Progettazione e Sviluppo
Organizzativo
Andrea De Dominicis AA 2014/2015
Obiettivi del corso
Il Corso vuole introdurre gli allievi ai principi
ed ai metodi della progettazione
organizzativa tenendo conto delle
specificità del settore dei Servizi alle Persone
e delle esigenze di flessibilità ed
adattamento derivanti dagli attuali contesti
sociali ed economici.
Argomenti del Corso
I Fondamenti della progettazione e
dello sviluppo organizzativo
La Resilienza organizzativa e i
fattori protettivi
Gli scenari
Testi di studio
Mintzberg Henry, La progettazione
dell'organizzazione aziendale, Il Mulino,
Bologna 1996
Dispense fornite dal docente
Per contattarmi
[email protected]
Una introduzione
 Un modo per rispondere alla domanda Che cos’è un
organizzazione? è quello di ripercorrere i momenti più
comuni della nostra vita quotidiana
 La giornata di Francesca …
Francesca …
 Vive in città
 Frequenta l’Università
 Svolge un lavoro precario per
arrotondare il mensile
 Condivide l’alloggio con tre ragazze
 Esce alle 8.00 da casa
 Passa in edicola e compra il giornale e il
biglietto per l’autobus
 Arriva in Facoltà: lezione per due ore
 Passa in biblioteca e fotocopia un articolo
 Gruppo di lavoro per preparazione di un
seminario
 Ore 12: passa alla ASL per ritirare una
radiografia
 Poi va al supermercato
 Ore 15: 3 ore allo studio dentistico per
aggiornamento database
 Ore 18: rientra a casa
 Studia l’articolo fotocopiato
 Cena
 Discussione sulla coabitazione
 Ore 21: Al Teatro
 Ore 24: un po’ di tempo su Facebook
 Normalissima giornata di studio,
lavoro, svago, relazioni
domestiche……ma la sua giornata ci
dice molte cose
 E’ sbagliato pensare che le
organizzazioni siano soltanto
grandi imprese o grandi burocrazie
 Francesca non ha fatto che
passare il giorno attraversando
organizzazioni di vario tipo e
grandezza, alcune burocratiche
altre no
 Il ménage con le ragazze con cui
condivide l’alloggio è una
piccola organizzazione informale
 Il giornale comprato in edicola è
prodotto da una multinazionale
dell’editoria
 L’edicola seppur privata, fa parte
di una rete organizzativa di
vendita
 L’autobus fa parte dell’azienda
trasporti che è un’organizzazione
regionale di servizio pubblico
 L’università è una grande
organizzazione statale che si articola in
facoltà, biblioteche, mense .
 Il supermercato è un’organizzazione
commerciale di media grandezza
 La Asl è un’organizzazione sanitaria
pubblica
 Lo studio dentistico dove lavora è
un’organizzazione sanitaria privata
 Il Teatro…….?
 Facebook è un’organizzazione virtuale
di persone
Domanda: In quali
organizzazioni vi imbattete ogni
giorno?
Alcune considerazioni
 Le organizzazioni non sono solo più o
meno grandi ma anche più o meno
amate, più o meno partecipate
 Il modo in cui ci si pone in rapporto
all’organizzazione può essere
diversissimo a seconda delle disposizioni
soggettive. Ci sono casi limite in cui una
persona si identifica a tal punto con
un’organizzazione da affrontare qualsiasi
sacrificio (…kamikaze) e altri casi in cui
dall’organizzazione si vorrebbe solo
fuggire (…carcere)
 Leggere un bilancio, guardare il rendimento di azioni
o gli investimenti serve per capire il lato economico di
un’organizzazione, ma non ci dice niente sulla sua
cultura, lo spirito, l’atmosfera che si respira
nell’impresa….e il senso che i dipendenti danno di
lavorare in essa
 Bisogna guardare sia alle strutture organizzative
quanto ai processi organizzativi..
 Le strutture sono unità date, con una loro persistenza
nel tempo: un ufficio con una gerarchia, una
normativa, delle procedure, dei rituali, dei sistemi di
comunicazione…
 I processi sono invece realtà in corso, cangianti, che
attraversano varie fasi...
 Struttura e processo sono due aspetti della stessa
realtà: la struttura è l’aspetto statico di
un’organizzazione, il processo è il suo aspetto
dinamico
Al sostantivo ORGANIZZAZIONE
(struttura) si affianca il verbo
ORGANIZZARE (processo)
• Oggi, dobbiamo imparare a muoverci
tra le organizzazioni così come i nostri
antenati impararono a coltivare i campi
e ad allevare il bestiame
Peter Drucker
Esercitazione
 Organizzare: il caso della
Ceramics Inc.
Parte I: Le Organizzazioni
 L’organizzazione può essere definita
come il complesso delle modalità
secondo le quali viene effettuata la
divisione del lavoro e, quindi, viene
realizzato il coordinamento tra tali
compiti
Esiste un modo migliore per
progettarla?
 Gli elementi di un’organizzazione
debbono essere scelti in modo da
raggiungere un’armonia o una
coerenza interna e nel contempo
una coerenza di fondo con la
situazione
 I diversi elementi che si
combinano e le configurazioni
che ne derivano, sono il prodotto
di una SCELTA!
Quali elementi devono
raggiungere armonia/coerenza?
Le diverse modalità di divisione del
lavoro e di coordinamento
La dimensione
L’età
Il sistema tecnico che impiega
Il tipo di ambiente
…
La progettazione
dell’Organizzazione sembra
implicare la considerazione
di alcune configurazioni
fondamentali
Un numero magico…
Cinque…
Meccanismi di coordinamento
Parti dell’Organizzazione
Meccanismi di decentramento
Configurazioni fondamentali (+1!)
….
I 5 meccanismi di
coordinamento
Adattamento reciproco
Supervisione diretta
Standardizzazione dei processi
Standardizzazione degli output
Standardizzazione delle
capacità
Esercitazione
 Mappe personali delle
organizzazioni
Io
Adattamento reciproco
 Il controllo del lavoro rimane
nelle mani di chi lo esegue
 E’ diffuso nelle organizzazioni
più semplici ma,
paradossalmente, anche in
quelle più complesse
Supervisione diretta
 Il coordinamento si ottiene
attraverso una persona che
assume la responsabilità del
lavoro di altri, dando loro ordini e
controllandone i risultati
Il coordinamento attraverso
la standardizzazione
Standardizzare = conformare
ad un modello, uniformare
Standardizzazione
dei processi di lavoro
Programmare i contenuti
del lavoro (a.e. le
istruzioni di montaggio di
un oggetto), la catena di
montaggio…
Standardizzazione
degli output
 La specificazione dei risultati di un
lavoro
 Ad esempio le definizioni precise
(gli standard) che devono
caratterizzare l’output
 La gestione attraverso i Sistemi
Qualità si fondano su questo
meccanismo
Standardizzazione
delle capacità
La specificazione del tipo
di formazione richiesto per
eseguire il lavoro
I 5 meccanismi di
coordinamento
 Sembrano indicare una progressione di
complessità organizzativa
 Sembrano seguire anche un percorso
che dall’informale procede in direzione
del formale
I meccanismi di
coordinamento
Supervisione
diretta
+ informali
Adattamento
reciproco
Standardizzazione
processi
Standardizzazione
capacità
+ formali
Standardizzazione
output
I meccanismi di
coordinamento
Supervisione diretta
Standardizzazione
Adattamento
reciproco
Formale e Informale
 Per molto tempo lo studio delle organizzazioni ha
contrapposto questi due livelli
 La Scuola dei Principi di direzione di Fayol, lo Scientific
Management di Taylor e gli studi sulle burocrazie di
Weber hanno sottolineato il coordinamento formale
 A partire dai lavori ad Hawthorne di Elton Mayo e,
successivamente, con il movimento delle Human
Relations si è invece messo l’accento sui meccansimi
di coordinamento informale
 La tendenza, oggi, è di considerare questi due livelli
come profondamente integrati e in gran parte
indistinguibili
Un sistema sociotecnico
Esercitazione
 I meccanismi di
coordinamento
Le 5 parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
Linea intermedia
Vertice strategico
Tecnostruttura
Staff di supporto
 Nucleo operativo: gli operatori che
procurano gli input li trasformano in
output distribuiscono gli output
supportano l’intero processo
 Esercitazione: Scegliete un’organizzazione
(ad esempio una in cui lavora uno/a di voi
o una della vostra mappa personale),
identificate il nucleo operativo e il processo
di lavoro (input/output)
 Vertice Strategico: deve assicurare che
l’organizzazione assolva la sua missione e
risponda ai bisogni degli stakeholders
 3 funzioni tipiche :
supervisione diretta
gestione del confine
produzione di
strategie
 Domanda: Qual è, a vostro avviso, il
meccanismo di coordinamento prevalente
tra i manager del Vertice Strategico?
 Linea intermedia: catena di management
che collega il Vertice Strategico con il
Nucleo operativo
 La sua consistenza dipende dalla
grandezza dell’organizzazione
 Funzioni tipiche: trasmissione del
feedback e allocazione delle risorse
gestisce condizioni di confine
 Esercitazione: Scegliete un’organizzazione
(ad esempio una in cui lavora uno/a di voi
o una della vostra mappa personale),
identificate la linea intermedia e
descrivete in che modo svolge le funzioni
tipiche
 Tecnostruttura: analisti ed esperti che
non intervengono nel flusso di lavoro ma
lo influenzano; il peso della T. è tanto più
grande quanto maggiormente si ricorre
a processi di standardizzazione
 Analisti del lavoro (es. ingegneri
gestionali) che standardizzano i processi
di lavoro; Esperti di pianificazione e
controllo (es. esperti della Qualità) che
standardizzano gli output del lavoro;
Formatori e Reclutatori che
standardizzano le capacità
 Strutture di staff: forniscono supporto
all’organizzazione attraverso attività
specializzate senza intervenire
direttamente nel flusso di lavoro
 Si tratta di unità che hanno la funzione
di servire (a differenti livelli)
l’organizzazione
Esercitazione
 Scegliete un’organizzazione (ad
esempio una in cui lavora uno/a di
voi o una della vostra mappa
personale) e:
Identificate (se c’è) la
tecnostruttura e quali processi di
lavoro influenza
Identificate le strutture di staff e a
quali parti dell’organizzazione
forniscono servizi
Rappresentazioni
dell’organizzazione
1.
Organigramma: il flusso dell’autorità formale
2.
Flussi: di lavoro, di ordini, di informazioni, di relazioni
3.
Sistema di comunicazioni informali
4.
Costellazioni di lavoro
5.
Processi decisionali
Il quadro finale!
Esercitazione
 Scegliete un’organizzazione (ad esempio
una in cui lavora uno/a di voi) e
tracciatene l’organigramma, le
costellazioni di lavoro e il sistema di
comunicazioni informali
Compiti a casa …
 Svolgere l’esercitazione
(rappresentazione dell’organizzazione)
 Leggere i Capitoli 2, 3, 4 e 5 del Manuale
 Alla ripresa delle lezioni (Venerdì 28
Febbraio) inizieremo a lavorare sui
parametri della progettazione
organizzativa
Le domande-chiave della
progettazione organizzativa
 Quanti compiti a ciascuna Posizione?
 Quanto debbono essere specializzati e/o
standardizzati?
 Quali capacità e conoscenze?
 Come raggruppare le posizioni e le Unità?
 Quali dimensioni dovrebbero avere le Unità?
 Quante persone dovrebbero dipendere da ciascun
manager?
 Come facilitare l’adattamento reciproco tra posizioni
e Unità?
 Quanto potere andrebbe delegato lungo la linea
gerarchica?
 Quanto potere andrebbe trasferito a tecnostruttura e
staff?
 ….
I parametri della progettazione
organizzativa
Raggruppamento in
Unità
Specializzazione
Formalizzazione
Progettazione
delle
posizioni
Progettazione
della
macrostruttura
Dimensioni delle Unità
Formazione
Parametri della
Progettazione
Organizzativa
Decentramento Verticale
Progettazione
del sistema
decisionale
Decentramento
Orizzontale
Sistemi di pianificazione
e controllo
Progettazione
dei
collegamenti
Meccanismi di
collegamento
1. La progettazione delle posizioni
 Le posizioni organizzative sono le unità
base della struttura organizzativa e sono
costituite dall’insieme dei compiti e
responsabilità assegnati ad un singolo
individuo (il titolare della posizione).
 In quanto elemento costitutivo della
struttura formale dell’organizzazione, una
posizione esiste indipendentemente dal
fatto che, in uno specifico momento, sia
ricoperta o meno. Può essere modificata
o cancellata in funzione delle esigenze
dell’azienda
Progettare una posizione
Nome
Scopo
Collocazione gerarchica
Compiti (o mansioni)
Caratteristiche richieste
Esercitazione
Le posizioni organizzative nel
futuro della Cooperativa
Artemide
3 parametri per la progettazione
delle posizioni
Orizzontale:
Aumenta/diminuisce la
standardizzazione (ripetitività)
1.
Specializzazione
Verticale
Aumenta/diminuisce il
controllo sul lavoro (maggiore
o minore discrezionalità)
Esercitazione
 Effettuate un confronto tra le due job
description che vi abbiamo fornito e
indicate quale, a vostro avviso, è più o
meno specializzata, sia in senso orizzontale
che verticale
Una prospettiva critica
Miglior destrezza e
apprendimento
Problemi di comunicazione
e coordinamento
Risparmio di tempo
Caduta della motivazione
Job enrichment (Herzberg):
allargamento delle mansioni e maggior controllo sul lavoro
Benefici derivanti da lavoratori più motivati
Dibattito
 L’allargamento delle mansioni
(verticale e orizzontale) sembra
quindi essere positivo per le persone
e per la produzione …
 E’ così? Argomentate la vostra
posizione …
3 parametri per la progettazione
delle posizioni
2. La
formalizzazione
del
comportamento
Obiettivo:
Riduzione della
discrezionalità/controllo del
comportamento
I motivi:
- Prevedere e controllare il
comportamento
- Coordinamento
Burocrazie
A proposito di
formalizzazione …
Continuum della standardizzazione
Strutture
meccaniche
Strutture
organiche
Domande:
• Quanto è presente, a vostro avviso, la formalizzazione del
comportamento nella vostra organizzazione? Motivate la
risposta…
• Quali parti dell’organizzazione vi sembrano più direttamente
soggette a formalizzazione?
Strutture meccaniche e organiche
La combinazione di formalizzazione e
standardizzazione configura una
struttura meccanica
 di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con volumi di
produzione elevati
 minimizza la varietà dei comportamenti
Le strutture organiche concedono
maggiore libertà di decisione e sono
caratterizzate da bassi livelli di
formalizzazione e dall’assenza di
standardizzazione
 incoraggiano la creatività e la sperimentazione
 possono condurre a riduzioni di efficienza
Meccanico e Organico
Il contributo di Burns & Stalker
 Ambienti stabili: sistema meccanico
(industria petrolchimica, plastica, ecc.)
 Tecnologia standard e molto ben conosciuta; struttura
burocratica rigida;
 manuali con procedure che definiscono tutte le attività,
situazioni problematiche
 trattate come deviazioni dalla norma, posizioni di lavoro
definite con responsabilità chiare e confini netti; frequente
possibilità di ricorrere a processi
 decisionali programmabili
 Ambienti dinamici: sistema organico
(elettronica high-tech, aerospaziale, bio-tech, ecc.)
 Creazione di nuovi settori, stile organizzativo
fluido, le mansioni e i compiti delle persone si
definiscono da sé, persone assunte sulla base
di capacità generali,
 differenti attività di fronte a situazioni che
cambiano; minore possibilità di ricorrere a
processi decisionali programmabili
Esercitazione
 4 casi organizzativi: Organico o
Meccanico?
3 parametri per la progettazione
delle posizioni
3. La Formazione
e
l’indottrinamento
• La specificazione dei requisiti
necessari per occupare una
posizione
• Mestieri e Professioni
• Il processo di acquisizione
delle norme organizzative
Ovvero …
 Quali conoscenze e capacità …
 Quali norme di comportamento debbono rispettare
Reclutamento
Formazione e
Indottrinamento
Domande per la discussione
 Scegliete un’organizzazione (ad
esempio una in cui lavora uno/a di voi)
e descrivete:
 La presenza di mestieri e/o
professioni
 Le prassi formative
 Le norme organizzative ed i sistemi
di indottrinamento
Esercitazione
 Riprendete il caso della Cooperativa
Artemide e precisate:
 Se Artemide avrà una configurazione
Organica o Meccanica e perché
 Il grado di formalizzazione del
comportamento dei membri e spiegatene le
ragioni
 Se al suo interno saranno presenti mestieri o
professioni
 Se sarà necessario indottrinamento, perché
e come verrà realizzato
2. La progettazione della
macrostruttura
Dato un insieme di posizioni….
Come
raggrupparle?
In Unità di quali
dimensioni?
D1
U1
P1
P2
P3
 Il Raggruppamento è il modo
fondamentale per coordinare il lavoro!
Supervisione
diretta
Condividere
Risorse
Indici di
performance
comuni
Adattamento
reciproco
Raggruppare
 E’ la base di 3 meccanismi di coordinamento
 Adattamento reciproco
 Supervisione diretta
 Standardizzazione dell’OUTPUT
 Gli altri due meccanismi (che favoriscono
l’autonomia) sono indipendenti dalle forme di
raggruppamento prescelte
I raggruppamenti
 Favoriscono il coordinamento intra-unità a scapito di
quello tra unità
 Il processo è quello della differenziazione (linguaggi,
modalità operative, clima, etc.)
Su quali basi raggruppare?
1. In base alle conoscenze/capacità
2. In base ai processi di lavoro/funzioni
3. In base al tempo
4. In base agli output
5. In base alla clientela
6. In base alla località
Riconducibili a 2!
Per fini (i prodotti, i mercati, i
clienti, le località)
Per mezzi (le funzioni, i processi
di lavoro, le capacità)
Esercitazione
 Raggruppamento in Unità
Le interdipendenze nel
lavoro
1. Nei flussi di lavoro
2. Nei processi di lavoro
3. Di scala
4. Nei rapporti sociali
Interdipendenza nel flusso di
lavoro
3 tipi: generica, sequenziale (o
semplice), reciproca
Interdipendenza nei
processi di lavoro
 Collegata alla specializzazione
 Favorisce i raggruppamenti funzionali
 Più specialisti raggruppati apprendono
reciprocamente e sperimentano una
situazione psicologicamente più
favorevole
 Interdipendenze di scala (economie
di scala, favoriscono la
specializzazione e l’efficienza;
centralizzazione o dispersione dei
servizi)
 Interdipendenze nei rapporti sociali
(gli organigrammi sono popolati da
umani!)
Modalità di Raggruppamento:
sinossi
Raggruppamento per Funzioni
Raggruppamenti per Fini
Interesse prevalente per le
Interesse prevalente per le
interdipendenze di processo di interdipendenze del flusso di
lavoro e di scala
lavoro
Tendenza alla maggior
burocratizzazione
Tendenza ad una minore
burocratizzazione
Favoriscono la specializzazione Minore specializzazione
funzionale (maggiore accento funzionale
sui mezzi rispetto ai fini)
Le dimensioni dei Raggruppamenti
 L’ambiguo concetto dell’ampiezza del controllo
 Ovvero: quante persone dovrebbero dipendere da
ciascun manager?
Maggior standardizzazione
= Maggiore dimensione dei
raggruppamenti
Maggiore ricorso
all’adattamento reciproco =
Minore dimensione dei
raggruppamenti
a.e. nuclei operativi di
organizzazioni molto
burocratizzate (scarsa
interdipendenza di flusso;
raggruppamenti per
funzioni)
a.e. nuclei operativi di
organizzazioni scarsamente
burocratizzate (forti
interdipendenze di flusso
che implicano
adattamento reciproco)
Nuclei operativi di
organizzazioni che utilizzano
standardizzazione delle
capacità
Limite nel numero di
persone che possono
realizzare efficaci interazioni
«faccia a faccia»
Un manager può
«controllare» un elevato
numero di «subordinati»
Un manager può
«interagire» con un numero
limitato di «subordinati»
Strutture lunghe o piatte!
Lunghe o Piatte?
PIATTE: Unità Organizzative di
maggiori dimensioni
LUNGHE: Unità Organizzative
di minori dimensioni
Maggiore standardizzazione
(maggiore autonomia degli
operatori)
Necessità di un maggior
ricorso alla supervisione
diretta
Similarità nei compiti
Differenze e interdipendenza
nei compiti
Forti bisogni di autonomia e
autorealizzazione
Allargamento dei compiti
della supervisione
Necessità di ridurre le
distorsioni comunicative
Necessità di ricorrere più
frequentemente ai capi
3. La progettazione dei
collegamenti
 Sistemi di pianificazione e
controllo
 Meccanismi di collegamento
I sistemi di pianificazione e
controllo
 Controllo della performance
 E’ una forma di standardizzazione dell’output
 Definisce il risultato e lascia ampio margine di
discrezionalità
 E’ caratteristico delle strutture fondate sul
mercato (fini)
 Ha dato vita alla Gestione per obiettivi
Controllo della performance
 Regola in forma generale l’output
 Ha due finalità: Motivazione e
Valutazione
L’MbO
(Management by Objectives)
 Teoria del Goal Setting (Locke, 1980)
 Caratteristiche degli obiettivi:
 Prossimità
 Specificità
 Difficoltà
 Possibilità di decidere
Effetti collaterali dell’MbO
 Tendenza a negoziare obiettivi più
facilmente raggiungibili
 Problematicità dell’arco temporale della
pianificazione (tendenza a pensare su
orizzonti molto brevi-i flash-reports!)
 Fallimenti non dipendenti dalla capacità
di controllo del manager
La pianificazione dell’azione
E’ caratteristica delle strutture
funzionali
Maggior interdipendenza
(sequenziale o reciproca) tra le
unità (è difficile definire un output
specifico)
Specificazione degli output e dei
mezzi per ottenerli
E’ una forma intermedia tra
standardizzazione dei processi e
formalizzazione del comportamento
I meccanismi di
collegamento
 Posizioni di collegamento (liason)
 Task Forces
 Comitati permanenti
 Manager integratori (Unit, Product
managers)
 Struttura a matrice (temporanea o
permanente)
Meccanismi di collegamento e altri
parametri di progettazione
 Più frequentemente usati nei raggruppamenti
funzionali per introdurre orientamento ai
mercati
 Maggiore è il loro utilizzo minore è la
grandezza delle Unità
 Caratteristici delle strutture organiche
 Più frequenti nella linea intermedia della
struttura
 Molto presenti quando il nucleo operativo è
formato da professionisti
4. Il decentramento
Perché non tutte le decisioni
possono essere prese da un
unico centro
Perché il decentramento
consente di rispondere più
rapidamente ai fattori
contingenti
Perché è motivante!
Ma cosa si intende per
decentramento?
 Attraverso la delega il potere formale viene
diffuso lungo la linea di autorità (decentramento
verticale)
 I non-manager (staff, tecnostruttura e operatori)
controllano il processo decisionale (potere
principalmente informale)- (decentramento
orizzontale)
 Dispersione fisica dei servizi
Il decentramento
 E’ relativo al potere (formale e/o
informale) sul processo decisionale
Il processo decisionale
 Le informazioni (ciò che può essere
fatto)
 I consigli su ciò che può essere fatto
 La scelta di ciò che si intende fare
 L’autorizzazione di ciò che può essere
fatto
 L’esecuzione di ciò che viene
effettivamente fatto
• Le informazioni (ciò che può
essere fatto)
• I consigli su ciò che può essere
fatto
Potere informale
• La scelta di ciò che si intende
fare
• L’autorizzazione di ciò che può
essere fatto
• L’esecuzione di ciò che viene
effettivamente fatto
Potere formale
Il decentramento verticale
selettivo
Si decentra il potere formale
(operare le scelte e autorizzarle)
Si decentra essenzialmente alle
costellazioni di lavoro con base di
raggruppamento funzionale
Coordinamento prevalente:
adattamento reciproco con
ricorso a meccanismi di
collegamento
Il decentramento verticale
parallelo
 Si decentra il potere formale
 Si decentra essenzialmente alle Unità
raggruppate per mercato (divisioni)
 Coordinamento prevalente: controllo
della performance (standardizzazione
degli output)
 La divisionalizzazione comporta una
forma piuttosto limitata di decentramento
verticale a causa del consistente potere
dei manager di Unità
Il decentramento orizzontale
Entriamo nel campo del potere
informale
Abbandoniamo l’ipotesi che il
potere formale e informale sia
detenuto necessariamente
dalla struttura di line (ovvero
dai manager)
Il continuum del
decentramento orizzontale
Il potere compete a
Il manager
Pochi analisti
Esperti
Tutti
Massimo
accentramento
Massimo
decentramento
Accentramento
orizzontale
Decentramento
orizzontale
Supervisione
diretta
Stand.
processi
Stand.
Output
Stand.
capacità
Adattamento
reciproco
Continuum del decentramento
orizzontale
 Il potere a una sola persona
 Il potere agli analisti della tecnostruttura
(burocrazie che si fondano sulla
standardizzazione dei processi)
 Il potere agli esperti: si sovrappone alla
struttura di autorità; si combina con
l’autorità formale; risiede negli operatori
in quanto esperti (burocrazie che si
fondano sulla standardizzazione delle
capacità)
 Il potere a tutti: potere fondato
sull’appartenenza
I 5 tipi di decentramento
Accentr.
Verticale e
orizzontale
Decentr.
orizzontale
selettivo
Tutto il
Burocrazie
potere
non
decisionale qualificate
nel vertice
Max
Accentramento strategico
Decentr.
verticale
parallelo
Decentr.
selettivo
orizzontale e
verticale
Strutture
Divisionali
Costellazioni Gran parte
di lavoro
del potere
nel nucleo
operativo
(professionisti
)
VERT/ORIZZ
Supervisione
diretta
Standard.
processi
Decentr.
verticale e
orizzontale
Standard.
output
Adattamento
reciproco
Standard.
capacità
Max
Decentramento
VERT/ORIZZ
Esercitazione
 MbO e decentramento apparente!
Dibattito
 Il decentramento sembra una condizione
maggiormente favorevole per i membri di
un’organizzazione…
 E’ così? Siete d’accordo sempre e
dovunque?
Una progettazione organizzativa
efficace richiede coerenza tra il
complesso dei parametri di
progettazione e il complesso dei
fattori contingenti
I fattori contingenti
L’età e la dimensione
Il sistema tecnico
L’ambiente
L’età e la dimensione
 Maggiore è l’età, maggiore è la
formalizzazione del comportamento
 L’organizzazione riflette l’età del settore
 Più è grande un’organizzazione maggiore è
la divisione del lavoro, la differenziazione
interna e la componente direzionale
 Maggiore è la dimensione
dell’organizzazione, maggiore è la
grandezza media delle Unità Organizzative
 Maggiore è la dimensione
dell’organizzazione maggiore è la
formalizzazione del comportamento
Il sistema tecnico
 Più regolato è un sistema tecnico più
l’attività è formalizzata e l’organizzazione
del nucleo operativo è burocratica
 Più il sistema tecnico è sofisticato
maggiore è il ricorso a staff professionale,
al decentramento ed ai meccanismi di
collegamento
 L’automazione del sistema tecnico spinge
l’organizzazione a diventare organica
L’ambiente
 Stabilità: più un ambiente è dinamico
più l’organizzazione è di tipo organico
 Complessità: più un ambiente è
complesso più l’organizzazione sarà
decentrata
 Diversità dei mercati: maggiore
diversificazione dei mercati = maggiore
uso di Unità fondate sul mercato
 Ostilità: elevata ostilità dell’ambiente
spinge all’accentramento
Il potere
 Maggiore è il controllo esterno più
l’organizzazione è accentrata e
formalizzata
 Il bisogno di potere dei membri tende a
determinare organizzazioni
eccessivamente accentrate
 La moda favorisce l’organizzazione del
momento anche se non appropriata
Verso le configurazioni
 Parametri di progettazione,
meccanismi di coordinamento e
fattori situazionali si correlano tra loro
in modi specifici
 Si tratta di una forma di congruenza
che produce configurazioni
Le 5 configurazioni
1. Una tassonomia delle
organizzazioni
2. Una sintesi delle correlazioni
tra i diversi parametri di
progettazione
La Struttura semplice
Coordinamento
•
Supervisione diretta
Parte fondamentale
•
Vertice strategico
Progettazione
organizzativa
•
•
Struttura organica
Accentramento
Fattori situazionali
•
Alcuni problemi
•
•
Vantaggi
•
•
Giovani, piccole dimensioni, sistema
tecnico poco sofisticato, ambiente
semplice e dinamico, ostilità elevata,
non di moda
Confusione tra problemi strategici e
operativi
Dipendenza da una sola persona
Forte senso di missione
Rapidità
Le varianti della struttura
semplice
 La struttura semplicissima
 L’organizzazione sintetica (organizzazioni
per le crisi)
 L’organizzazione carismatica
 L’impresa imprenditoriale
La Burocrazia meccanica
Coordinamento
Standardizzazione dei
processi di lavoro
Parte fondamentale
Tecnostruttura
Progettazione
organizzativa
Formalizzazione
Specializzazione delle
mansioni
Raggruppamento
funzionale
Ampie Unità
Accentramento
verticale e limitato
decentramento
orizzontale (alla
tecnostruttura)
Pianificazione
dell’azione
Potere alla gerarchia
più che alla
competenza
Fattori situazionali
Vecchia
Grandi dimensioni
Sistema tecnico regolato
Ambiente semplice e
stabile
Controllo esterno
Non di moda
Alcuni problemi
Persone come mezzi e
non individui
Scarsa capacità
adattiva a causa
dell’inefficacia nella
trasmissione
dell’informazione
Vantaggi
Efficienza
La Burocrazia meccanica
 Maggiore divisione del lavoro e differenziazione
tra le diverse parti
 Ossessione del controllo (eliminare l’incertezza e
ridurre i conflitti)
 Incompatibilità fra sistema tecnico e sistema
sociale
 Forte accentramento del potere (formale e
informale) e moderato decentramento alla
tecnostruttura
 Adatte per ambienti stabili tendono a
stabilizzare l’ambiente (quando raggiungono
una notevole dimensione)
Le varianti della burocrazia
meccanica
Pubblica
Di sicurezza
Per le contingenze
La Burocrazia professionale
Coordinamento
Standardizzazione delle
capacità
Parte fondamentale
Nucleo operativo
Altra parte rilevante: staff
di supporto
Progettazione
organizzativa
Formazione
Specializzazione
orizzontale delle mansioni
e allargamento (controllo
del processo) nella
dimensione verticale
Decentramento verticale
e orizzontale
Potere alla competenza
più che alla gerarchia
Coincidenza dei
raggruppamenti per
mezzi e per fini (funzionali
e di mercato)
Fattori situazionali
Ambiente stabile e
complesso
Sistema tecnico non
sofisticato
Di moda
Programmi standard
(repertori professionali)
applicati alle
contingenze (situazioni)
Alcuni problemi
Coordinamento
blando
Scarso controllo
La classificazione
riduce la complessità e
l’unicità delle
contingenze
La discrezionalità
(coscienziosità e
competenza)
Non produce
innovazione
Vantaggi
Maggiore democrazia
e autonomia (nel
nucleo operativo)
Sviluppo delle
capacità personali
Il tentativo di
standardizzare output
o processi di lavoro,
con leva su
tecnostruttura e linea
intermedia, genera un
accentramento che
spinge in direzione di
una burocrazia
meccanica
Se i professionisti
perdono il controllo sul
lavoro, diventano
passivi (come nella
burocrazia
meccanica)
Alcune caratteristiche
rilevanti
 I professionisti del nucleo operativo
ricercano il controllo delle decisioni
(struttura direzionale)
 Le posizioni direzionali vengono
occupate da professionisti della stessa
specialità
 Si caratterizza per applicare programmi
standard a problemi ben definiti
 Si è affermata in particolare nel settore
dei servizi alla persona
La Soluzione divisionale
Coordinamento
Standardizzazione output
Parte fondamentale
Linea intermedia
Progettazione
organizzativa
Raggruppamento per
mercato
Controllo della
performance
Decentramento verticale
limitato (parallelo)
Fattori situazionali
Mercati diversificati
Età elevata e grande
dimensione
Bisogno di potere dei
manager
Di moda
Divisioni come burocrazie
meccaniche
Molto potere ai manager
di divisione
Alcuni problemi
Comportamento
socialmente aresponsabile o
irresponsabile
Spinte
all’accentramento del
potere (nei manager
divisionali e nella
Direzione Centrale)
Vantaggi
Efficienza
nell’allocazione delle
risorse finanziarie
Forte sviluppo di
general manager
Rischi ripartiti in diversi
settori
Elasticità strategica
Il caso della Pubblica
Amministrazione
Il potere della Direzione
Centrale
 Elaborazione della strategia
 Allocazione delle risorse finanziarie
complessive
 Produzione degli standard di
performance
 Sostituzione o nomina dei manager di
divisione
 Supervisione diretta
 Fornisce servizi di supporto centralizzati
L’ adhocrazia
Coordinamento
Adattamento reciproco
Parte fondamentale
Staff di supporto (+ nucleo
operativo)
Progettazione
organizzativa
Meccanismi di
collegamento
Organicità
Decentramento selettivo
Specializzazione
orizzontale
Formazione
Raggruppamento
funzioni/mercati
Fattori situazionali
Ambiente complesso
Giovane
Sistema tecnico sofisticato
e spesso automatico
Di moda
Professionisti
interdipendenti
Nasce per l’innovazione
Alcuni problemi
Ambiguità
Efficienza
Transizioni
inappropriate
Vantaggi
Rapidità
Flessibilità
innovazione
Incertezza
Ansia sui tempi
Lealtà al team
Identificazione del
capo
Elevati costi di
comunicazione
Sbilanciamento nei
carichi di lavoro
Oltre le 5 configurazioni
 Scegliere le proprie teorie organizzative
per costruire i modelli della realtà
 Le 5 configurazioni come spinte di
diverse parti dell’organizzazione
 Le 5 configurazioni e gli ibridi
 Le 5 configurazioni e le transizioni
La configurazione missionaria
Standardizzazione delle
norme
Indottrinamento
Ideologia
Una progettazione organizzativa
efficace richiede talvolta la creazione di
una nuova configurazione e cioè di una
combinazione originale ma coerente
dei parametri di progettazione e dei
fattori situazionali
Progettazione e Sviluppo
Organizzativo nei Servizi alla
Persona
Parte II
Andrea De Dominicis AA 2014/2015