Principi di Organizzazione
Ogni attività umana organizzata
fondamentali e opposte:


fa
nascere
due
esigenze
Divisione del lavoro
Il coordinamento
L’ORGANIZZAZIONE può essere definita in modo semplice
come il complesso delle modalità secondo le quali viene
effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e
quindi viene realizzato il coordinamento fra tali
compiti.
I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le
organizzazioni devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in
cui operano.
Principi di Organizzazione
•
•
•
Esistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura
organizzativa:
Complessità dell’organizzazione – dipende dal numero di
attività, di funzioni, di compiti da svolgere, dal loro grado di
eterogeneità ed interdipendenza. Una elevata complessità comporta
maggiori problemi di coordinamento e controllo.
Grado di formalizzazione – si riferisce all’intensità di impiego di
procedure interne, di politiche, di regoli formali e scritte, che
vincolano le scelte dei membri dell’organizzazione. Nelle
organizzazioni informali il grado di libertà di azione è superiore.
Centralizzazione delle decisioni – riferisce alla distribuzione del
potere e dell’autorità all’interno dell’organizzazione. Forte
accentramento significa che le decisioni sono prese dal vertice
aziendale e la discrezionalità dei livelli più bassi è vincolata da regole
e procedure formali. Forte decentramento comporta invece che la
maggior parte delle decisioni sia presa dai livelli più bassi
dell’organizzazione.
Principi di Organizzazione
La STRUTTURA organizzativa si concretizza:





nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle
posizioni individuali,
nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo,
nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei
collegamenti laterali,
nelle
unità
organizzative
e
progettazione
della
Macrostruttura,
nella gerarchia ed autorità e progettazione del sistema
decisionale,
Principi di Organizzazione
1.
I meccanismi che spiegano le modalità fondamentali secondo le quali
viene effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque:
Adattamento reciproco – il coordinamento avviene attraverso il
processo semplice della comunicazione informale; il controllo del
lavoro resta nelle mani di chi lo esegue (sistema adottato da aziende
semplici e di piccole dimensioni – 5,6 persone).
2.
Supervisione diretta – il coordinamento avviene attraverso una
persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro
ordini e controllando le loro azioni (sistema adottata da realtà più
complesse e con dimensioni di oltre 6 addetti).
3.
Standardizzazione dei processi di lavoro – la standardizzazione
realizza il coordinamento a “tavolino” prima di iniziare l’attività; i
processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si
programmano i contenuti del lavoro (produzione di serie
standardizzata).
Principi di Organizzazione
4.
5.
Standardizzazione degli output – in certi processi complessi, dove
occorre lasciare spazio o discrezionalità all’operatore, il coordinamento si
ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto,
performance, ecc)
Standardizzazione delle capacità dei lavoratori (input) –
nell’impossibilità di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o
sull’output il coordinamento può essere in ultima istanza realizzato con la
standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratori
attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il
lavoro
Principi di Organizzazione - segue
I 5 meccanismi di coordinamento
V
S
S
O
V
O
O
b) Supervisione diretta
a) Reciproco adattamento
S
V
O
Input capacità
professionali
O
Processi di lavoro
O
output
c) standardizzazione
Via via che l’attività diviene più complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento
sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi , ritornando infine all’adattamento reciproco.
Principi di Organizzazione - segue
1.
a.
b.
Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e
per precisare le interrelazioni tra le diverse parti.
E’ possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti fondamentali
dell’organizzazione
Vertice strategico – quando l’azienda aumenta e adotta una divisione del
lavoro più complessa aumenta la necessità di una supervisione diretta cioè di un
manager. Il vertice strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione
che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sull’azienda in modo
efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc). Svolge
tre funzioni fondamentali:
Supervisione diretta – allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni,
risolvere conflitti, definire l’organizzazione e dotarla di personale, motivare e
ricompensare i dipendenti, ecc.
Gestione delle condizioni di confine – gestire le relazioni dell’organizzazione con il
suo ambiente (c’è ancora chi definisce il manager come la persona che intrattiene gli ospiti in modo
tale che tutti gli altri possano lavorare)
c.
Sviluppare strategie - linee guida di condotta per il raggiungimento degli obiettivi
primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar modo il
mercato.
Principi di Organizzazione - segue
Linea intermedia – quando l’organizzazione diviene più articolata e
complessa un solo manager non è più sufficiente; viene creata una gerarchia
intermedia di autorità. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del
lavoro che si può qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta richiede
uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato che esiste
un limite al numero di operatori che un manager può dirigere, la cosiddetta
ampiezza del controllo
Principi di Organizzazione - segue
3.
a.
b.
c.
d.
Nucleo operativo – alla base dell’organizzazione troviamo gli operatori, cioè
quelle persone che svolgono l’attività fondamentale di produzione di beni o
fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali:
Procurano gli input per la produzione – approvvigionamento, ricezione merce,
logistica e movimentazione di magazzino, ecc.
Trasformano gli input in output – attività di produzione di beni o servizi.
Distribuiscono gli output – distribuzione e vendita sul mercato del prodotto o
servizio realizzato.
Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e output –
manutenzione macchine, gestione magazzini , ecc.
Principi di Organizzazione - segue
4.
a.
b.
c.
Staff tecnico o tecnostruttura – con il processo di sviluppo che continua
occorre sempre più ricorrere alla standardizzazione con l’impiego di analisti di
supporto, detti di “staff”, che si collocano all’esterno della gerarchia costituita
dall’autorità di “line”. Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di carattere
direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza.
La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non
opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere più efficiente il
lavoro degli altri.
Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:
Analisti del lavoro – standardizzano i processi di lavoro, programmano la
produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo
qualità, ecc.
Analisti di pianificazione e controllo – elaborano sistemi di pianificazione
strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting .
Analisti di problemi di personale – formano e reclutano il personale, ecc..
Principi di Organizzazione - segue
5.
Staff di supporto – con lo sviluppo dimensionale l’azienda tende a
creare unità di staff che forniscono servizi indiretti. E’ un supporto
“esterno” al suo flusso di lavoro operativo. Le unità di supporto sono
presenti a vari livelli di gerarchia e la loro collocazione nell’organigramma
è alquanto irregolare e assume semmai la forma di “piramide rovesciata”.
Le unità più diffuse sono l’Ufficio legale, l’Ufficio relazioni pubbliche,
Gestione immobili, Ricerca e sviluppo ( più spesso R&D è considerato di “line”) e
simili.
( * ) Il termine “line” è tradizionalmente associato al concetto di comando e
quello di “staff” con quello di consulenza ed assistenza; il termine “Staff” era
impiegato in contrapposizione con il termine “line”; in teoria le posizioni di line
avevano autorità formale di assumere decisioni mentre le autorità di Staff ne
erano prive: esse fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione
oggi non più da considerarsi così rigida.
Principi di Organizzazione - segue
Vertice strategico
C.d.A.
Comitato direttivo
Staff presidenziale
Staff tecnico
Pianificazione e controllo
Formazione
Ricerca operativa
Programmazione della produzione
Analisi del lavoro
Linea intermedia
Direttori produzione – Vendita
Capi stabilimento - Capi vendita regionali
Staff di supporto
Ufficio legale
Relazioni pubbliche, industriali
R&D
Determinazione dei prezzi
Amministrazione del personale
Portineria,Corrispondenza
mensa
Capi reparto - Capi vendite distretto
Nucleo operativo
Compratori – addetti macchine – addetti montaggio – verniciatori - spedizionieri
Le 5 parti fondamentali della struttura organizzativa
Principi di Organizzazione - segue

La progettazione delle posizioni individuali
Entrano in gioco tre parametri:
Specializzazione
delle mansioni
Formalizzazione
Del
comportamento
Formazione e
indottrinamento
Divisione del lavoro
Standardizzazione dei
Processi di lavoro
Sistema dei flussi
regolati
Standardizzazione
Delle capacità
Principi di Organizzazione - segue
1) La

specializzazione
delle
mansioni
– la
specializzazione può avvenire in senso orizzontale (le mansioni sono
specializzate in larghezza - numero dei compiti diversi attribuiti - e in
ampiezza - misura dei compiti affidati) ed in senso verticale (riguarda la
profondità del controllo del lavoro eseguito).
La specializzazione orizzontale rappresenta la forma prevalente di
divisione del lavoro ed aumenta la produttività del lavoro attraverso la
ripetitività delle operazioni , facilitandone la standardizzazione.
Il sezionamento del processo di lavoro e la specializzazione in genere, provoca i
seguenti problemi:
- problemi di comunicazione e di coordinamento ( es. ristorante con camerieri
che ricevono gli ordini e camerieri che servono a tavolo)
- problemi di bilanciamento tra le varie fasi di lavoro (es. negozio con barbiere
da uomo e barbiere da donna ); solo un volume di lavoro elevato facilita una
elevata specializzazione orizzontale.
- problemi nella motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro; i lavoratori
non possono esercitare alcuna iniziativa (alienazione del lavoro a catena)

La specializzazione verticale separa l’esecuzione dalla direzione del
lavoro
Principi di Organizzazione - segue
E’ possibile ovviare ai problemi della specializzazione attraverso
l’azione organizzativa opposta cioè l’allargamento orizzontale delle
mansioni (maggior larghezza e/o ampiezza dei compiti - svolgimento
di una ampia varietà di compiti o rotazione periodica delle mansioni)
o attraverso il loro allargamento verticale (maggior larghezza e/o
ampiezza dei controlli - arricchimento delle mansioni attraverso
anche un maggior controllo sul lavoro svolto)
L’allargamento della mansione conviene nella misura in cui i benefici della
motivazione superano le perdite generate da una minor produttività e da una
minore specializzazione.
Le mansioni complesse, che esigono anni di formazione,
precludono uno stretto controllo manageriale e tecnocratico e quindi
ostacolano la specializzazione verticale. Possono essere invece
specializzate in modo orizzontale ( sono tipiche le attività professionali
di solito svolte da organi di Staff)
Principi di Organizzazione - segue

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione
Specializzazione orizzontale
Alta
Alta
Mansioni non qualificate
(nucleo operativo e
Unità di Staff)
Bassa
Alcune posizioni
Manageriali
di più basso livello
Specializzazione
Verticale
Bassa
Mansioni professionali
(nucleo operativo
e unità di Staff)
Tutte le posizioni
Manageriali
Principi di Organizzazione - segue
2) La formalizzazione del comportamento – è il modo con cui



l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri e regolamenta i
comportamenti, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro. Il
comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilità, in ultima analisi
per prevederlo e controllarlo.
Il comportamento può essere formalizzato in tre modi:
Attraverso la specificazione e la descrizione della mansione (mansionari, ecc)
Attraverso la specificazione dei flussi di lavoro (modulistica di flusso, flow
chart, ecc).
Attraverso la specificazione di regole generali di comportamento (contenute di
solito nei manuali organizzativi – procedure interne)
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento basandosi principalmente
sulla formalizzazione del comportamento sono denominate BUROCRAZIE.
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di
lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono
denominate STRUTTURE ORGANICHE
Principi di Organizzazione - segue
Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione
orizzontale e verticale, cioè dove la divisione del lavoro è intensa, la
maggior parte delle attività di lavoro sono routinarie, relativamente
esigue e semplici , e i compiti e le mansioni molto ripetitivi sono
denominate
STRUTTURE
MECCANICHE
(imprese
auto,
meccaniche, fast food, ecc.). Il lavoro è rigidamente specializzato e i
compiti parcellizzati, le attribuzioni di responsabilità e di autorità
molto chiare e formalizzate. La struttura è rigida e gerarchica e la
comunicazione è verticale di tipo “top-down”
Principi di Organizzazione - segue
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso
soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o
supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE
(imprese di consulenza, di pubblicità, di ricerca e sviluppo, ecc,).
le mansioni sono più ampie , le informazioni sono decentrate , la
comunicazione è più orizzontale e meno verticale. L’importanza e lo
status di una persona sono maggiormente basati sulla sua
competenza piuttosto che sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro è
svolto spesso per processi o progetti e non esiste un’unica
dipendenza
gerarchica:
gli
individui
possono
dipendere
contemporaneamente da più responsabili di progetto e di funzione.
Vengono creati dei “team” di lavoro.
Principi di Organizzazione - segue

La formalizzazione eccessiva del comportamento comporta alcune disfunzioni:
-


fatica fisiologica provocata dal lavoro monotono
rifiuto automatico di tutte le idee innovative
cattivo trattamento dei clienti
elevato assenteismo
Con più l’attività è stabile e ripetitiva con più è programmata e l’organizzazione è
burocratica.
La formalizzazione del comportamento è maggiormente diffusa nel nucleo
operativo. Al vertice strategico , che tipicamente si confronta con un ambiente
più fluido e ampio, l’attività è meno programmabile e si tende ad operare in
condizioni più organiche.
Principi di Organizzazione - segue
3) La formazione e l’indottrinamento
– La formazione
individua il processo attraverso il quale vengono insegnate le capacità e le
conoscenze connesse alla mansione, mentre l’indottrinamento individua il
processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative.
Quando la mansione implica conoscenze e capacità complesse difficilmente si
riesce a formalizzarla e standardizzarla. Il lavoratore deve imparare molto
tempo per apprenderle. La formazione è quindi necessaria per tutte le attività
definite professionali (arti, mestieri artigianali, professioni intellettuali, ecc). La
formazione diventa importante dove le mansioni sono complesse e richiedono
capacità elevate e specialistiche; si tratta sostanzialmente di mansioni
professionali
L’indottrinamento è il processo attraverso il quale il nuovo membro apprende il
sistema dei valori, le norme ed i modelli di comportamento dell’organizzazione
(far parte del gruppo, socializzare, ecc). L’indottrinamento è invece
particolarmente importante quando le mansioni sono variabili o lontane
(manager di consociate estere, agenti CIA, ecc) e l’organizzazione necessità di
una forte lealtà dei suoi membri.
Formazione ed indottrinamento sono strumenti progettuali molto usati per le
unità di Staff.
Principi di Organizzazione - segue

La progettazione della macrostruttura
Entrano in gioco due parametri:
Supervisione diretta
Divisione del lavoro
direzionale
Raggruppamento
in
Unità
Sistemi di autorità formale,
di flussi regolati,
di comunicazioni informali,
e di costellazioni di lavoro
Organigramma
Sistemi di comunicazione
informali
Dimensione
delle unità
Supervisione diretta
Ampiezza del controllo
Principi di Organizzazione - segue
Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo
“discendente” (top-down). Si parte dall’individuare le esigenze generali
dell’attività fino a determinare i compiti elementari da svolgere. La fase
successiva è un processo inverso “ascendente” (bottom-up). Dai compiti
specifici si costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura.
Il processo di raggruppamento in unità introduce il
sistema di autorità formale e costruisce la gerarchia. L’organigramma è
la rappresentazione grafica di questa gerarchia e cioè il risultato di
questo raggruppamento.
Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare o
gerarchico), caratterizzata dall’unità di comando e dalla delegazione dei
poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando
sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure può essere di
tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di poteri da più organi line
ad organi staff specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo
orizzontale della struttura.
Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo lineare
Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo funzionale
Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale
Principi di Organizzazione - segue



Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra
posizioni e unità organizzative, obbliga le unità organizzative a
condividere risorse comuni e da luogo a indici comuni di performance.
Di conseguenza il raggruppamento favorisce in misura rilevante due
importanti meccanismi di coordinamento:
Supervisione diretta,
Reciproco adattamento.
e rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento
fornendo indici comuni di performance:
Standardizzazione degli output
Principi di Organizzazione - segue
Si individuano sei basi per il raggruppamento in unità organizzative:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e
specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori,
tornitori, ecc)
Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro e alle funzioni
(suddivisione in reparti, ecc)
Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui l’attività
viene svolta (turni di lavoro, ecc)
Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o
servizi forniti, ecc)
Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande
distribuzione, ecc)
Raggruppamento in base alla località geografica
(Divisioni per
Nazione, ecc)
Principi di Organizzazione - segue
Vengono utilizzati quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di
raggruppamento:
1)
2)
3)
4)
Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di
produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc).
Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti,
saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc)
Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare
in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc)
Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto l’attività ma i
rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla
personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc)
Principi di Organizzazione - segue
In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra:

•

•
Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che l’azienda
utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di
lavoro, capacità e conoscenze, ecc).
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più rigide nel
coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi.
Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati
serviti dall’azienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località
geografica del mercato, ecc),
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate
da più flessibilità e capacità di adattamento e con un certo grado di
indipendenza decisionale.
Principi di Organizzazione - segue
Principi di Organizzazione - segue
La dimensione delle unità organizzative
numero di persone che un manager riesce a controllare. Rispetto alla
supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione , più è
elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa.
Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unità anche di 50 persone; nella
produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori. Maggiore è
il ricorso all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza di attività complesse)
minore risulterà essere la dimensione delle unità. Nel passato si diceva che nessun capo
potesse controllare più di 5/6 dipendenti.
I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità
organizzative sono:
1)
2)
3)
4)
La standardizzazione dei processi
La similarità dei compiti svolti
Bisogni di autonomia dei dipendenti
Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono
lungo la linea gerarchica.
Principi di Organizzazione - segue
I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unità
organizzative sono:
1)
2)
3)
4)
L’esigenza di una stretta supervisione diretta
La necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e
interdipendenti (laboratori di ricerca, società di consulenza, ecc)
L’estensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere
La necessità del personale di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e
aiuto
E’ nel nucleo operativo che ci si può attendere di trovare unità dimensionali più
elevate.
Principi di Organizzazione - segue

Progettazione dei collegamenti laterali
Sistemi di
Pianificazione
e controllo
Meccanismi di
collegamento
Standardizzazione
degli output
Sistema dei flussi
regolati
Reciproco adattamento
Sistemi di comunicazione
informali, di costellazioni
di lavoro e di processi
decisionali ad hoc
Principi di Organizzazione - segue



a.
b.
I sistemi di pianificazione e controllo standardizzano gli
output - piani che specificano gli output in termini di quantità, qualità, costo,
tempi di ottenimento (piani pluriennali, budget, reporting, ecc)
I meccanismi di collegamento - meccanismi che favoriscono i rapporti
tra le persone.
Quando per coordinare le attività tra due unità è necessario un ammontare
considerevole di relazioni, può essere creata una posizione di collegamento
per canalizzare direttamente le informazioni, aggirando i canali verticali
(liaison):
La riunione – è il mezzo più semplice per facilitare l’adattamento reciproco;
spesso viene formalizzata nei tempi, nella frequenza, nei partecipanti e negli
argomenti da discutere. Per istituzionalizzare le riunioni vengono utilizzati due
meccanismi:
Task Force o gruppo di lavoro– gruppo costituito per svolgere un particolare compito
e che viene successivamente sciolto.
Comitato – gruppo interdipendente meno temporaneo che si riunisce regolarmente
per discutere problemi di interessi comune.
Principi di Organizzazione - segue


a)
b)
a)
b)
c)
I manager integratori – svolge funzioni di collegamento tra autorità formali di
linea quando attraverso l’adattamento reciproco è necessario raggiungere un
coordinamento maggiore (project manager o project team).
Struttura a matrice - la struttura rinuncia al principio dell’unità del comando.
Più manager di line sono egualmente e congiuntamente responsabili delle stesse
decisioni e sono quindi obbligati ad appianare direttamente tra loro le differenze
che sorgono. Si crea un equilibrio di potere.
Si possono definire due tipi di struttura a matrice:
Struttura permanente (interdipendenze stabili)
Struttura temporanea (adatta al lavoro di progetto; le interdipendenze, le
unità, e le persone che vi operano si modificano di frequente).
I meccanismi di collegamento vengono genericamente utilizzati quando l’attività è:
Specializzata orizzontalmente
Complessa
Molto indipendente
Tanto maggiore è l’utilizzo di meccanismi di collegamento tanto minore sarà la dimensione
media delle unità organizzative.
La struttura a matrice da luogo ad un proliferare di manager.
Principi di Organizzazione - segue
Principi di Organizzazione - segue

Progettazione del sistema decisionale
Divisione del
Lavoro direzionale
Decentramento
verticale
Decentramento
orizzontale
Sistemi di autorità formale,
di flussi regolati,
di costellazioni di lavoro,
di processi decisionali ad hoc
Divisione del
Lavoro direzionale
Sistemi di comunicazione
informali, di costellazioni
di lavoro e di processi
decisionali ad hoc
Principi di Organizzazione - segue



Il decentramento verticale e orizzontale – quando tutto
il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione
(nelle mani di una sola persona) si parla di struttura accentrata; nella
misura in cui tale potere è diffuso tra molte persone si parla di struttura
decentrata.
L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle
decisioni. D’altra parte tutte le decisioni non possono essere assunte da una
sola persona e quindi si crea inevitabilmente la necessità di una struttura
decentrata.
Il decentramento viene adottato perché permette all’azienda di rispondere
prontamente alle condizioni locali e per la sua forte capacità di motivare.
Principi di Organizzazione - segue
Il decentramento rappresenta la diffusione del potere formale:




Decentramento Verticale – il potere formale discende lungo la gerarchia
dell’autorità di line .
Decentramento Orizzontale – il flusso del potere formale va verso gli
analisti e gli specialisti di Staff , ed esprime il controllo dei processi decisionali
da parte dei non-manager.
Non necessariamente il potere su tutte le decisioni è assegnato a uno stesso
punto della struttura. Si possono quindi avere altri tipi di decentramento.
Decentramento Selettivo – il potere relativo a tipi diversi di decisioni si
colloca in livelli diversi dell’organizzazione (al vertice le decisioni finanziarie, alle unità di
supporto le decisioni di marketing, ai capi della prima linea operativa le decisioni di produzione,
ecc). Questa tipologia di decentramento è associata con la creazione di costellazioni o
gruppi di lavoro la cui base di raggruppamento è ti tipo funzionale, dove per coordinare
le decisioni si ricorre largamente al reciproco adattamento.

Decentramento Parallelo – ad uno stesso livello dell’organizzazione si
assegna del potere relativo a molti tipi di decisioni (decisioni assunte dai responsabili
divisionali della linea intermedia, ecc). Questa tipologia di decentramento viene scelta per
attribuire alle unità fondate sul mercato il potere necessario per operare in modo quasi
autonomo, utilizzando il sistema di controllo delle performance..
Principi di Organizzazione - segue
Struttura di decentramento selettivo a costellazioni di lavoro funzionali:
Principi di Organizzazione - segue

stimolo
Il potere decisionale detenuto delle diverse persone può variare. Esercitare il controllo sul
processo decisionale non significa però solo il controllo sulle decisioni in senso stretto, ma in
definitiva rappresenta il controllo sulle azioni, ed il controllo sulle azioni non avviene soltanto
attraverso gli atti di scelta.
Il processo decisionale infatti attraversa diverse fasi:
informazione
consiglio
scelta
autorizzazione
esecuzione
Ciò che
Può
essere
fatto
Ciò che
dovrebbe
essere
fatto
Ciò che
si
intende
fare
Ciò che
si
autorizza
a fare
Ciò che
viene
fatto
azione

Il potere di una persona dipende dal controllo più o meno ampio sulle diverse fasi che
caratterizzano il processo decisionale. Il potere è massimo quando una persona controlla
tutte le fasi decisionali; quando nelle varie fasi intervengono più persone viene perso
potere ed il processo diviene decentrato. Il livello minimo di potere si ha quando si controlla
solo la fase di esecuzione della scelta nei livelli inferiori della gerarchia.
Principi di Organizzazione - segue


a)
Decentramento Verticale – la delega del potere discende lungo la
gerarchia dell’autorità di line , dal vertice strategico alla linea
intermedia. In questa struttura l’accento viene posto sul potere
formale di operare le scelte ed autorizzarle a cui si contrappone il
potere informale degli organi di Staff che si collegano con le fasi
dell’informazione e del consiglio; agli organi operativi delle linea
inferiore rimane la fase dell’esecuzione e dell’azione.
Decentramento Orizzontale – descrive lo spostamento di potere
dai manager di line ai non-manager di Staff, agli analisti agli
specialisti e agli operatori in genere.
Potere agli analisti della tecnostruttura – quando l’organizzazione si fonda su
sistemi di standardizzazione una parte di potere viene trasferito agli analisti
che progettano i sistemi. Tali tipi di struttura caratterizzati da una forte
standardizzazione tecnocratica sono di solito molto accentrate dal punto di
vista verticale (il potere è concentrato al vertice)
Principi di Organizzazione - segue
b)
Potere agli esperti – quando l’organizzazione si affida in maniera rilevante
alla conoscenza specialistica; è possibile identificare tre situazioni:
1.
Il potere informale degli esperti si sovrappone a una struttura tradizionale
di autorità. Il loro potere cresce con il crescere del bisogno in azienda di conoscenza
specialistica.
Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale. Quando la
competenza specifica diviene sempre più importante nel processo decisionale gli
organi di staff operano in task forces o in comitati condividendo il potere decisionale.
Il potere fondato sulla conoscenza risiede negli operatori. Gli esperti sono gli
operatori stessi che sono di regola professionisti ed il potere risiede nel nucleo
operativo.
2.
3.
c)
Potere a tutti – Tanto più il potere si fonda sulla competenza invece che sulla
posizione, tanto più la struttura diviene decentrata orizzontalmente. Il
decentramento è massimo quando l’organizzazione è democratica e tutti
partecipano in modo uguale alle decisioni.
Principi di Organizzazione - segue
Il decentramento orizzontale ed i meccanismi di coordinamento
Supervisione
diretta
Accertamento
orizzontale
Standardizzazione
dei processi
di lavoro
Standardizzazione
degli
output
Standardizzazione
delle
capacità
Adattamento
reciproco
Decentramento
orizzontale
Principi di Organizzazione - segue

A.
B.
Nella combinazione delle varie tipologie di decentramento/accentramento si
possono identificare cinque tipi di di struttura:
Accentramento verticale e orizzontale – accentramento del potere
decisionale nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea
gerarchica, cioè il direttore generale. Il direttore conserva il potere sia
formale e sia informale, assumendo da solo tutte le decisioni importanti e
coordinando l’esecuzione attraverso la supervisione diretta
Decentramento orizzontale limitato (selettivo) – decentramento
caratteristico delle delle organizzazioni burocratiche con compiti non
qualificati che si fondano ai fini del coordinamento sulla standardizzazione
dei processi di lavoro. La struttura è quindi accentrata nella dimensione
verticale; il potere formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia e
principalmente nel vertice strategico.. Dato il ruolo importante della
standardizzazione gli
analisti conquistano qualche potere informale
realizzando un limitato decentramento orizzontale.
Principi di Organizzazione - segue
C.
D.
E.
Decentramento verticale limitato (parallelo) – decentramento
caratteristico delle organizzazioni che sono suddivise in unità fondate sul
mercato o divisioni, ai cui responsabili è delegato (in parallelo) gran parte del
potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati o le aree loro assegnate.
Decentramento selettivo orizzontale e verticale – in questa struttura si
combinano le caratteristiche del decentramento selettivo nelle due dimensioni
. Il coordinamento all’interno avviene principalmente attraverso l’adattamento
reciproco.
Decentramento verticale e orizzontale – In questo tipo di decentramento il
potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo operativo, poiché è
formato da professionisti, la cui attività è coordinata prevalentemente
attraverso la standardizzazione delle capacità.
Principi di Organizzazione - segue
Tipi di decentramento verticale e orizzontale:
(il grigio rappresenta la collocazione del potere)
Principi di Organizzazione - segue

1)
2)
3)
4)
Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni
fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione:
Età e dimensione dell’azienda,
Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo
Ambiente in cui si colloca l’azienda (stabilità, complessità, diversità,
ostilità)
Relazioni di potere
Principi di Organizzazione - segue
1)


Età e dimensione dell’azienda:
Maggiore è la dimensione dell’azienda e maggiore è la dimensione media delle
unità organizzative
Maggiore è la dimensione dell’azienda e più elevata è la formalizzazione del
comportamento.
Principi di Organizzazione - segue

Diagramma delle relazioni fra dimensione e organizzazione (si assume costante l’aspetto tecnico ed ambientale)
Principi di Organizzazione - segue
2)

Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo:
La produzione di piccole unità e di piccola serie su ordinazione, di prototipi e
di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili,
porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale.
L’esigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco
adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei
capi di prima linea (è una realtà con il numero più basso di manager)
Principi di Organizzazione - segue

La produzione di grande serie e di massa invece determina la
standardizzazione dei processi ed un comportamento più formalizzato. E’
una struttura molto decentrata in verticale ed anche caratterizzata da una
tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il lavoro e da una forte
presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.
Principi di Organizzazione - segue

La produzione continua di processo ,
tipica nelle imprese molto
meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e
burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo
operativo; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine.
Principi di Organizzazione - segue



Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico , più l’attività
operativa è formalizzata e l’organizzazione del nucleo operativo è
burocratica. Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la
semplificazione e la specializzazione delle fasi del processo; l’attività
operativa diviene più di routine, più prevedibile e quindi più facilmente
formalizzata.
Più il sistema tecnico è sofisticato , cioè difficile da comprendere, più
articolata sarà la struttura nella parte non operativa; saranno più
ampie e professionali le unità di supporto (staff), maggiore sarà il
decentramento selettivo e più raffinati saranno i meccanismi di
collegamento (task force, team, ecc).
L’automazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura
direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E’ la
reazione ai conflitti interpersonali che si vengono a creare
all’alienazione del lavoro ed alla scarsa motivazione. Aumentano di
conseguenza gli specialisti di staff e la progettazione diventa più
flessibile
Principi di Organizzazione - segue
3)





Ambiente in cui si colloca l’azienda:
Più l’ambiente è dinamico e più l’organizzazione sarà di tipo organico ma
tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e
non perturbato permette alla azienda una standardizzazione dal vertice alla
base delle proprie procedure. Si adotteranno meccanismi di coordinamento
più flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o l’adattamento
reciproco (settore abbigliamento – semplice ma dinamico).
Più l’ambiente è complesso più l’organizzazione sarà decentrata. La
complessità infatti richiede la presenza maggiore di professionisti.
Più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad
organizzarsi in unità fondate sul mercato (a condizione che le economie di
scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della
struttura)
L’elevata ostilità dell’ambiente spinge le aziende ad accentrare
temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il
meccanismo di coordinamento più rapido e più vincolante: un capo assume e
coordina tutte le decisioni.
L’eterogeneità dell’ambiente spinge l’azienda a decentrare in modo selettivo a
costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad
ambienti diversi (delocalizzazione).
Principi di Organizzazione - segue
Matrice Organizzazione/ambiente
Ambiente
Struttura
Complessa
Decentrata
Burocratica - Meccanica
Struttura
Decentrata
Organica
(standardizzazione
delle capacità)
(reciproco adattamento)
Struttura
Struttura
Organizzazione
Semplice
Accentrata
Burocratica - Meccanica
(standardizzazione
dei processi di lavoro)
stabile
Accentrata
Organica
(supervisione diretta)
dinamico
Principi di Organizzazione - segue
Matrice Ambiente di mercato/ambiente tecnologico
Ambiente tecnologico
dinamico
Struttura
mista
Dominata dal mercato
Struttura
Organica
(Meccanica nella produzione
Organica nelle vendite)
Ambiente di mercato
Struttura
stabile
Struttura
Meccanica
stabile
mista
Dominata dalla tecnologia
(Organica nella produzione
Meccanica nelle vendite)
dinamico
Principi di Organizzazione - segue
Grafico dei meccanismi di coordinamento rispetto al decentramento ed alla
burocratizzazione
Grado
alto
Standardizzazione
dei processi
di lavoro
di
Standardizzazione
degli output
burocratizzazione
Standardizzazione
delle capacità
(favorito dalla
Maggiore
Stabilità dell’
Ambiente)
basso
Supervisione
diretta
Reciproco
adattamento
Grado di decentramento
(favorito dalla maggiore complessità dell’ambiente)
alto
Principi di Organizzazione - segue
4)



Relazioni di potere
Maggiore è il controllo esterno sull’azienda e più la sua organizzazione sarà
accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari,
controllo esterno di qualità dei fornitori, controllo della pubblica autorità,
ecc).
Il bisogno di potere dei membri dell’azienda tende a determinare
organizzazioni eccessivamente accentrate. Certi manager ricercano
tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per
controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro.
La moda favorisce l’organizzazione del momento, talvolta anche quando un
tipo di organizzazione non è appropriata.
Principi di Organizzazione - segue
Tabella riepilogativa sulle varie configurazioni
Configurazione
organizzativa
Meccanismo
principale di
coordinamento
Parte fondamentale
della
organizzazione
Tipi di
decentramento
Struttura semplice
Supervisione
Diretta
Vertice
strategico
Accentramento
Verticale e
orizzontale
Burocrazia
meccanica
Standardizzazione
dei processi
di lavoro
Tecnostruttura
Decentramento
Orizzontale
limitato
Burocrazia
professionale
Standardizzazione
delle capacità
Nucleo
operativo
Decentramento
Verticale e
Orizzontale
Soluzione
divisionale
Standardizzazione
degli output
Linea
intermedia
Decentramento
verticale
limitato
Ad hoc
Reciproco
adattamento
Staff di
supporto
Decentramento
selettivo
Principi di Organizzazione - segue

Le spinte interne alla struttura organizzativa
Principi di Organizzazione - segue