei non-manager.
Non necessariamente il potere su tutte le decisioni è assegnato a uno stesso
punto della struttura. Si possono quindi avere altri tipi di decentramento.
Decentramento Selettivo – il potere relativo a tipi diversi di decisioni si
colloca in livelli diversi dell’organizzazione (al vertice le decisioni finanziarie, alle unità di
supporto le decisioni di marketing, ai capi della prima linea operativa le decisioni di produzione,
ecc). Questa tipologia di decentramento è associata con la creazione di costellazioni o
gruppi di lavoro la cui base di raggruppamento è ti tipo funzionale, dove per coordinare
le decisioni si ricorre largamente al reciproco adattamento.

Decentramento Parallelo – ad uno stesso livello dell’organizzazione si
assegna del potere relativo a molti tipi di decisioni (decisioni assunte dai responsabili
divisionali della linea intermedia, ecc). Questa tipologia di decentramento viene scelta per
attribuire alle unità fondate sul mercato il potere necessario per operare in modo quasi
autonomo, utilizzando il sistema di controllo delle performance..
.
Struttura di decentramento selettivo a costellazioni di lavoro funzionali:
Principi di Organizzazione - segue

stimolo
Il potere decisionale detenuto delle diverse persone può variare. Esercitare il controllo sul
processo decisionale non significa però solo il controllo sulle decisioni in senso stretto, ma in
definitiva rappresenta il controllo sulle azioni, ed il controllo sulle azioni non avviene soltanto
attraverso gli atti di scelta.
Il processo decisionale infatti attraversa diverse fasi:
informazione
consiglio
scelta
autorizzazione
esecuzione
Ciò che
Può
essere
fatto
Ciò che
dovrebbe
essere
fatto
Ciò che
si
intende
fare
Ciò che
si
autorizza
a fare
Ciò che
viene
fatto
azione

Il potere di una persona dipende dal controllo più o meno ampio sulle diverse fasi che
caratterizzano il processo decisionale. Il potere è massimo quando una persona controlla
tutte le fasi decisionali; quando nelle varie fasi intervengono più persone viene perso
potere ed il processo diviene decentrato. Il livello minimo di potere si ha quando si controlla
solo la fase di esecuzione della scelta nei livelli inferiori della gerarchia.
Principi di Organizzazione - segue


a)
Decentramento Verticale – la delega del potere discende lungo la
gerarchia dell’autorità di line , dal vertice strategico alla linea
intermedia. In questa struttura l’accento viene posto sul potere
formale di operare le scelte ed autorizzarle a cui si contrappone il
potere informale degli organi di Staff che si collegano con le fasi
dell’informazione e del consiglio; agli organi operativi delle linea
inferiore rimane la fase dell’esecuzione e dell’azione.
Decentramento Orizzontale – descrive lo spostamento di potere
dai manager di line ai non-manager di Staff, agli analisti agli
specialisti e agli operatori in genere.
Potere agli analisti della tecnostruttura – quando l’organizzazione si fonda su
sistemi di standardizzazione una parte di potere viene trasferito agli analisti
che progettano i sistemi. Tali tipi di struttura caratterizzati da una forte
standardizzazione tecnocratica sono di solito molto accentrate dal punto di
vista verticale (il potere è concentrato al vertice)
Principi di Organizzazione - segue
b)
Potere agli esperti – quando l’organizzazione si affida in maniera rilevante
alla conoscenza specialistica; è possibile identificare tre situazioni:
1.
Il potere informale degli esperti si sovrappone a una struttura tradizionale
di autorità. Il loro potere cresce con il crescere del bisogno in azienda di conoscenza
specialistica.
Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale. Quando la
competenza specifica diviene sempre più importante nel processo decisionale gli
organi di staff operano in task forces o in comitati condividendo il potere decisionale.
Il potere fondato sulla conoscenza risiede negli operatori. Gli esperti sono gli
operatori stessi che sono di regola professionisti ed il potere risiede nel nucleo
operativo.
2.
3.
c)
Potere a tutti – Tanto più il potere si fonda sulla competenza invece che sulla
posizione, tanto più la struttura diviene decentrata orizzontalmente. Il
decentramento è massimo quando l’organizzazione è democratica e tutti
partecipano in modo uguale alle decisioni.
.
Il decentramento orizzontale ed i meccanismi di coordinamento
Supervisione
diretta
Accentramento
orizzontale
Standardizzazione
dei processi
di lavoro
Standardizzazione
degli
output
Standardizzazione
delle
capacità
Adattamento
reciproco
Decentramento
orizzontale
Principi di Organizzazione - segue

A.
B.
Nella combinazione delle varie tipologie di decentramento/accentramento si
possono identificare cinque tipi di di struttura:
Accentramento verticale e orizzontale – accentramento del potere
decisionale nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea
gerarchica, cioè il direttore generale. Il direttore conserva il potere sia
formale e sia informale, assumendo da solo tutte le decisioni importanti e
coordinando l’esecuzione attraverso la supervisione diretta
Decentramento orizzontale limitato (selettivo) – decentramento
caratteristico delle delle organizzazioni burocratiche con compiti non
qualificati che si fondano ai fini del coordinamento sulla standardizzazione
dei processi di lavoro. La struttura è quindi accentrata nella dimensione
verticale; il potere formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia e
principalmente nel vertice strategico.. Dato il ruolo importante della
standardizzazione gli
analisti conquistano qualche potere informale
realizzando un limitato decentramento orizzontale.
Principi di Organizzazione - segue
C.
D.
E.
Decentramento verticale limitato (parallelo) – decentramento
caratteristico delle organizzazioni che sono suddivise in unità fondate sul
mercato o divisioni, ai cui responsabili è delegato (in parallelo) gran parte del
potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati o le aree loro assegnate.
Decentramento selettivo orizzontale e verticale – in questa struttura si
combinano le caratteristiche del decentramento selettivo nelle due dimensioni
. Il coordinamento all’interno avviene principalmente attraverso l’adattamento
reciproco.
Decentramento verticale e orizzontale – In questo tipo di decentramento il
potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo operativo, poiché è
formato da professionisti, la cui attività è coordinata prevalentemente
attraverso la standardizzazione delle capacità.
.
Tipi di decentramento verticale e orizzontale:
(il grigio rappresenta la collocazione del potere)
Principi di Organizzazione - segue