Marketing
Ciò che fa funzionare il mercato è imprevedibile.
Se la partenza è sbagliata,
i problemi aumenteranno
in progressione geometrica.
Non basta contare e misurare,
bisogna anche soppesare e valutare.
L'attività, che un'impresa sviluppa come venditrice, ossia la definizione delle sue
politiche di vendita, dei prodotti, dei prezzi, delle quantità, la ricerca e l'acquisizione di
nuovi clienti, la gestione del rapporto con quelli già acquisiti, il controllo delle attività
della concorrenza e la scelta delle azioni per fronteggiarla, si definisce comunemente
MKTG (in italiano: funzione di vendita).
Scegliere il mercato in cui entrare, il prodotto da produrre, le tattiche da adottare,
sostenere i rapporti economici esistenti, esplorare l'andamento del mercato per quel
prodotto, entrare con un prodotto migliorato a basso costo, conquistare il mercato ed
aspettare che la curva d’apprendimento abbia il suo corso, mantenere i clienti acquisiti, ecc.
sono alcune scelte che spettano alla funzione MKTG.
Il modello di riferimento, ricordando i mutamenti in atto, forza l'evoluzione delle
strategie di mercato verso lo sviluppo di nicchia, personalizzata, singola o multipla,
l’attenzione ai mercati sinergici in cooperazione con i clienti, fra imprese, fra mercato e
impresa (designer, progettisti, venditori, distributori, tecnici, produttori) per nuove idee di
prodotto o d’applicazione o d'uso, la visione progettuale per ogni prodotto, l’orientamento
a tutti i tipi di clienti, forza vendita molteplice, distribuzione, utilizzatori, le promozioni
focalizzate sul servizio continuo e flessibile, il MKTG locale e totale, per il quale l'analisi
dei trend non è più sufficiente. Sono necessarie conoscenze di strumenti statistici raffinati.
In altre parole è necessario elaborare scenari.
Lo scenario non è una sorta di quadro "eterno", va aggiornato continuamente
secondo le nuove situazioni e/o misurazioni, prestando attenzione, che ... gli accadimenti
non si annunciano, ma arrivano all’improvviso! Sensibilità e flessibilità sono caratteristiche
mentali essenziali, unite ad una preparazione statistica di buon livello.1
1
Vedi “Elaborazione dell’informazione” libro I.
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MARKETING
Questo tipo di visione è in contrasto con quella del budget: questo è statico, quello è
dinamico2.
"Tutti siamo venditori, per deliziare i nostri clienti". "Un cliente è la persona più
importante, noi dipendiamo da lui, è lo scopo del nostro lavoro, è qualcuno, che ci porta i
suoi bisogni". "Creare un'organizzazione forte e differenziarsi". "Rapporto qualità/servizio".
"La gente non compera solo prodotti, ma anche rapporti". "Customer satisfaction".
“Distributor satisfaction”. Questi e altri sono buoni slogan, ma il MKTG, che ha lo scopo di
capire che cosa il cliente si aspetta, in termini operativi ha il compito di pianificare tutte le
attività, che dovranno soddisfare il cliente, consentendo all'impresa di crescere e migliorare.
Non è facile!
Innanzitutto la struttura va organizzata secondo criteri che cozzano con la comune
tradizione: sempre più sono necessarie funzioni unificate (vendite, MKTG, logistica, R&S),
cosa in contrasto con l’individualismo, l'uso di tecnologie dell'informazione, per
accelerare i processi decisionali, costringono le persone ad un continuo aggiornamento, e
politiche organizzative tipo T.Q.M.3, che presuppongono un minimo di volontà di lavorare
con una certa razionalità, cosa a cui la mentalità commerciale è notoriamente allergica.
Un esempio d’integrazione con la “R&S” e le vendite sarà discusso nel capitolo
“Progettazione”.
Un’altra difficoltà è nella progettazione dell’organizzazione: essendo il cliente il
centro dell'attenzione, bisogna partire da una analisi del mercato (bottom - up), tenendo
conto delle risorse a disposizione e delle persone (top - down), che dovrebbero essere
preparate dal punto di vista sia teorico sia pratico a risolvere i diversissimi problemi che si
presentano. Con una gamma limitata di prodotti e con relativamente pochi mercati, la
struttura funzionale è quella più indicata e più semplice. Il responsabile controllerà la
pubblicità, lo sviluppo del prodotto, le ricerche di mercato, le vendite, che a loro volta
controlleranno le zone di distribuzione, i distributori, i venditori. La struttura per prodotto è
invece più efficace, se i beni sono molto diversi oppure molto complicati. Nasce il ruolo del
Product manager. La struttura per mercati è efficace quando essi sono ben distinti.
Per tutti è valida l’osservazione di una gerarchia semplice e con pochissimi livelli4.
In ogni modo non esistono schemi validi in generale. Nelle imprese più grandi
l’organizzazione della funzione MKTG è talvolta una miscellanea. Le figure professionali
che s’incontrano più spesso sono il “Product manager” e il “Market manager”. La differenza
fra i due sta soltanto nella prospettiva con cui “vedono” il mondo. Entrambi dovrebbero,
infatti, conoscere molto bene il mercato, il prodotto, avere competenza ed esperienza in
materia di finanza, collaborare con R&S, controllare la forza vendita (Il venditore ragiona in
termini di volume e pur di aumentare le vendite tenderà a ridurre il profitto facendo sconti).
Si deve ripetere l'importanza d’avere persone, che sappiano lavorare in gruppo: la
funzione MKTG è spesso separata dal resto dell'impresa a causa dell’individualismo e tende
ad imporre oppure a negoziare troppo le decisioni, con conseguenze poco piacevoli.
Il primo a soffrire di questa situazione è ... il conto economico!
La struttura deve generare le informazioni adatte a stabilire le fondamenta del piano
di MKTG. Il piano è cosa molto delicata e cambiare in corsa è difficile, e può provocare
2
Vedi “Controllo di gestione” libro II.
Vedi “Organizzazione” libro I.
4
Vedi “Organizzazione” libro I.
3
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una crisi: perfino la creatività e la cooperazione possono modificarsi all'interno
dell'organizzazione.
È bene tenere presente che esso non riguarda le decisioni future, ma le conseguenze
future delle decisioni attuali. Non seguire questo semplice concetto comporta predisporre
piani "favoooooolosi", che non durano più di qualche settimana.
Il modello – soluzione, che scaturisce dal piano, dev’essere coerente e adeguato alla
fase, in cui l'impresa e il mercato si trovano5. L'adeguatezza è essenzialmente una decisione
tecnica in senso lato (ad es. la conoscenza del mercato è "tecnica"), che è presa dopo il
confronto fra il modello e il piano. La coerenza è l'assenza di contraddizioni all'interno del
sistema stesso, confrontando le parti del modello: ogni politica che ne discende è coerente
con il tutto?
Il piano è impostato correttamente quando insieme agli obiettivi quantificabili, sono
specificati anche i mezzi per raggiungerli: - Aumentare la quota di mercato - non è
sufficiente. Meglio ad esempio: - Vogliamo aumentare la quota di mercato del 10%,
aggiungendo 10 nuovi distributori con una X% di quota di vendita ciascuno nei prossimi 10
mesi. La realtà è tuttavia più complessa. L’esempio non varrebbe in mercati delimitati o
maturi: nuovi distributori porterebbero all'annientamento di alcuni a causa della lotta per la
sopravvivenza (certo è che questi scrupoli non sono sentiti così profondamente!). C'è di più:
non è detto che raddoppiando i distributori si raddoppi il fatturato, perché la relazione non è
lineare oltre ad una certa pressione sul “canale”. Meglio, in questo caso, una strategia che
dia ai distributori "vivi" utili strumenti di lavoro per l'aumento della soddisfazione del
cliente e del distributore: cultura, logistica, prodotto affidabile, contratti a lungo termine,
assistenza tecnica, ecc.
La pianificazione non ha senso senza una politica definita, che stabilisca le regole
fondamentali: ad es. una scala di sconti proporzionali al margine raggiunto. Naturalmente la
politica può essere cambiata secondo le esigenze e poi ripristinata.
I metodi d’analisi sono quelli tipici del problem solving, benchmarking, degli
strumenti della TQM, della statistica. I metodi di controllo sono il CO.GE., gli strumenti
manageriali, Auditing. Il controllo del piano passa attraverso la misura d’indici. Uno di
questi, ad esempio, è la produttività (vedi “Descrizioni”), che influenza il valore aggiunto e
passa attraverso la verifica della adeguatezza del management prima e dal grado di
utilizzazione delle risorse poi. Vorrei ricordare, che essa è soltanto un "sottoprodotto" del
piano, non lo scopo.
Molti problemi si frappongono fra la stesura e l’attuazione del piano.
Poche imprese attuano il piano di MKTG in modo formale. La ragione è spesso
attribuibile all'alta direzione, che non comunica in modo strutturato6 gli obiettivi aziendali a
coloro incaricati poi di realizzarli. Questo tema è legato alle difficoltà che molti manager
incontrano nel delegare o essere delegati.7
Una delle finalità di un piano è capire, qual è la capacità dell'impresa di
differenziarsi dai concorrenti, quindi è necessario identificare gli obiettivi della concorrenza,
magari mediante tecniche del tipo banchmarking.8 Molti fattori influenzano tale capacità: la
5
Vedi “Modello di riferimento” libro I.
Vedi “Elaborazione delle informazioni” libro I.
7
Vedi “Risorse Umane” libro I.
8
Vedi fine capitolo
6
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cultura intesa nella sua interezza è il fattore che più la determina: ecco un'altra ragione
dell'importanza dell'informazione distribuita9.
I fattori classici del piano sono rappresentati dal MKTG MIX: il prodotto va
pianificato sia nelle sue caratteristiche fisiche, che nel processo di ideazione (ad esempio,
usando procedure chiamate “piattaforma di prodotto”, dove sono descritte le attività di tutte
le funzioni “venditrici”. Come abbiamo visto nel capitolo sull’”Organizzazione”, non è
necessario avere un organigramma ad hoc. Le decisioni sul prodotto comprendono la scelta
della “confezione”, della marca, del marchio, delle garanzie e del suo ciclo di vita. Concetti
comuni sono: gamma di prodotti, qualità, affidabilità, differenziazione (vedi più avanti,
pianificazione del prodotto). La distribuzione comprende sia quella fisica, che la selezione
dei canali di vendita, in pratica degli intermediari commerciali. Il supporto del distributore,
il servizio al cliente e alla forza vendita, sono concetti da non dimenticare nella
progettazione della distribuzione (vedi più avanti). La strategia promozionale comprende
la pubblicità, la promozione, l'intensità dello sforzo di vendita (vedi più avanti). È
importante che i tre fattori siano attentamente combinati in modo da raggiungere un unico
obiettivo. Il rischio di utilizzare un unico metodo è di vanificare tutta l'attività. È il concetto
del gioco degli scacchi. Bisogna capire quali sono le motivazioni che spingono il cliente a
comprare o a rifiutare: vi sono le teorie comportamentali e quelle psicoanalitiche10. Il prezzo
deve essere stabilito in modo che il prodotto sia remunerativo per l'impresa, accettabile per il
consumatore e competitivo rispetto alla concorrenza. Le politiche di prezzo hanno alcuni
obiettivi. Quello della redditività: per ottenere il massimo del profitto, il prezzo è
aumentato finché avviene una diminuzione più che proporzionale delle vendite. L'aumento
dei ricavi totali deve almeno bilanciare il corrispondente aumento dei costi totali: la % di
profitto sul fatturato o sugli investimenti dovrebbe coprire i costi e dare un ragionevole
profitto. Gli sforzi per raggiungere l'obiettivo dovrebbero essere corali fra le varie funzioni.
L'obiettivo della quota di mercato: questa politica generalmente difende dagli attacchi della
concorrenza e garantisce un’elevata redditività successiva. L’obiettivo di crescita e di
profitto non è generalmente di per sé una buona politica, nel senso che l’attenzione va alle
attività e alle loro conseguenze generali: ad esempio una sinergia negli acquisti può essere
ridotta dalla necessità di far ricorso a capacità esterne, oppure un più alto sfruttamento della
capacità interna può aumentare il costo della manutenzione.
Nella fase d’introduzione può essere importante una "scrematura" dei prezzi,
diminuendoli poi. L'opposto è il prezzo di "penetrazione", questo scoraggia la concorrenza,
ma è importante avere un sostegno finanziario adeguato.
Nella formulazione del prezzo bisogna tenere conto anche dei margini della
distribuzione.
La concorrenza è un altro fattore del piano. Ad esempio, può essere diretta
(prodotti simili) o indiretta (un prodotto in alternativa ad un altro oppure che influenza
l'acquisto di un altro). Nel secondo caso è molto difficile che aziende singole possano
attaccare la concorrenza indiretta. La soluzione per loro è soltanto una campagna collettiva
di vendita: per realizzare questo ci vuole purtroppo un alto grado di consapevolezza e di
sicurezza nella propria capacità di mantenere l'indipendenza, senza compromettere la
cooperazione.
9
Vedi “Elaborazione dell’informazione” libro I.
Pavlov, Watson. Gestalt, motivazione, creazione di un bisogno, ecc.
10
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L'ambiente economico generale è altrettanto influente: ad esempio bisogna tenere
conto degli andamenti ciclici. Quello che è fondamentale è che qualsiasi decisione deve
essere fondata su una attenta analisi del potenziale del mercato, indipendentemente dal
particolare andamento dell'economia: vi possono essere delle contro - tendenze per un
particolare prodotto o servizio.
Il classico MKTG di massa vuole condizionare i clienti verso i beni della
produzione di massa: raccolta, analisi, valutazione, stima, promozione, pubblicità, % di
scaffale, trend di vendita per prodotto, formato, confezione, canale, tipo di clienti, delta
prezzo coi concorrenti, fatturato, carichi di magazzino, ecc.
Non si può non riconoscere l'utilità di questa visione, che tuttavia ha prodotto
aberrazioni, fra cui un alto livello di consumo, uno status sociale più elevato per chi produce
denaro che non per chi produce valori, nonché la supremazia dell'immagine sulla sostanza.
Questo modello per fortuna non è più sufficiente per molte aree commerciali. I
clienti tendono, infatti, a cambiare atteggiamento non solo perché hanno meno risorse, ma
anche perché non hanno più voglia di pagare per "differenze" irreali nella percezione della
qualità.
Il MKTG allora si sposta sull'assistenza, sulla formazione, sul coinvolgimento dei
clienti. Spesso è sottovalutato il fatto che il consumatore dovrà sempre più imparare. Basti
pensare ai libretti d’istruzione, che sono più simili a quaderni di “riti satanici” che ad una
semplice descrizione dell’uso da parte di non addetti ai lavori. La ricerca di un cliente
esperto o disposto ad imparare è vantaggiosa, perché è più facile offrire un buon servizio
all’utilizzatore più competente. La forza vendita dovrebbe perciò operare profondi
mutamenti nelle proprie competenze11.
Questo comporta investimenti enormi, perciò le imprese dovrebbero limitare i
segmenti di mercato in cui operare a quelli che riservano maggiori potenzialità di clientela:
mantenere i clienti già acquisiti costa meno della ricerca di nuovi. Inoltre la fedeltà può
andare dal semplice riacquisto dello stesso prodotto o d’altri dell'impresa, fino al
proselitismo che il cliente soddisfatto può fare nei confronti d’altri potenziali acquirenti. È il
tema della reputazione descritto nel capitolo “Etica professionale”.
Nella seguente tabella è descritto il criterio di scelta o di convenienza per l’uso di
tecniche di mantenimento dei clienti acquisiti in grandi aree di prodotto, in funzione delle
frequenze d’acquisto e di contatto con i clienti: soltanto nell'area bassa - bassa non sembra
indispensabile l'introduzione di tecniche per il mantenimento del cliente acquisito.
Frequenza d’acquisto
Alta
Frequenza
di contatto
Alta
Bassa
Servizi
Beni di largo consumo
Bassa
Beni durevoli
Beni d'investimento
L'analisi per mantenere i clienti acquisiti, dovrebbe iniziare dai dati interni
all'azienda: prodotti acquistati, prezzi, lamentele, riacquisti, ecc.
L'utile di queste attività va calcolato sul volume di riacquisto. Va stabilito il prezzo
delle attività, che va dal gratis o altri prodotti incorporati (garanzia), a modifiche, che in
alcuni casi sono il core business dell'impresa, ecc.
11
Vedi “Vendite” libro II.
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La comunicazione in questo caso fa più uso del MKTG diretto. Si può far uso di
terzi, pianificando un riscontro che non dovrebbe essere un mero controllo di costi.
Non dovrebbe esserci bisogno di una struttura ad hoc: la struttura tradizionale
potrebbe fare anche l'attività di mantenimento dei clienti. Il responsabile di MKTG dovrebbe
esserlo anche per queste attività.
Il "MKTG strategico" è stato "inventato" per facilitare l'adattamento dell'impresa,
non solo al prodotto, ma anche alle esigenze del consumatore. La logica sottintesa, che
integrerà il piano, è massimizzare il valore dell'impresa (che non vuol dire vendere di più),
che è pari alla capacità attuale di reddito futuro per un periodo da determinare. Il reddito di
quel periodo dipende dalla capacità di mantenere relazioni con i clienti, fornendo un valore
percepito superiore, in pratica mantenendo il vantaggio competitivo, studiando la catena del
valore dai fornitori al sistema distributivo, attraverso il prodotto e la sua efficienza, la
tecnologia, ecc. La regola è allora "relazioni a lungo termine" con la consapevolezza, che la
ricchezza è un sottoprodotto di tutte le attività che regolano l'impresa. Le esigenze di
mercati diversi, creano e adattano il prodotto e il servizio (si deve tenere presente in quale
fase si trova il ciclo di vita). Le attività promozionali possono essere distribuite con
messaggi diretti a specifici segmenti di mercato. I veicoli pubblicitari possono essere
utilizzati in modo più efficiente pianificando i tempi per massimizzare il numero degli
utenti. I segmenti di mercato devono essere accessibili (per organizzare ricerche di mercato),
misurabili (le abitudini d’acquisto nei settori commerciali devono essere quantificabili),
valutabili (analisi economica, valutazione dei probabili ricavi e costi).
Questo comporta la mobilitazione di molte persone dell'impresa, perché assumano
almeno una parte della mentalità imprenditoriale verso la competitività commerciale.
Questo equivale alla scoperta del valore patrimoniale del consumatore e della risorsa umana
interna all'impresa: ecco un'altra ragione delle idee esposte nel libro I e propedeutiche a
quelle che seguiranno.
Si sviluppa così un "MKTG interno ed esterno". Chi sono i clienti?
Clienti
esterni
Colleghi a monte
Superiori
IO
Colleghi a valle
Collaboratori
Non si tratta di rapporti gerarchici, bensì di un "network"12, che rappresenta tutta la
catena di vendita: fornitore, impresa, distribuzione, cliente finale. Quest’osservazione è in
“sintonia” con quanto affermato sull’organigramma delle competenze nel capitolo
sull’organizzazione.
12
Vedi “organizzazione”, libro I.
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Tempo
Comportamenti tipici messi in pratica durante le fasi di crescita dell'impresa
Orientamento al prodotto
Orientamento alla vendita
Orientamento al mercato
MKTG esterno
Arrogante
Pressioni sul cliente
Soddisfazione del bisogno
del cliente
Va imposto
Potere della domanda
MKTG esterno empirico: il
cliente attende il prodotto
Amministrazione vendite
Gestione della vendita
Concorrenza
MKTG interno
Organizzazione arrogante
Fedeltà e benefits
Concorrenza
MKTG interno assente
Relazioni umane per
Scelta d’alcuni lavoratori
superare il conflitto
dell'impresa
Esecuzione passiva dei compiti
Esigenza della motivazione
Amministrazione del contratto
Dipendente = cliente
Il problema è di affrontare questi temi con adeguate azioni. Fare un parallelo fra i
due tipi di MKTG rende più facile la comprensione e la generazione d’azioni innovative:
MKTG esterno
MKTG interno
Conoscere il mercato - conoscere la domanda
In termini qualitativi e quantitativi: Motivazioni al lavoro, sensibilità di
motivazioni d’acquisto, risposta del mercato reazione, soddisfazione del lavoro
agli stimoli, individuazione dei bisogni
soddisfatti e non.
Utilizzare la segmentazione
Stratificazione dei dati, delle motivazioni Stratificazione della popolazione, e delle
d’acquisto
motivazioni al lavoro
Misurare le performance
Statistiche di vendita, ricerche sull'immagine, Statistiche sul grado di consenso, sul clima,
immagine percepita in confronto a quella immagine percepita in confronto a quella
voluta.
voluta.
Il "MKTG di relazione", altro modo di affrontare i temi della vendita, pone
l’accento sull’esigenza d’elaborazione delle informazioni, per preparare messaggi
personalizzati per ogni singolo cliente. Come creare un buon servizio? La strategia, la
leadership, il personale, la progettazione, le infrastrutture e la valutazione sono altrettante
fasi del piano di MKTG.
Il concetto di "MKTG complesso" tiene conto del fatto, che si va verso un periodo
di bassa inflazione, meno ricchezza facile, prodotti più longevi. In questa cornice, i migliori
modi di creare valore sono qualità e servizio. Da tutto questo deriva, che il piano del MKTG
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complesso, consiste nel persuadere il cliente dell’affidabilità dell'impresa, del prodotto, della
sua qualità, del servizio, della correttezza. Come sapere se il cliente ci crede o no? C'è di
più. Quanto costa la perdita di un cliente? Le opportunità mancate? E quanto costa
rimpiazzare un cliente perso?
Tutti questi metodi per preparare le attività che realizzeranno la strategia di vendita,
hanno in comune la necessità di “pianificare il prodotto”.
Il mantenimento del mercato avviene anche attraverso l'innovazione del prodotto.
Esso soddisfa un bisogno (definito dagli economisti utilità), è un bene tangibile o un servizio
che soddisfa un'esigenza. Finché i prodotti hanno utilità, saranno comprati, in caso contrario
saranno abbandonati.
Gli scopi della pianificazione del prodotto sono lo sviluppo e l'adeguamento della
gamma. Un prodotto nuovo è uno che non è mai esistito, quello innovativo sostituisce quelli
vecchi o ha una qualità più alta a prezzo più basso.
È facile comprendere che il successo finale dipenda sempre dai prodotti che si
hanno. La sfida è di adattare il prodotto al cliente e non viceversa, come pretende il MKTG
di massa. Il vantaggio del valore, la proliferazione, la ricerca, il richiamo qualità/servizio e
l'eccellente posizione sono le chiavi principali per la pianificazione del prodotto nella
competizione in mercati complessi, dinamici, competitivi, difficili.
Non è corretto porsi la domanda se è un prodotto o un servizio ciò che si vende:
tant'è vero che alcuni parlano di prodotti virtuali, consumati non appena venduti, che non
hanno scorte, che in caso di assenza di domanda sono perduti, proprio come per i servizi.
L'unica differenza fra il passato e il futuro è l'accorciamento del time to market: l'ufficio di
progettazione diventa un servizio.
L’analisi per il piano dovrebbe partire almeno dalla descrizione del prodotto attuale,
così com’è visto dalle varie funzioni dell’impresa e dai clienti. Come esempio concreto ci si
può riferire alle caratteristiche descritte per la lavastoviglie che abbiamo visto nel capitolo
sull’organizzazione libro I, cosicché apparirà più evidente l’importanza delle note di quel
capitolo.
Il MKTG, dunque, è strettamente collegato con R&S, progettazione, produzione e
finanza e deve soddisfare alcune caratteristiche. Il processo di sviluppo del prodotto deve
essere integrato al processo principale dell'impresa, con lo scopo della riduzione continua
del time to market, nell’ambito della visione globale definita in quel capitolo dalla triade:
architettura del prodotto, sistema industriale e concetto commerciale. È necessario
mantenere attiva l'attenzione sulla misurazione dell'efficienza per il cliente, che può essere
definita come il rapporto fra il valore per il cliente e il costo per l'azienda. La qualità e il
miglioramento continuo del prodotto sono un fattore di competizione.
La politica del prodotto si occupa in primo luogo del tipo, della progettazione,
della presentazione. L'analisi delle risorse permette di identificare i punti deboli e quelli
forti: produzione, progettazione, distribuzione, finanza, ecc. Il ciclo di vita del prodotto e
quello della presenza sul mercato dei prodotti stessi influisce sempre più gli stadi del ciclo
competitivo. Conoscere questi stadi è molto importante: la fase dell'introduzione (spese
promozionali per i clienti e per la distribuzione), di crescita (la concorrenza non è ancora
pericolosa), di maturità (battaglie di prezzo, acquisti di sostituzione), di declino. I dati
storici della contabilità possono far capire in via approssimativa quale fase del suo ciclo il
prodotto sta attraversando.
Secondo stime, più dell'80% dei nuovi prodotti è soggetto a fallimento. Cento
progetti, dieci prototipi, un prodotto: concept testing, market test e commercializzazione
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sono procedure atte a filtrare idee. Il tasso delle successive "bocciature" alle varie fasi di
sviluppo dei nuovi prodotti è molto alto. Bisogna fare molta attenzione alla pianificazione
dei prodotti, perché aumentano sia i costi sia i rischi man mano che ci si avvicina al punto di
non ritorno (la preserie). In ogni modo è importante stimolare la produzione di nuove idee:
ad es. dai clienti, controllando i concorrenti, dalla creatività interna, dai consulenti e
specialisti esterni. Il costo di un prodotto abbandonato deve essere considerato parte del
costo totale di sviluppo.
Non solo l'impresa passa attraverso fasi successive nello sviluppo dei suoi prodotti,
ma anche i clienti hanno un comportamento simile nella decisione d’accettazione o rifiuto:
consapevolezza del prodotto, interesse, valutazione, prova, decisione. La pianificazione
dovrebbe comprendere lo studio dell’iter d’accettazione da parte del mercato (processo di
diffusione). Sotto questo punto di vista i clienti possono essere suddivisi in innovatori, primi
adottanti, prima maggioranza, seconda maggioranza, ritardatari.
La gamma consiste nel definire la varietà del tipo di prodotto (idoneità per
progettazione e distribuzione, redditività, disponibilità di materie prime, idoneità per
l'immagine dell'azienda, effetti su altri prodotti, natura e intensità della concorrenza,
domanda, ecc.), la varietà nello stile e disegno del medesimo tipo di prodotto (recettività
del mercato, redditività), la varietà di dimensione nell'ambito del medesimo stile e disegno
(compromesso fra standardizzazione di materie prime, parti e varietà).
La diversificazione del prodotto significa introdurne tipi diversi oppure adattarli a
scopi differenti. Una possibilità è partire da idee (brainstorming), selezionando le scelte
attraverso valutazioni a catena fino al lancio del prodotto. La diversificazione può avvenire
anche attraverso l'acquisizione di licenze.
La qualità del prodotto, del processo, del servizio, di cui la garanzia fa parte, del
sistema, è un fattore strategico per la competitività. La qualità è già nel prodotto: il servizio
può solo mantenerla.
Il piano per la qualità definisce le competenze e valuta le strategie (difensiva,
leadership, imitativa), fa previsioni sul grado di percezione della qualità da parte dei clienti,
analizza i vantaggi competitivi, gli obiettivi, l'impatto economico, la differenziazione dal
mercato, la profittabilità: qual è il valore che il mercato dà alla qualità? Le condizioni che
esprimono il successo qualitativo sono: soddisfazione a livello superiore, tecnologia
superiore, marchio apprezzato, componenti/materiali di qualità superiore.
Il posizionamento della qualità è definito come la somma delle differenze fra il
livello di qualità domandata e offerta, in base ai seguenti parametri: prestazione,
caratteristiche, affidabilità, conformità, durata, efficienza del servizio, estetica.
Questo è il concetto di qualità, che spesso viene confusa con la non – qualità, che è
la somma di tutti i difetti o mancanze rispetto alle aspettative del piano della qualità.
Strategie decisionali per la qualità possono essere riassunte nel seguente riquadro:
Prodotto
Alta qualità
Media qualità
Bassa qualità
Strategia di vendita
Qualità superiore
Penetrazione
Prezzo sostenuto
Qualità media
Alto prezzo
Medio prezzo
Ciarlatano
Merce scadente
Occasione
Occasione
Buon mercato
Basso prezzo
Nel capitolo del Controllo di Gestione, saranno dati alcuni elementi per prevedere il
costo della qualità e degli indici per il costo della non - qualità.
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La pianificazione del prodotto è una parte della pianificazione strategica, nome che
spesso si attribuisce al MKTG strategico e a quello complesso, una volta definiti gli
obiettivi.
Il processo di pianificazione strategica non è una formalizzazione di un piano, ma un
modo di gestire lo sviluppo dell'impresa: parte dalla definizione della missione aziendale,
passando attraverso l'analisi dell'ambiente esterno ed interno, formula lo scopo, la strategia,
il programma, realizza e poi controlla con tecniche di feedback (metodo PDCA). In altre
parole, è una valutazione preliminare delle scelte e loro conseguenze, una specie di riassunto
dell'esecutivo su opportunità e minacce, punti di forza e debolezza, programma, budget. Va
scelta la tecnica più “consona”, scegliendola in base alla "filosofia" aziendale. Ad es., se i
dipendenti sono considerati solo "fattori" produttivi, allora il MKTG interno è inutile.
La pianificazione si basa su un’idea (individuazione, scoperta, definizione), non
sulle procedure o formalismi ed è un servizio: il gruppo, che deve partecipare, si assume
l'onere della sua realizzazione con decisione, flessibilità, focalizzandosi sulla missione. Si
richiede competenza del business e del metodo. Si evidenzia la nuova figura di manager,
com’esposto nel capitolo delle risorse umane e previsto dalle ipotesi del modello d'impresa,
che abbiamo scelto.
Chi pianifica alla fine si domanda quale sia il vantaggio competitivo della propria
impresa. Un metodo banale per la misurazione del vantaggio competitivo consiste nel
rispondere alle domande della tabella:
Vantaggio
competitivo
Posizione
dell'azienda
(1-10)
Posizione
della
concorrenza
(1-10)
Importanza
del
miglioramento
della posizione
(a – m - b)
Capacità di
Abilità della
realizzazione concorrenza
velocità
nel migliorare
(a – m - b)
la posizione
(a – m - b)
Azione
raccomandata
Tecnologia
Cultura
Costo
Qualità
Servizio
Visibilità
a = alta, m = media, b = bassa.
L'azione raccomandata può essere continuare, controllare, investire, ecc.
Il posizionamento strategico è una procedura operativa, non un modello, in cui si
può valutare la posizione dell'impresa rispetto alla concorrenza, nel settore in cui l'impresa
stessa opera. Il procedimento ad esempio è definito cercando di trovare la correlazione fra
indici, quali il tasso di sviluppo e la quota di mercato relativa, detta anche capacità
competitiva, mediante la tecnica delle matrici. 13
13
Vedi “Elaborazione dell'informazione” libro I.
30
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?
?
?
?
?
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Tasso di sviluppo
Alto
Medio
Basso
Alta
Media
Bassa
Quota di mercato
Vi sono nove possibilità. Per ognuna vi sono diverse strategie.
Tutto questo vale però entro certi limiti. L'ipotesi sottostante è, che la quota di
mercato e la curva d’esperienza (riduzione costante dei costi unitari per ogni raddoppio della
produzione cumulata) abbiano una relazione lineare. Soltanto quest’ipotesi permette, infatti,
di capire se un'alta quota di mercato è fonte di vantaggi competitivi. Per esempio il ROI è
funzione lineare di molti parametri quali la quota di mercato, tasso di sviluppo, qualità, ecc.?
In quali intervalli? In alcuni casi si scopre che la correlazione è lineare (multiregressione
lineare) e positiva fra il ROI (redditività sul capitale investito) e la quota di mercato.
L’economia di scala, la velocità e il ciclo dell'apprendimento, l'innovazione influenzano la
curva d’esperienza. Tuttavia il tasso di variazione diminuisce con la ripetizione dei cicli.
Un piano ben concepito, cerca di prevedere il comportamento del mercato. Non è
facile. In ogni caso ci sono delle regole utili come la legge dei rendimenti decrescenti, il
livello di saturazione, l’utilità marginale, che possono aiutare a prevedere e quindi a
scegliere le politiche più idonee. Il ROI può essere utile per la scelta, quando si considerano
piani alternativi.
Prima della decisione è importante che siano pianificati strumenti strategici, che
facilitino l'azione. La pianificazione del miglioramento e dell'innovazione consiste
nell’analisi dei punti di forza e di debolezza, per ottenere un vantaggio competitivo
sostenibile. Il miglioramento è oggetto del Controllo Qualità Totale. L'utilità sta nel fatto
che bisogna evitare sprechi di qualunque tipo. Le domande da porsi sono: dove migliorare?
Quando? Chi? Come?
L'innovazione è frutto della creatività, strettamente correlata al processo di
miglioramento: è l'introduzione di sistemi e criteri nuovi. Ad es. utilizzare nuovi metodi
statistici per l'analisi e la sintesi, selezionare le persone con criteri nuovi, utilizzare nuove e
vecchie tecnologie in altri campi, ecc.
I fattori principali dell'innovazione sono: meno spazio (per fare le stesse cose), meno
tempo (T.T.M., tempo di trasformazione, ...), trasformazione (meno materie prime o nuove),
più disponibilità (del prodotto sul mercato o nel tempo d’uso con meno costi).
Mercato
Crea relazioni
nuove
Conserva relazioni
esistenti
Nicchie
Conservazione
dello status quo
Conserva le
competenze
Impresa
Nuove strutture
di mercato
Rivoluzione
Crea nuove
competenze
L'innovazione può produrre effetti diversi rispetto al mercato e all'impresa. Ad
esempio, se il mercato tende a conservare i legami consolidati nei rapporti passati, mentre
l'impresa sviluppa all'interno nuove competenze, tecnologie, prodotti o altro, allora la
31
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MARKETING
situazione potrebbe essere quella che prelude a uno "scossone". In questo caso occorre che
l'impresa si prepari a sfruttare le opportunità oppure a fronteggiare gli inevitabili problemi.
E' ovvio che per ogni caso andrà studiata una strategia d’introduzione: in generale più è
frettolosa e non accettata in profondità, più le conseguenze negative sono imprevedibili. La
politica migliore è quindi un graduale miglioramento continuo.
La pianificazione operativa usa metodi d’indagine potenti come le curve
d’esperienza, la matrice di sviluppo del mercato / quota di mercato, per definire la
posizione dei prodotti aziendali nel quadro competitivo totale, per chiarire la posizione
dell'azienda sul mercato. La prima tecnica serve per l'allocazione degli sforzi innovativi, la
seconda delle risorse finanziarie: l'impiego finanziario è proporzionale al saggio d’aumento
della domanda del prodotto, la produzione degli utili dipende dalla quota di mercato
posseduta. Quest'ultima è poi legata alla curva d’esperienza e alla capacità di penetrazione
attraverso la qualità (soddisfazione continua del cliente), il prezzo (come capacità
d’innovazione), il servizio (risolvere i problemi del cliente).
Strumenti operativi possono essere il GANTT (vedi “Elaborazione
dell’informazione”), schemi di flusso, strategie per aziende con piccola quota di mercato,
strategie di nicchia di mercato come strategia specialistica di prodotto, di qualità del
prodotto, job shop, di servizio, di mercato di consumo finale, verticale, di consumatore, di
mercato del prodotto.
Il lancio del prodotto sarà descritto in dettaglio per ciascun argomento: logiche di
marchio e strategie di lancio, gamme di prodotto, pubblicità, tempi di ciascun’azione,
volumi e quote, politiche di prezzo e ricavi, partendo dai margini. L’attività non può che
essere di gruppo: MKTG, R&S, Vendite, Controllo Gestione.
La pianificazione del sistema informativo14: dovrebbe dare le sintesi ai punti di
decisione. La qualità dell'informazione è la sua missione. L'approccio è quello statistico. La
circolazione delle politiche, delle direttive, dei feedback, è affidata anche all'efficienza e
incisività del S.I.
La pianificazione del sistema di controllo dei risultati dà il segnale che permette
di decidere. Gli scostamenti dagli obiettivi degli indici misurabili vanno comunicati ai vari
enti per le opportune azioni correttive. La qualità e l'attendibilità dei dati devono essere alte
per aiutare a mantenere l'equilibrio psicologico necessario alla fiducia.
L'uso strumentale dell'informazione va annientata, soprattutto quella finalizzata
alla formazione di canali fiduciari a carattere mafioso.
Il sistema d’allarme richiede notevoli sforzi. La costruzione e manutenzione del
sistema informativo richiedono tempo: l’apparato deve essere capace di dare, quello che gli
americani chiamano, early worning, una specie di feedback anticipatore, che tiene in conto i
cosiddetti segnali deboli. L'utilizzo di queste tecniche presuppone una notevole esperienza
nell’uso di raffinati metodi statistici. Essi sono proiezioni economiche con modelli non
lineari, con elementi quantitativi e qualitativi (è enfatizzato il ruolo d’alcuni clienti, quali
"sensori d’allarme") ottenuti, estendendo l'orizzonte temporale il più a lungo possibile. La
pianificazione lineare di singoli trend è ingannevole, ciò che occorre sono modelli
multidimensionali, che correlano forze tecnologiche, sociali, politiche, culturali oltre che
economiche.
Gli studi di mercato, la pianificazione partecipativa, il collegamento con future
esigenze interne ed esterne, ecc. sono una soluzione parziale al problema della
sopravvivenza delle imprese: bisognerebbe formare un gruppo con diversi membri
14
Vedi “Elaborazione dell’informazione” libro I.
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MARKETING
(direzione, R&S, clienti, enti esterni, fornitori, ecc.) che emettano raccomandazioni,
relazioni, ecc.
I rapporti periodici avvertono i responsabili delle funzioni coinvolte dei potenziali
problemi e del raggiungimento degli obiettivi.15 Essi dovrebbero avere una chiara
descrizione delle caratteristiche e delle dimensioni dei mercati, una valutazione dei risultati
dei precedenti programmi, degli obiettivi, degli sforzi promozionali, una rivalutazione
finanziaria dell'impresa correlata alle attività di MKTG. Le fonti devono essere diverse:
forza vendita, distributori, clienti attuali e potenziali, documenti interni, e quelli esterni. Il
rapporto dovrebbe contenere le previsioni di vendita e i dati a consuntivo (complessivi,
disaggregati per territorio, per cliente, per canale distributivo, per linea di prodotto, per
utilizzo finale), quelli di mercato (presenza della marca, quote, giacenze, confronti di
prezzo, condizioni di pagamento, sconti, ordini inevasi, restituzioni, ecc.), dell’attività
promozionale, delle scorte, della situazione finanziaria (conto profitti e perdite, crediti,
spese di trasporto, promozionali, commerciali, ecc.).
E' importante determinare il valore di un sistema di reporting, perché raccogliere
dati costa. Il tipo di reporting dipende dall'impresa: alla presenza di bassi margini e grosse
produzioni il rapporto sarà semplice e mensile. Nel caso di beni di consumo
commercializzati direttamente, il rapporto sarà più frequente e più complicato. Il rapporto
deve tenere conto del destinatario: può ad es. tenere informati i progettisti e l'ufficio
acquisti, affinché possano apportare variazioni al prodotto che siano di stimolo alle vendite.
Il piano dovrebbe essere approvato da tutti i manager oltreché la direzione.
Il rapporto dovrebbe tenere sotto controllo la forza vendita. Un esempio può essere
rappresentato dalle seguenti tabelle:
Venditore
Venditore
N° visite N° ordini
Stipendio
annuo
Spese
Rapporto
vendite/visite
Ricavi per
venditore
Costi totali di
vendita
Vendite
medie
Ricavi di
vendita
N° clienti
Rapporto
costi/vendite
Una cattiva performance può nascere da condizioni al di fuori del controllo
individuale. L’indice delle vendite dovrebbe far riferimento all'obiettivo mensilizzato. Ad
es., se sono a disposizione dati di vendita degli ultimi 5-6 anni mese per mese, allora
possono essere utilizzate tecniche statistiche d’analisi temporali per mensilizzare le
previsioni annue16. Questo tipo d’informazione non solo definisce la performance del
venditore, ma lo aiuta come strumento d’autocontrollo permettendogli di accorgersi
tempestivamente di deviazioni dalle previsioni. In questo modo si può anche confrontare
15
16
Vedi “Elaborazione dell’informazione” libro I.
Vedi ”Elaborazione dell'informazione” libro I.
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MARKETING
performance fra agenti di vendita, con aree diverse, valutando la percentuale di rendimento
rispetto ai dati storici. .
Delineato il piano di MKTG, è bene sottoporlo a controllo (MKTG review) usando
una lista di domande, come guida nella valutazione:
Lista di controllo
Valutazione
(1-2-3-4-5)
Situazione del mercato
Il piano mostra i segmenti, le caratteristiche, e trend del
mercato?
Considera caratteristiche dei consumatori, valori, modelli
d’acquisto, fedeltà, costi, e cambiamenti demografici?
Considera azioni future del concorrente maggiore e d’altri
potenziali?
Analizza le performance del prodotto in termini di vendite,
margini, profitti?
Considera l'organizzazione dei canali distributivi e loro
trend?
Analisi d’opportunità e risultati
Analizza i punti forti e deboli dell'organizzazione e della
concorrenza.
Definisce le azioni per le opportunità e minacce?
Identifica i punti chiave su cui il business deve focalizzarsi?
Obiettivi
Stabilisce obiettivi chiari e realistici?
Definisce obiettivi finanziari?
Strategie di MKTG
Fa il profilo dei mercati obiettivi?
Propone una chiara strategia di posizionamento?
Evidenzia il MKTG mix?
Richiede un'adeguata ricerca di MKTG, spese di R&S?
Definisce come raggiungerà gli obiettivi finanziari e di
MKTG?
Giustifica il budget per gli investimenti?
Programmi d’azione
Include il programma di lavoro per i compiti da eseguire?
Attribuisce la responsabilità?
Traccia gli obiettivi e i tempi?
Le spese sono legate a compiti, persone, date?
Profitto previsto
Include previsione del profitto per giustificare l'effettuazione
delle strategie di MKTG?
Include un'analisi di scenari alternativi?
Controlli
Include la possibilità di controllare il successo?
34
Commenti
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MARKETING
Include piani contingenti per scenari alternativi?
Il confronto delle medie per settore, tenendo conto della TN, con quello generale
metterà in evidenza zone di debolezza nel piano. Il piano dovrebbe essere generato dal
consenso di un comitato direttivo di MKTG, eventualmente comprendendo il cliente oppure
altri reparti.
Il piano di formazione sembra essere uno strumento chiave del successo. Spesso la
classe manageriale crede di non avere bisogno di formazione17.
La pianificazione dei ricambi è un business molto importante e qualifica
l'assistenza dopo la garanzia e dipende dal ciclo di vita del prodotto. Spesso i clienti
"graziano" l'impresa. Questo però non vuol significare, che queste considerazioni sono meno
importanti.
La comunicazione, che non è solo pubblicità, fa parte del piano di MKTG. Come
abbiamo visto nel capitolo sull’informazione del libro I, questo tema investe tutti gli addetti
ai lavori dell'impresa, all'interno e all'esterno, usando, a volte abusando, delle tecniche della
comunicazione.
La pubblicità, la grafica, la fisiologia della comunicazione, le tecniche che aiutano la
comunicazione (grafici, figure simboliche, colori e significati, slogan, il computer, la
creatività, l'associazione delle idee), sono strumenti molto utili, che devono tenere conto
della storia dell'impresa e della geografia, in cui è o si vuole che sia inserita, e delle
motivazioni che hanno contribuito a fondarla e a farla crescere.
Le figure simboliche meritano una particolare menzione, perché possono suscitare e
motivare energie molto importanti.
Un esempio d’applicazione di queste teorie è dato nel capitolo sulle “Vendite” per la
presentazione di un'offerta.
Impresa che fa
la pubblicità
Feedback
Metodi:
pubblicità, promozione,
propaganda
Sistema di
trasmissione:
riviste, tv, radio,
quotidiani, ecc.
Interpretazione da parte
del manager: accettazione,
rifiuto, rinvio
Interpretazione da
parte del
consumatore
La pubblicità dovrebbe reclamizzare le proprie capacità, non i prodotti che sono
troppo personalizzati, e le pubbliche relazioni per istruire gli operatori del settore.
La pubblicità per essere efficace dovrebbe essere il risultato degli sforzi di tutta
l'organizzazione, per questo è importante definire le responsabilità di tutto il personale: i
tecnici evidenzieranno gli aspetti tecnici del prodotto, le vendite, l’utilità del prodotto, la
qualità, l’affidabilità del prodotto, ecc.
Le regole auree della pubblicità sono: informare, spiegare, dare un’immagine,
definire la propria personalità, supportare la rete di vendita.
Le vere battaglie nelle comunicazioni di MKTG si svolgeranno fra le riviste
specializzate per settori, stazioni televisive via cavo, reti di computer, e newsletter
17
Vedi “Risorse umane” libro I.
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MARKETING
industriali. L'impresa deve prendersi cura del cliente, degli opinion makers: progettare un
"sogno" in comune con i potenziali acquirenti. Perché no?
La determinazione del budget promozionale varia moltissimo da settore a settore.
Non sempre vale l’equazione più spesa eguale più vendite e il metodo più efficace consiste
nel fissare la spesa in base ad obiettivi specifici. Questo metodo permette anche di
controllare la redditività del programma.
Il controllo dell'efficacia delle attività promozionali è assai importante e va
pianificato.
Bisogna prestare attenzione ai corsi specializzati. Essi hanno il brutto vizio di
focalizzare troppo l'attenzione su forme di convincimento, piuttosto che sulla comunicazione
vera e propria: ogni esasperazione promozionale è vista come una scocciatura, se non
manipolazione!
L’analisi di mercato è necessaria sia per misurare i risultati, sia per conoscere il
trend, sia per il controllo dell’avanzamento dei lavori, sia come sistema d’allarme. I
contenuti classici dell'analisi del mercato sono: la raccolta e analisi dei costi operativi per
raccogliere le risorse per la strategia di vendita (di vendita, di sviluppo dell'ordine,
d’assistenza pre e post vendita, di distribuzione, di perdite su crediti, di resi, di spese per la
raccolta delle informazioni), la definizione del prezzo, tenendo conto della differenza
rispetto al mercato, la misura della pressione esercitata sui canali, la determinazione dei
costi finanziari, il finanziamento delle vendite, il costo figurativo dello stock dei prodotti
finiti, la politica di consolidamento del canale di distribuzione, ad es. con contratti
d’esclusiva: i rapporti a lungo termine sono più potenti di campagne pubblicitarie
accattivanti, chiarire l'utilizzo di mezzi come la promozione, il merchandising, l'imballaggio,
la pubblicità, le public relations, la vendita porta a porta, come gli articoli redazionali sulle
riviste, il contatto postale diretto, il telefono, i volantini, i buoni premi, ecc.
Queste analisi sono attuate non su tutto il mercato, ma su “segmenti” predefiniti: è
in altre parole una rappresentazione stratificata del mercato per renderlo più intelligibile. La
segmentazione del mercato è l'individuazione d’insiemi omogenei di potenziali acquirenti
in funzione dei fattori d’acquisto18, niente di più niente di meno della stratificazione di dati
statistici, un esempio del “vezzo” assai comune di ridire cose risapute in modo modificato o
forse per “nobilitare” con un termine vagamente matematico ciò che è soltanto un
argomento mercantile.
Il posizionamento del prodotto, del prezzo e dell'azienda19, il MKTG scientifico,
che in modo meno reboante significa basato sui dati, l'analisi della situazione, la
valutazione dell'impresa e dei suoi mercati e dei concorrenti, la realizzazione del progetto di
ricerca e la sua interpretazione, la saturazione media, l'amplificazione delle attese, il
MKTG dell'avvenimento, sono strumenti concettuali e analitici per favorire l’analisi del
mercato.
Un’importante misurazione è la customer satisfaction: provate a pensarci nel
momento che un cliente vi lascia o vi è "soffiato" dal vostro concorrente. Perché misurare la
soddisfazione del cliente attuale e potenziale? La mancata conoscenza delle sue impressioni,
dei bisogni, delle richieste, delle attese può essere esiziale per il contratto. Giova controllare
18
Variabili demografiche, livello di scolarità, reddito, stato civile, caratteristiche
comportamentali, lealtà alla marca, classe sociale, prezzo, qualità, consegna, servizio,
supporto di MKTG, copertura di vendita.
19
Altro metodo di segmentazione del mercato in più “livelli”.
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MARKETING
nel tempo le modifiche della soddisfazione e le cause, serve per il miglioramento continuo e
per capire la differenza fra ciò che l'impresa pensa di fare e ciò che il cliente vede in realtà.
Come misurarla? Il punto di partenza è il cliente. Quale cliente? In effetti, tipi di
clienti diversi hanno bisogni diversi anche per prodotti simili. Per esempio affidabilità
diverse di prodotto e/o servizio.
Chi la misura? Tutti quelli che in qualche modo vengono a contatto con loro.
Quando? Continuamente.
Che cosa si dovrebbe misurare? La correttezza della strategia, scelta per la
soddisfazione del cliente. L'efficacia dei processi per ottenere risultati, apprezzabili dal
cliente in termini di qualità, flessibilità e tempestività. La ricerca dei parametri che
influenzano i processi critici per la soddisfazione. Insomma, tutto ciò che riguarda il cliente.
Il sistema di misura va dall'analisi della domanda e delle opportunità del mercato,
fino alla valutazione complessiva dell'impresa20.
Alcuni autori individuano almeno 12 elementi, che caratterizzano l'efficacia di un
processo: l'accesso, l'accuratezza e la precisione, l'affidabilità, il comfort, la competenza, la
comunicazione, la continuità nel tempo, la cordialità, la cortesia, la presentazione, la
sicurezza, la tempestività. Questi elementi sono volutamente presentati in ordine alfabetico,
giacché ogni situazione va valutata di volta in volta. Si può misurare l'accesso ad esempio
col numero di clienti contattati o la quantità di nuovi rapporti avviati.
Kaplan e Norton (Translating strategy into action, Haward business school Press,
1996) affermano, che la misura della soddisfazione può avvenire tramite indicatori di tipo
generico, come la quota di mercato, tasso d’acquisizione di nuovi clienti, ecc. e quelli che
riguardano la qualità, che l'impresa offre, la natura delle relazioni, l'immagine aziendale. È
importante allora definire i parametri delle caratteristiche del prodotto e del servizio dal
punto di vista del cliente (le attese del cliente), dall’acquisto fino al recapito e all'assistenza
durante il ciclo di vita del prodotto. I parametri sono una serie di caratteristiche ponderate
fra loro attraverso le quali si forma una scala di valutazione da parte dei clienti, in assoluto o
rispetto ai concorrenti. I sensori possono essere gli agenti, i tecnici - commerciali, i
distributori, i clienti stessi, ecc.
La prima azione è definire una valutazione delle priorità date dai clienti, con un
lavoro di gruppo. Il secondo passo consiste nella scelta molto accurata del campione per le
interviste. Esso dovrebbe rappresentare la popolazione cui si rivolge la ricerca: è necessario
possedere una profonda conoscenza del mercato, in pratica la distribuzione dei vari tipi di
clienti, dei loro scopi, dell'utilizzo del prodotto, della grandezza, dell'ubicazione geografica,
della cultura, ecc. Il campione casuale, per aree, per quote sono alcuni dei metodi di
selezione. Il passo successivo è la costruzione di un questionario semi - strutturato, per la
valutazione e la ponderazione dei fattori chiave d’acquisto. La ripetizione o l'aggiornamento
continuo delle rilevazioni consente di misurare gli scostamenti e di tarare il panel.
Il risultato dell'elaborazione sarà un indicatore sintetico della qualità percepita in
assoluto e rispetto ai concorrenti. Le considerazioni sulle cause degli scostamenti possono
dare l'avvio ad un processo di ripensamento21.
Il metodo di ricerca più comune, il questionario, è molto delicato e l'efficacia
dipende da come si formulano le domande ed è legato al campione: domande troppo
20
Progettazione, industrializzazione, ricevimento ed evasione di un ordine, la
programmazione, ecc.
21
Vedi metodi statistici d’analisi simili alla valutazione dei gruppi, nel capitolo “Risorse
Umane” libro I.
37
22/08/97
MARKETING
personali, troppo generali, domande che richiedono risposte troppo complesse, in ordine
sbagliato, oppure domande cui l'intervistato non sa dare risposte, sono errori da evitare. È
molto importante introdurre delle "trappole" psicologiche, che permettono di individuare le
risposte false e le implicazioni personali con l'argomento in corso. Le domande e le risposte
dipendono, infatti, da moltissimi fattori che spesso e volentieri sono trascurati. È utile
capire, se le domande sono fatte in modo chiaro, in ordine opportuno e se possono sorgere
problemi nell'elaborazione delle risposte. Per conoscere le differenze di opinioni dei clienti
dovute all'ordine delle domande, basta fare due indagini con ordine diverso e confrontare i
risultati, con l'uso della statistica, che in questi casi è piuttosto complessa.
Modello di supporto per la misura della soddisfazione del cliente: parametri da
sottoporre a misurazione
Qualità
Aspetto,
tolleranza
Planarità
struttura
Affidabilità
Manutenibilità
Ecc.
Prodotto
Gamma
Servizio
Informazioni
Consegna
Tempi
Prezzo
Prezzo
Peso
Assistenza
Pagamento
Imballaggio
Fuori
standard
Ecc.
Documentazione
Marcatura
Rispetto delle
promesse
Trasporti
Ecc.
Ecc.
Sconti
Finanziamento
Ecc.
Questo andrebbe fatto per ciascun prodotto, cliente, utilizzo, mercato, canale, ecc. Il
sondaggio tradizionale quantitativo spesso non ha senso e non permette di capire
l'evoluzione del mercato. Chiedere alla gente un sì o un no, si ottiene risposte che riflettono
quel che la gente crede sia giusto pensare e non quello che farebbe.
Nel seguente esempio, le domande sono "asettiche" nella prima parte, invitando il
cliente ad esaminare le proprie attese. Nella seconda parte, il giudizio è riferito ai risultati
delle attività del fornitore. Le domande sono correlate. Provate a "vedere" i legami, che sono
nascosti. Questo evita di avere risposte in qualche modo "guidate" da un legame logico, che
potrebbe falsare il giudizio complessivo. Analisi di tipo statistico possono ancora una volta
definire la “qualità” delle risposte ed eventuali “depistaggi”.
Non importante
Poco importante
Medio
Cortesia
Importante
Competenza
Velocità di risposta
Risoluzione dei problemi
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Molto importante
22/08/97
Carente
MARKETING
Mediocre
Neutro
Buono
Ottimo
Pensate che XXX rispetti le date di consegna?
Come giudicate le soluzioni dei problemi offerte da XXX?
Com’è il tempo di consegna di XXX?
Come vedete il supporto tecnico di XXX?
Le colonne “neutro” e “medio” a volte si tolgono, se si vuole forzare un giudizio
dell’intervistato, per non aiutarlo a non decidere.
Quest’attività può dare una misura della qualità percepita e di quella desiderata
(vedi “Organizzazione”, libro I). Ripetere nel tempo l'indagine, permette di rilevare
eventuali cambiamenti nelle due qualità.
A volte, tracciato un modello, è utile fare sondaggi, ma solo per quantificarne i
fattori, attraverso domande di cui il soggetto interrogato non capisce il fine. È più adeguata
un’inchiesta qualitativa, basata su ipotesi chiarificatrici. La convalida avviene attraverso
gruppi "qualitativi" con tecniche di proiezione, che è un metodo statistico molto sofisticato e
riguarda metodi di quantificazione a vari livelli secondo le opzioni di risposta. Vi sono
software che aiutano ad analizzare i dati22. Non basta.
Una volta che queste tecniche d’indagine e d’elaborazione hanno descritto
l'ambiente, è venuto il momento di "valutare e soppesare" e di individuare le sue
caratteristiche nel prossimo e lontano futuro. Algoritmi per questa "divinazione" non ve ne
sono. Sensibilità, immaginazione, professionalità, esperienza e creatività sono gli strumenti
per quest'ultimo passo verso il piano di MKTG.
Fino a che punto spingere l'analisi? Quando avviene la sintesi?
Un punto debole del questionario è che esso è adoperato lontano dal momento
dell'acquisto. Più tempestive sono le interviste sul luogo, presso i concessionari, presso i
loro dipendenti, presso i clienti.
Un altro punto debole è: come porre le domande giuste? L'osservazione del
comportamento durante l'acquisto e durante l'utilizzo del prodotto o del servizio, oltre alla
tempestività, darebbe anche indicazioni più precise. Il metodo del Quality Function
Deploiment (vedi “R&S”) permetterà di tradurre le notizie dell'osservazione in dati tecnici
per la progettazione, la programmazione e la produzione.
Superficialità e scarsa preparazione generano sfiducia in questi metodi, con
conseguenze disastrose. Perché non usare le intuizioni e migliorare le misurazioni per un
confronto?
G. Galilei: chi era costui?
È importante studiare i modi di comportamento dei clienti. In un mercato industriale
il centro decisionale può essere disperso in più funzioni: acquisti, progettazione, produzione,
22
Metodi analoghi sono usati per l'analisi del clima aziendale, per l'assaggio del vino o del
caffè, tendenze d’opinione, vedi capitolo sull'elaborazione dell'informazione libro I.
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22/08/97
MARKETING
ecc. In un mercato di consumo sono rilevanti altri fattori demografici, sociologici (ciclo di
vita della famiglia, legge d’Engel, ad es.), psicologici, età, sesso, livelli di reddito, ecc. Il
processo delle ricerche di mercato va accelerato, invertendolo: partendo dallo scenario
descritto dalla ricerca, non si usano ulteriori dati, difficili e dispendiosi, ma si controllano le
conseguenze delle azioni di MKTG, a loro volta definite dai dati storici e da ipotesi ad hoc.
L’attuale monitoraggio "in corsa" farà parte dei dati storici in futuro. Questo può essere fatto
soltanto con la padronanza di metodi statistici. I canali d’informazione sono già attivi nel
sistema distributivo, si tratta di organizzare l’ascolto: è l'applicazione del concetto di
feedback.
L’Assistenza tecnica è pianificata con un sospiro di rassegnazione. L'A.T. va
programmata prima dell'introduzione sul mercato del prodotto, già in progettazione,
mediante studi sull'affidabilità e facilità d'uso (vedi “R&S” libro II) e passa attraverso varie
fasi: la qualificazione del distributore, formazione, audit su ambiente, capacità e abilità
tecniche, sistemi informativi e informatici, dei metodi di trasporto, conservazione
(l'imballo fa parte del prodotto, con indicazioni per evitare inconvenienti o incidenti), dei
documenti tecnici (manuali d'uso, garanzia, istruzioni per l'installazione e rintracciabilità
del prodotto, ecc.) troppo spesso incomprensibili sia nel linguaggio, che nella leggibilità e
con precisazioni, che hanno il sapore di trappole legali. La gestione dei reclami è un’utile
fonte d’informazioni, assieme a tecniche d’analisi quali FMEA, FTA.23
È interessante osservare, che la rete d’assistenza tecnica è un mezzo di contatto con i
clienti. Perché allora non utilizzarla come veicolo per informazioni, di vendita d’accessori,
di prodotti a latere, di servizi24?
La pianificazione dei sistemi di trasporto e distribuzione non è solo un costo: se
ben gestito essa aggiunge valore ai prodotti e ai servizi. Generalmente parlando, quello che
accade fra il consumatore e l'impresa, è un mistero. Vi siete mai chiesti come mai in negozio
si paga 1000 euro un vestito, che all'uscita dalla fabbrica ha un valore di 100 euro?
L'impresa che ha per cliente un'altra impresa, ha lo stesso problema di quella, che ha
a che fare con un sistema distributivo, che fa da tramite con il consumatore finale.
Il problema della transazione riguarda non solo il prodotto, ma anche il rapporto di
vendita e acquisto, influenzato dall'affidabilità, dal tipo di finanziamento e dei pagamenti,
dal capitolato, dall'assistenza post - vendita, dal problema delle scorte, dai tempi di
consegna, dalla competenza di chi vende, dalle informazioni che provengono dai clienti,
dalle previsioni di mercato, dallo sviluppo di nuovi modelli, dalla programmazione delle
vendite e quindi dalla produzione, ecc.
Qual è il costo TOTALE di vendita?
In molte imprese questo è un tema da indovini. In molti prodotti di larga diffusione
(alimentari, automobili, elettrodomestici) questo costo può superare il 20% del prezzo finale
e il servizio offerto è generalmente assai scadente.
Lasciando da parte il tema legale, che tanti laccioli impone senza alcuna garanzia
contro le truffe, vorrei esaminare gli elementi concorrenziali della distribuzione.
Il primo è sicuramente il venditore e/o agente. Molto spesso egli è parecchio
ignorante sul prodotto che vende. Egli sa soltanto come concludere un affare. Una volta
firmato il contratto, il cliente è dimenticato: se vi sono problemi c'è il tecnico o l'avvocato. Il
23
24
Vedi “Vendite” libro II e “Elaborazione delle informazioni” libro I.
Vedi “Vendite” libro II.
40
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MARKETING
venditore deve essere formato a seguire tutti i problemi del cliente e fornire una completa
gamma di servizi. Questo si può ottenere solo se l'obiettivo sia mantenere il cliente a vita.
Il secondo è la distribuzione, che dovrebbe essere collegata a tutta l’impresa: è una
fonte inesauribile d’informazioni molto ricche e precise. I progettisti dovrebbero avere
accesso agli addetti della distribuzione per conoscere il " polso" del mercato. La
distribuzione è in grado di dare un contributo preziosissimo allo sviluppo di nuovi prodotti.
Gli addetti alla distribuzione dovrebbero formare gruppi di lavoro interdisciplinare, per
risolvere tutti problemi del cliente: informazioni sul prodotto, accoglimento ordine,
finanziamento, assicurazioni, raccolta dati per l'impresa. Da questi dati si possono dedurre
importanti conclusioni alla pianificazione del prodotto, per la programmazione della
produzione.
La scelta dei metodi distributivi è strategica e ha gli stessi effetti finanziari di
qualsiasi altro investimento di capitale. La scelta va fatta sulla stima del tasso di redditività.
I fattori da considerare sono: le caratteristiche del mercato (abitudini d’acquisto,
localizzazione geografica, le pratiche prevalenti del settore), la natura del prodotto, le
caratteristiche dell'impresa, il clima economico generale.
Si parla di distribuzione intensiva e selettiva: la prima copre il più possibile il
mercato, la seconda sceglie l'intermediario. Tutte e due le possibilità vanno studiate
attentamente.
Il potere contrattuale dei canali di distribuzione tende a crescere. Per loro va cercata
la distributor satisfaction. Il rapporto di forza, destinato ad acuirsi, comporterà una
diminuzione dell'interesse a mantenere un alto livello nella qualità e nella soddisfazione dei
loro clienti.
La progettazione e il dimensionamento della distribuzione si può avvalere di metodi
statistici quali la teoria delle code, la teoria delle reti, i processi stocastici.
Innovazioni nel campo della distribuzione sono innumerevoli. Alcuni di essi sono:
automazione dei magazzini (non è sempre facile e talvolta bisogna passare attraverso la
riprogettazione dei prodotti), l'informatizzazione dei punti vendita, il servizio di
informazione e di formazione, varie forme di finanziamento dei clienti, incentivazione
delle competenze gestionali, iniziative culturali su temi di economia, automezzi
informatizzati, comakership verso i fornitori e verso i clienti, attenzione alla misura della
soddisfazione e richieste del cliente, concentrazione dei magazzini e decentramento del
mercato, con conseguente aumento dell'efficienza delle consegne (problema delle reti),
polmone per il produttore e per il cliente (purché il produttore ristorni sulla distribuzione
una parte dei costi, che risparmia grazie all'organizzazione della distribuzione), controllo
marchiatura dei prodotti contro le falsificazioni, ...
Il terzo elemento è l’obiettivo di massimizzare il flusso di reddito a lungo termine
proveniente da un cliente. Ad es. Il venditore si assicurerà che il prodotto è conforme alle
promesse, alle leggi, alle norme, ecc. 25
Il quarto è un sistema retributivo tale che non sia appagante il disinteresse verso i
clienti.
L'ultimo aspetto è la sinergia fra la distribuzione e il produttore: quando vedremo
finire la guerra dei prezzi fra i due? La difficoltà non è questione di fiducia, è questione di
25
Vedi "Sicurezza" libro II.
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convenienza reciproca e di regole chiare. Chi fa il furbo dovrebbe essere penalizzato: con
una struttura giudiziaria come l'attuale?
Che dire del fatto di avere un sistema distributivo con un numero limitato d’attori,
come si cerca di fare con i fornitori?
Benchmarking
Il confronto con i concorrenti può essere molto proficuo, può indurre un processo
sistematico e continuo per sviluppare e migliorare le "prassi" aziendali che meglio
soddisfino le richieste dei clienti, degli azionisti, dei dipendenti e si può applicare ad un
diverso àmbito della vita aziendale: ai prodotti, ai servizi, ai processi, ai metodi, alle
procedure. Dato che non esistono riferimenti assoluti, il confronto diventa essenziale per
sapere "dove si è". Questo confronto può essere fatto fra aziende diverse, fra funzioni
d’aziende diverse, fra prodotti d’aziende diverse oppure generico fra funzioni d'azienda di
diverso tipo industriale.
Il primo problema è come si possono stabilire parametri e obiettivi in modo
imparziale? Il primo passo è un'indagine sui processi del proprio settore. L'obiettivo non è
di capire quali sono le caratteristiche dei prodotti e dei servizi, che li rendono superiori ad
altri, quanto piuttosto i modi e i processi che hanno consentito di realizzarli migliori di
tutti gli altri.
Ad esempio, nella logistica questo significa individuare e confrontare i principali
indici connessi ai trasporti, magazzinaggio, gestione delle scorte, ecc.
Sono essenziali un sistema di comunicazioni, attentamente progettato, e l'appoggio
concorde della direzione. Ad esempio, i centri di costo creano un vuoto di motivazione,
anche se utili come controllo, ma sarebbe meglio, se si desse priorità a discutere come
generare profitti, controllando le spese e anticipando la concorrenza. Le fasi sono:
Pianificazione
Analisi
Azione
Controllo
Identificare l'oggetto del BM
Identificare le imprese da confrontare
Determinare il metodo di raccolta dei dati e raccoglierli
Determinare il divario della prestazione
Prevedere i futuri livelli della prestazione
Comunicare i risultati dell'indagine e farli accettare
Stabilire gli obiettivi e i piani d'azione delle funzioni
Controllare i processi
Calibrare gli obiettivi del BM
Integrazione delle prassi nei processi
Il processo di BM va svolto con continuità, affinché l'analisi consenta di valutare
l'efficacia dei comportamenti messi in atto. I compiti dell'attività di BM vanno realizzati non
solo dagli specialisti di MKTG, ma da tutto il personale.
Un adeguato sistema di reporting a tutto il personale dell'impresa, svolge
un’insostituibile funzione di supporto, anche al piano del MKTG.
L'attività del BM si basa sullo studio delle proprie operazioni interne. Il livello di
dettaglio di queste indagini è funzione della complessità del problema. In ogni caso è
importante definire in anticipo l'unità di misura e il metodo di confronto.
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Un passo importante è l'identificazione e l'uso delle fonti d'informazione. Il criterio
guida è che i dati siano confrontabili. La scelta dell'azienda - guida può essere effettuata
seguendo all'inizio confrontando indicatori finanziari: margine lordo in %, spese per vendere
in % sui ricavi, profitto in % sui ricavi netti, ritorno sui mezzi propri, ritorno sull'attivo
patrimoniale, tasso di rotazione scorte…….
Come raccogliere dati: Associazioni professionali e commerciali, consulenti,
preparare un questionario, indagine a mezzo posta, indagine telefonica, intervista personale,
visite in loco, discussioni a piccoli gruppi, scambio di informazioni.
Il piano di BM va riesaminato seguendo una lista di controllo del tipo:
1°- Identificare l'output del BM
• lo studio è stato ricavato dalla missione e dalla funzione?
• I processi e le misure sono stati definiti?
• Lo studio è stato riveduto dalla direzione e dai clienti della finzione?
2°- Identificare le imprese da confrontare
• le imprese scelte sono le migliori o leader della funzione del vs. settore industriale?
• Si sono considerati tutti i tipi di BM nell'individuazione dei leader?
3°- Determinare i metodi della raccolta dei dati
• è stato preparato un questionario prima della raccolta dei dati?
• Le domande sono state sperimentate prima all'interno. Si sono ricercati i dati all'interno?
• Si sono fatte le indagini presso le fonti pubbliche, fonti originali e visite in loco?
• Sono stati esaminati tutti i metodi di ricerca?
• È stata esaminata la base di scambio delle informazioni prima di iniziare le indagini?
4°- Determinare l'esatto divario concorrenziale
• i risultati dell'indagine hanno evidenziato divario positivo, negativo o di parità?
• Si sono capiti i motivi?
5°- Determinare i livelli delle prestazioni future
• Vi è un’adeguata comprensione del trend, delle strategie e delle tattiche per colmare il
divario?
6°- Fissare gli obiettivi della funzione
• i risultati sono stati comunicati?
• Sono stati considerati tutti i metodi per ottenere l'accettazione?
• C'è stata cooperazione da parte delle organizzazioni interessate?
7°- Elaborare piani di azione della funzione
• si sono riesaminati gli obiettivi per incorporare quelli del BM?
• Sono state evidenziate chiaramente le prassi per ottenere i migliori risultati del settore?
8°- Intraprendere azioni specifiche
• i piani d'azione mostrano con chiarezza come s'intende colmare il divario?
• Il piano d'azione è stato introdotto?
9°- Controllo e resoconto del processo
• sono stati incorporati i punti di riferimento nel processo finanziario e gestionale?
• Si sono realizzate controlli delle direzioni?
10°- Adeguamento
• esiste un programma di adeguamento?
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Commenti
Scritto il capitolo, lessi quanto segue: “Il prodotto deve lusingare il narcisismo del
consumatore, deve dargli sicurezza emotiva, convincerlo che lo merita, dargli un sentimento
di potenza, d’immortalità, d’autenticità o di creatività”. Così sono pubblicizzate le
automobili, vendute non per la loro utilità, ma per la mancanza che promettono di colmare:
tutto quello che ho scritto è inutile?
Lo strano psichismo degli esseri umani sicuramente impone l’uso di tali tecniche
persuasive e, sicuramente, chi non le userà per essere in pace con la propria morale, sarà
punito proprio da quei consumatori che vorrebbe servire senza fregarli.
Il MKTG manager è oggetto di molti “interessamenti”, giacché quest’area è vicina
al conto in banca e non sarà mai solo un minuto. Egli, d’altra parte, non ha mai colpa e il suo
vero “nemico“ è il tempo. È un uomo che vive nel futuro, negli appuntamenti, l’orologio è il
suo amico – nemico: nel presente egli non fa niente. Teme ossessionato, che gli altri non lo
“seguano”, di non ottenere quello che lui ha stabilito “vaticinando”, nei meandri dei suoi
dati. È perennemente ossessionato dalla comunicazione, che abbellisce di grafici colorati,
movimenti virtuali di dati che propina com’esigenze di clienti, che in realtà incontra
raramente. Egli “traduce” in piani ciò, che altri hanno stabilito con metodi a lui estranei. Per
lui è importante ricordare agli altri che loro sono in ritardo. Di solito non si cura dei
problemi altrui, salvo quando se ne può servire per giustificare i suoi, perciò non è capace di
prevenirli, ma li subisce: urgente, urgente! Focus! Focus! ...
I nostri due attori seguono l’esposizione assai ricca di numeri, grafici, slogan per lo
più copiati, reboantemente proclamati. Escono dalla riunione. Si guardano in faccia e
scoppiano a ridere: - E adesso che facciamo? Si sono accorti, che esistiamo anche noi? Queste battute sono frequenti negli uffici: il MKTG dipende dalle informazioni del
mercato, che giungono dalla forza vendita oppure da dati statistici. Non solo. I dati
industriali, come i costi unitari, le previsioni di produzione, ecc. gli provengono da uffici
che non conoscono il mercato come lui, ma è proprio lui che dovrebbe informare quegli
uffici! Insomma, il MKTG manager spesso si comporta come se tutto gli fosse dovuto: è lui
che porta i soldi all’impresa!
È proprio così?
Giovane Manager:- I capitoli “Elaborazione dell'informazione”, “Organizzazione”
e “MKTG” dovrebbero essere riassunti in uno solo.Manager:- Le informazioni, infatti, che si ottengono da un buon programma di
MKTG, sono utili a tutte le funzioni aziendali. I rapporti periodici dovrebbero avvisare tutte
le funzioni dei potenziali problemi in maniera meno soggettiva possibile. Soprattutto
dovrebbero diffondere il modo di concepire l'impresa come servizio di vendita, che risolve i
problemi del cliente, durante e dopo il contratto. GM:- La catena della conoscenza diventa globale, nel MKTG. Mi sembra però, che
proprio in quest’area si è più indietro nell’innovazione. Lo sforzo mentale si sposta verso
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livelli d’astrazione più generali, perché vi è la necessità d’avere presenti molti modelli
contemporaneamente, quelli dei mercati, dei prodotti, dell’impresa.
Un piano di MKTG potrebbe essere il programma generale per risolvere i problemi
esposti nelle tesi del modello di riferimento!M:- Tutte le persone, che in qualche modo influenzano la prestazione sul mercato,
dovrebbero possedere questa visione e non solo il responsabile del MKTG. Spesso però è
proprio lui che manca della chiarezza necessaria o non è in grado di spiegare il pensiero in
modo adeguato. Non riuscire a trasmetterlo, genera confusione, sbandamento, equivoci e
conflitti, che certo non fanno bene alla competizione, moltiplicano gli sprechi occulti che
non compaiono nei bilanci economici, ma che pesano, eccome, sul futuro dell'impresa!GM:- Forse proprio perché le loro azioni pesano direttamente sul conto economico
e ... su di loro, sembra che l’innovazione in quest’area sia più lenta.
Perché talvolta si scelgono azioni inutili o addirittura dannose per l'impresa? Perché
non si colgono certe occasioni? Non allearsi con chi offre la cooperazione? Si fanno
finanziamenti "fantasiosi", come quei sette miliardi in inutili automazioni e si permette di
perdere un cliente o non si tenta di riconquistarlo? –
M:- Nel disegnare un piano di MKTG, vi sono resistenze politiche, barriere
psicologiche e culturali e infine non si tiene in dovuto conto l’importanza della semplicità.
Vi possono essere anche delle barriere tecniche alla formulazione di un buon piano: non
capire che cos'è un mercato, semplificare troppo, sottovalutare l'inerzia o resistenza d’altri
reparti, eccessiva fiducia in uno o pochi strumenti per compiere il cambiamento, non
mantenere un impegno a lungo termine, valutazioni improprie dei bisogni e delle attese, non
capire l'importanza delle reti d’assistenza e distribuzione, la sottovalutazione della
concorrenza, la mancanza di comunicazione fra le varie funzioni, l'uso di schemi stereotipati
... La semplicità e la chiarezza insomma facilitano moltissimo il controllo ed è più facile
scoprire quei “segnali deboli” che possono salvare il conto economico. GM: - Quali sono le barriere psicologiche? M: - Molti uomini lavorano “addormentati”, invece di trovare soluzioni nuove, si
accontentano di forzare vecchie idee in scenari diversi.
La presenza attenta e consapevole del testimone è cosa assai difficile. Che cosa
facciamo quando ascoltiamo musica? La usiamo per rilassarci, come alcool, come forma
d’oblio. Così è, quando leggiamo i rapporti per il piano di MKTG, la cui complessità
immotivata non serve per riflettere, per la VGS, ma per riempire i vuoti d’idee, di proposte,
d’indirizzi. E continuiamo a farci male. GM: - Che cosa suggerisci allora? –
M: - I numeri non ci dicono soltanto se stiamo migliorando o no, ma c’informano
anche sulla validità degli obiettivi, della strategia, delle politiche. Bisogna insomma
“saltare” dalle cifre ai significati, da quello che si presume sia la misurazione a quello che è
invece una valutazione.
Osservammo nell’introduzione, che molti leggono e rileggono continuamente dati,
notizie, che “ributtano” nel mondo in un chiacchiericcio frastornante. Idee, pensieri, “sogni”
sono rari. Al contrario bisogna farsi vedere “agitati”, perennemente di corsa e “impegnati”,
perché il falso paga: quando il bambino nasce impara subito ad essere un politico. Il suo
sorriso sarà una forma di corruzione e imparerà presto il comportamento più adatto per farsi
accettare.
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La mente è troppo occupata, ed è molto difficile essere un testimone imparziale. È il
testimone, che ti aiuterà a restare padrone dello scenario e a trovare le soluzioni più semplici
e meno incomplete.
Non è così nella realtà e allora si continuerà a perseguire stereotipi, metodi vecchi,
utili in passato, in uno scenario diverso. Urge poi l’intervento all’ultimo minuto, la rincorsa,
l’affanno, lo stress ...
GM:- Anche la distribuzione è causa di ... stress! M:- Vi sono casi strani ... per modo di dire!
Mi è capitato di studiare una catena distributiva, ingiustificabile dal punto di vista
economico. Un produttore (1° livello) conclude contratti con l'ufficio acquisizioni (2°
livello) di un centro di distribuzione, che è un insieme di privati che trovano conveniente
unirsi per aumentare il proprio potere d’acquisto. Questo ha sul territorio alcuni depositi (3°
livello) usati come centri di stoccaggio, a loro volta delle società indipendenti. Questi
distribuiscono a delle catene di associati (4° livello), che a loro volta sono costituiti dai punti
di vendita, che finalmente distribuiscono il prodotto. Dal produttore al consumatore (5°
livello) vi sono ben quattro gradini di contrattazione. Questo vale per un fatturato di 150 200 milioni d’euro e circa 300 mila clienti. Questa disastrosa situazione ha come risultato lo
strangolamento dei fattori d’acquisto dell'ultimo livello, i consumatori, riducendo il reddito
spendibile per altri prodotti.
Il "privato" non è sempre sinonimo d’efficienza.
Non vorrei apparire blasfemo, tuttavia mi piace fare un confronto con
l'organizzazione della Chiesa Cattolica: pensa che essa "gestisce" circa 800 milioni di
"clienti" con soli quattro livelli gerarchici e funziona da 20 secoli! Perché non imparare? La
cosa è facilitata dal fattore "obbedienza", è vero, però un’occhiata all'organizzazione non
farebbe male!
Vi sono distributori specialisti, vendono solo un tipo di prodotto, e quelli generici,
vendono più merci. Questo obbliga i produttori a politiche di vendita diverse, che
complicano lo scenario. Inoltre ci sarà sempre più una tendenza di riduzione dei prezzi al
consumo. GM:- Non da noi.M:- L'incremento dei prezzi dal produttore al consumatore è presente, data la lunga
storia fatta di piccoli staterelli, che hanno col passare del tempo “solidificato” una lunga
catena di intermediari. Siamo più legati al medio evo di quanto non si pensi. Ricordi il
concetto di proprietà troppo vicino a quello d’eternità? Un buon sistema di distribuzione
potrebbe evitare sprechi, cosa che dovrebbe essere interessante anche per i produttori. GM:- Allora l’impresa che dovrebbe fare?M:- L’unica possibilità di sopravvivenza è di pensare in modo globale e agire di
conseguenza. In fondo è l’allargamento della partnership: insieme si sopravvive, soli si è
fagocitati dal più forte. GM:- Sostieni allora di riunire la filiera sotto un unico cappello. Partnership non
vuol dire cooperazione? –
M: - Taci, in italiano è un’espressione politicamente scorretta!
In passato, conobbi alcuni imprenditori, che mostrarono un interesse notevole a
consorziarsi, non solo per avere un potere d’acquisto maggiore, ma anche per fronteggiare la
concorrenza di grosse aziende internazionali, che si stavano affacciando sul mercato
nazionale, mossi com’erano dalla paura di essere comprati ed estromessi dal loro giocattolo.
I nostri intrepidi “pargoletti” riuscirono là dove i “grandi” non ebbero successo: ripicche,
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dispetti, rivalse, vendette, sfiducia, diffidenza, sospetti, esitazioni, incertezze, perplessità
interne ed esterne rovinarono l’accordo. Fra i litiganti “godettero” le aziende straniere più
grandi. Il tutto in tre anni. Ora essi si scambiano, fra noia e rimpianti, le colpe. È
deprimente.–
GM: - Che dire dell'assistenza tecnica?M:- In teoria l'assistenza tecnica, come l'ASSQ, non dovrebbe esistere. In pratica, si
può tentare di ridurla quasi a zero. Nel caso ME, l'assistenza tecnica sparì dal piano di
MKTG, non più necessaria: la “mortalità infantile”, in garanzia, era misurata in ppm. Il
risparmio complessivo fu di un milione d’euro.
La soluzione del problema - assistenza si riduce in fondo all'applicazione dei metodi
di miglioramento continuo ai processi, sui quali stiamo indagando insieme.GM:- Dalla nostra assistenza e dal mercato arrivano molte informazioni affastellate
senza alcun ordine, in ritardo, e incomplete e …... vorrei dire inutili, perché mancano le
informazioni adatte per attuare i miglioramenti sui processi, come sostieni tu.M:- La creazione di risposte rapide e adeguate all’accelerazione della competizione,
richiede in tutte le imprese, tra l’altro, di raccogliere più rapidamente e in profondità la
“voce” dei clienti. Questo tipo d’approccio è denominato in vari modi in omaggio alla moda
“nomi nuovi, stesse idee”: Customer satisfaction, Customer Understanding, Quality
management, Total Quality Management, Outgoing Quality Control, Continuus
Improvement, naturalmente in inglese.
Il problema è che questi nomi hanno il brutto inconveniente di contenere allusioni
alla qualità, offrendo così agli incompetenti la scusa che non è “roba” loro, bensì
dell’ASSQ, di cui sappiamo benissimo l’importanza attribuitale nelle imprese reali.
Tutti questi metodi s’imperniano sulla medesima idea: capire prontamente i clienti,
allo scopo di modificare tutti i processi, per riallinearli alle loro attese. Ad esempio, le
tecnologie nell’area produzione e consegna – Just in Time, Quick Response - premiano la
velocità e la qualità fin dall’inizio. Questo vale anche in altri processi aziendali.
Un’impresa per quanto abbia un marchio conosciuto, non può avere percentuali di
ritorno accettabili, se non soddisfa le attese dei clienti, anche se da sola tale soddisfazione
non assicura il successo a lungo termine.
Nel campo del MKTG e nel processo di sviluppo di nuovi prodotti è indispensabile
identificare i segni vitali provenienti dal mercato: quelli che molti, a sproposito, definiscono
segnali deboli.GM:- Forse perché questo concetto appartiene alla statistica …questa sconosciuta. M:- L’approccio statistico ai problemi dei rapporti impresa/mercati/clienti è
essenziale per cercare delle tendenze, fondamentali per precorrere le crisi. Una strategia
aziendale importante è dotarla di una metodologia statistica di rilevazione rapida e analitica
per i vari prodotti, per i vari mercati, su base campionaria.GM:- C’è già tutto questo, ma non funziona, perché non si riesce a porre in
relazione i guasti e le soluzioni con le responsabilità della catena aziendale e questo
impedisce una chiara conoscenza fra i vari centri di profitto. Anzi queste notizie sono spesso
frutto d’illazioni interessate, che deviano o insabbiano. M:- La condivisione favorisce un’attitudine positiva al cambiamento. L’ostacolo più
grosso è il superamento dell’ignoranza e della repulsione alla statistica.
Con le informazioni sul prodotto sotto misurazione, su che cosa vede il cliente, sui
problemi segnalati e sulle conseguenti soluzioni adottate, il MKTG può lavorare, risalendo a
ritroso della pianificazione e segnalare alle aree operative le necessarie azioni correttive,
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considerate critiche dai clienti. Non solo. Una previsione è realizzabile con efficacia e
relativa facilità. GM:- Come si potrebbe fare?M:- La cosa essenziale è che chi raccoglie le informazioni sia il più possibile scevro
da “interpretazioni”. Il tema qui è proprio psicologico: un ambiente accusatorio non
favorisce di certo la “testimonianza imparziale”.
Si dovrebbe poi predisporre una scheda informatizzata di rilevazione di ciascuna
lamentela/causa/soluzione tramite indagine su un campione statistico con livello di
confidenza prefissato di centri d’assistenza, sviscerando in maniera approfondita le cause di
guasto e cattivo funzionamento, consentendo di attribuire seppur su basi probabilistiche
l’onere della soluzione: al fornitore, al progettista, al trasportatore, all’installatore, ecc.
Questo è utile nel caso di un sistema complesso che coinvolge migliaia di centri di vendita.
Si semplifica da sé, se il sistema è costituito da pochi centri.
Il responsabile del MKTG dovrebbe ancora definire il “panel” dei centri e/o clienti
con cui interfacciarsi. La scelta del personale addetto a quest’attività dovrebbe essere edotto
sui prodotti, capace di vederli come un insieme d’elementi e com’erogatori di funzioni e/o
servizi, di affrontare l’analisi delle cause, quindi capace di lavorare in gruppo con tecnici
d’altre funzioni.
Il responsabile della R&S dovrebbe costruire una sintesi, che affianchi questi dati
esterni alle cause di difettosità interna, descritti dalla rete di controllo, in modo d’avere
confronti omogenei e approfonditi d’informazioni, rilevanti per interventi, anche sul sistema
impresa. In realtà quest’attività il responsabile della R&S non lo fa mai. –
GM: - Perché? –
M: - Forse perché è un lavoro oscuro, faticoso e lento: non certo uno che può
portare alle luci della ribalta. GM:- La comunicazione e il sistema informatico diventano essenziali per mantenere
unita la catena produttore - distributore - consumatore.M:- Molta attenzione all’uso che se ne fa: bisogna anche cambiare la mentalità dei
venditori. Essi affrontano i problemi in maniera slegata e senza alcuna visione dei bisogni di
chi sta “dietro” o “davanti”, abituati come sono ad inseguire la provvigione calcolata in
modo troppo rozzo, perché stimoli la competizione interna. La relazione cliente - fornitore
vale anche per loro. I mondi delle vendite e della produzione sono ancora troppo separati
per affrontare questi temi in modo concreto nel breve.
Mi è capitato di affrontare una platea di “inferociti” rappresentanti di un’impresa.
Essi lamentavano la bassa qualità del prodotto, che non permetteva loro di raggiungere gli
obiettivi di vendita. Di là dal fatto che esageravano, c’era del vero nella loro lamentela. I
miei colleghi, difendendo gli “amici”, che temevano, cercarono di “ribaltare” le accuse sul
sistema di vendita alludendo ai loro errori peraltro assai noti, cosicché vi fu uno scoppio di
parole rissose. Visto la malaparata, preferii un “mea culpa”, costellato qua e là di scuse,
chiedendo tempo per riparare al malfatto da una classe dirigente, che proprio allora era stata
sostituita. Chiesi ed ottenni un anno di tempo, che per fortuna fu sufficiente per risalire la
china. Avevo così ottenuto una risorsa che al sistema produttivo mancava: il tempo. Devo
ammettere, che fui sorpreso positivamente dalla subitanea risposta d’appoggio da parte dei
commerciali. Sapevo che quell’appoggio era interessato, perché giustificava almeno per i
successivi mesi eventuali fallimenti, tuttavia tutto finì per il meglio. Non solo le quote di
mercato aumentarono l’anno successivo, ma anche le lamentele si ridussero di 70%.
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A dirla tutta, “toccai” le giuste corde della psicologia commerciale, riconoscendo e
apprezzando il loro lavoro e le loro difficoltà: dare a Cesare ...
La soluzione è il sentimento della squadra. Tutto ciò assume una connotazione
buffa. È divertente vederli agitarsi colpevolizzandosi a vicenda, nonostante tutti siano nella
stessa “pentola” sullo stesso fuoco! GM:- Forse il successo fu sancito di più dai fatti concreti che seguirono e dall’idea
dell’unità che riuscisti a far nascere.
Di solito le crisi sono curate con fendenti di spada tagliente.M:- Molti problemi economici sorgono da fatti politici e non da fatti tecnici.GM:- Spesso i guru del MKTG fanno riferimento a "Principi Militari":
dell'obiettivo, di massa, della flessibilità, dello stratega, di coordinazione, di sicurezza,
dell'offensiva, della sorpresa. Cose utili?M:- Perché no?
Vi sono tuttavia differenze: i clienti non si comportano come soldati e non tutto è
lineare, vale a dire le aspettative spesso sono frustrate. Oltre ai fatti quantitativi, è necessario
introdurre aspetti qualitativi. I fattori in gioco sono difficilmente definibili e incostanti
anche nel periodo della "guerra".GM:- Il sistema di vendita può contribuire a ridurre gli oneri di stoccaggio, se i
venditori avessero una chiara percezione delle esigenze della fabbrica, in particolare
l'esigenza di avere un flusso uniforme di ordini complessivi anche se di mix diversi. E’
così?M:- Per Von Klausevitz e Shamsung, la decisione va ponderata, mentre il
trasferimento della visione strategica sui ruoli di linea deve essere veloce e l'esecuzione
controllata tempestivamente. Quest’ultima attività è spesso trascurata e sottovalutata.
Il sistema di vendita è una fonte d’informazione preziosissima e ricchissima,
permette inoltre una valutazione tempestiva e completa del prodotto, dei clienti, dei
concorrenti e delle istituzioni.
Suggerirei, en passant, un periodo come venditori per i futuri manager, anche per
quelli che potrebbero interessarsi di produzione o altre aree dell'impresa.
Negli uffici di MKTG non si dovrebbe dimenticare, che il successo arriva
lentamente e che alla base del piano c'è l'indagine sulle capacità produttive e progettuali
dell'impresa nel suo insieme.
Il treno va alla velocità del vagone più lento. La “direzione” va inclusa nell'analisi,
con l'uso di particolari precauzioni però ... per evitare brusche riduzioni di reddito?!GM:- Stavo riflettendo su quanto hai detto e mi sembra di intravedere nel piano di
marketing un certo tentativo di eliminare l’incertezza... non so esprimere questo pensiero
che si sta formando.M:- Darwin ha scoperto che la vita è in evoluzione, ma non ha specificato questo
pensiero, che sembra simile al “panta rei”, ma che è di gran lunga più profondo nelle sue
conseguenze.
Altri hanno creduto di vedere sotto quel concetto un meccanismo descritto come
vittoria del più forte. Più recente si è imposta l’idea del più adatto. Ciò che stai cercando di
rendere consapevole, è un’idea ancora più recente.
La competizione è pericolosa per tutti, anche per il vincitore, che ha bisogno sempre
di più energia (o denaro) per una sempre maggiore sicurezza, messa in discussione dal suo
crescente potere, che squilibra l’ambiente. -
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GM:- E’ affascinante pensare che la competizione tenda ad eliminare la
competizione, che è in fondo l’ideale comunista, ma che vale solo per pochi: la massa dovrà
sempre faticare per allontanarsi dalla competizione distruttiva.M:- I concetti di libertà e individualismo, infatti, giocano a favore dei forti. Si può
uscire da questa trappola?GM:- Credo di capire, perché il tuo “pallino” sia lo stile manageriale, cioè il
comportamento e le motivazioni che spingono alla scelta, le cause prime dell’out out
kierkegaardiano. M:- Nella scelta vi è un aspetto psicologico che spesso non viene compreso: le
scelte presuppongono la capacità di rinunciare a ciò che la scelta lascia indietro.
Prendiamo ad esempio un piano di MKTG. Esso prevede delle azioni. La prima
mossa assicura fedeltà, posizione distributiva e accumulo d’esperienze. La velocità dei
concorrenti la rende vana presto o tardi. E questo significa riesaminare il piano e cambiarlo,
in pratica fare delle scelte. Una strategia possibile è il rimescolamento dei prodotti, vale a
dire preparare un collettivo propenso al miglioramento continuo del prodotto. Questo
implica abbandonare il vecchio concetto di gerarchia. Una volta avviato questo
cambiamento, non è più possibile tornare indietro.
Un altro esempio: quando il mercato è saturo e i prezzi scendono al minimo, le
aziende non riescono a sopravvivere: c'è bisogno dell'imitazione - innovazione. Una strategia
in questo caso potrebbe essere il miglioramento incrementale del prodotto, come preventivo
all’attacco dei concorrenti. Questo presuppone una struttura con una grand’attitudine alla
qualità totale.
La stessa cosa vale quando si decide di aprire un nuovo canale, o di aumentare la
pressione su di esso, ecc.
Qualcosa deve essere cambiato, e quest’out - out non è facile.GM:- Comunque la scarsa attitudine alla Visione Globale Storica non può non
generare debolezza nell'azienda durante la fase di esecuzione della strategia. Credo che
questa sia la ragione principale di quel modo di fare, per questo sembra che ogni manager
intervenga a casaccio, giacché la sua visione è a breve. Spesso è proprio così. Per questo la
gente esegue le disposizioni dell’ultimo manager in ordine di tempo, maggiore in grado! M:- Ed è questa una causa dei licenziamenti di massa. E’ vero che l’automazione, le
nuove tecnologie e l’internazionalizzazione del commercio impongono che il costo del
lavoro diminuisca nel primo mondo, ma è altrettanto vero che la classe imprenditoriale e
manageriale non è così flessibile da prevenire in tempo le crisi, se non all’ultimo momento,
quando l’unica cura possibile è il “taglio dei costi”. GM:- Date le premesse del modello, si richiede che tutti sappiano cosa fare per far
qualcosa e questo dovrebbe diminuire la probabilità di azioni “draconiane”.
Per ridurre il tempo ordine - consegna, non è sufficiente, che il management
sbandieri ai quattro venti questo concetto. Bisogna fare in modo che tutti sappiano che cosa
stanno facendo e perché. Non basta la produzione flessibile: tutte le persone devono sapere
perché e come fare in modo nuovo. Questa è un’altra ragione della mia insistenza sul
“manager – coach” e non solo: gli imprenditori e gli azionisti ricordano invece
ossessivamente soltanto che il manager è responsabile dei risultati, il resto poco importa.
È necessario tempo e una politica dei piccoli passi in tutti gli ambiti dell’impresa,
anche imprenditoriale e manageriale per far crescere la consapevolezza in tutta la struttura.M:- Semplicità, linguaggio comprensibile, disponibilità, assistenza, preparazione di
alternative, rapidità d’esecuzione ... È utopico. Non bisogna dimenticare, che nella
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comunicazione agisce l’asimmetria dell'informazione, che impone ruoli diversi e dispari. Le
conseguenze sono immaginabili.GM:- Per questo si parla da molti mesi dell’indice del call rate e nulla cambia? Tutti
sono d’accordo, che non è misurato tempestivamente, che non dà le cause dei difetti, che
non fa conoscere le lamentele dei clienti, che è infine un marasma di dati difficili da
interpretare. Eppure nessuno ancora ha affrontato il tema di come rendere più efficace il
dato. M:- Che vuol dire più efficace?GM:- L’assistente tecnico dopo l’intervento ha risolto il problema: come? Perché
c’è stata quella lamentela? Quando è avvenuta e perché? Quale tipo di macchina e a quale
stabilimento appartiene, e … Capisco che pretendo molto, mentre il tecnico ha la questione
della sopravvivenza, come noi d’altronde, e cerca di portare a termine molti interventi per
guadagnare di più, ma senza quest’informazione come risolvo i problemi? M:- La soluzione è già nelle tue parole. Se non è possibile ottenere tutte le
informazioni di tutti gli interventi, perché non limitarsi ad un campione opportunamente
scelto? GM:- Basterebbe un campione di tecnici, i migliori, pagati meglio. Inoltre, meno
rapporti da analizzare, meno dispendio d’energie. Non ci avevo pensato!M:- La statistica ci aiuta ancora una volta. GM:- Non basta. Bisogna definire alcune regole: partendo da tutti gli interventi,
decidere di quali occuparsi e chi se ne deve occupare, come abbiamo già visto. M:- Vi dovrebbero essere delle regole condivise da tutti, che dicano se il cliente ha
diritto o no all’intervento in garanzia. I costi in garanzia dovrebbero essere pagati dai centri
di profitto, gli altri dall’ufficio commerciale. Poi gli interventi dovrebbero essere suddivisi
in quelli che impediscono la funzione, quelli in cui si sostituiscono parti rotte o che
impediscono il raggiungimento delle caratteristiche definite dal libretto d’istruzioni o dalla
pubblicità, in modo da coinvolgere tutte le funzioni interessate. GM:- Come “stimolare” l’industrializzazione delle soluzioni?M:- La creatività è possibile se e soltanto se l’errore è tollerato, se coloro che
propongono non sono criticati per dettagli insignificanti, se vi è sensibilità agli sforzi, il
riconoscimento puntiglioso dei risultati, anche se modesti, se la competizione è regolata
dall’educazione e da uno stile che eviti l’annientamento del “nemico”! Da tempi
immemorabili si parla di motivazione, generazione delle idee, creatività, room of ideas (è il
solito uso esterofilo di parole per la vecchia cassetta delle idee con discussione), lavoro di
gruppo, coinvolgimento e chi più ne ha più ne metta. Finché vi è qualcuno, e ne basta uno
solo, che appropri le idee altrui oppure denigri quelle degli altri per mettere in luce le
proprie, o per propri interessi, tutto questo sarà utopia. GM: - Come evitare la “guerra”?M: - Finché gli uomini “dormiranno” in piedi, c’è poco da sperare. –
GM: - Abbiamo parlato del piano di MKTG, abbiamo commentato le relazioni fra i
concorrenti applicando la nuova concezione dell’evoluzione, visto i problemi dell’uomo di
MKTG, notato le interazioni fra l’impresa, la distribuzione e il mercato dei consumatori.
Eppure mi sembra che manchi ancora qualche osservazione sul meccanismo che tiene in
piedi questo modello. –
M: - Per spiegarlo, ho bisogno di semplificare molto le azioni umane. Considera un
uomo all’inizio della storia. Egli spende tutto il suo tempo per trovare il cibo, per costruire
un riparo, una donna, per i figli, per la propria salute, ecc. Poi arriva, mandato dal caso, un
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altro uomo, che ha trovato il modo di fare le stesse cose in meno tempo e magari spende
quello libero per insidiare la moglie del primo. A parte il conflitto anche mortale che ne
nascerebbe, alla fine il nostro uomo sarebbe spinto ad imparare a risparmiare tempo. Avrà
allora bisogno del secondo uomo. A questo punto avviene una transazione. Fin qui niente di
male, a parte l’insidia! Il problema è di stabilire l’equità della transazione: quale valore ha il
tempo dei due uomini? Qui tutti gli economisti hanno provato a dare dei metodi per
stabilirlo, tuttavia nessuno è mai riuscito a dare regole valide in pratica. L’unica regola
accettabile è che gli unici che possono stabilire l’equità della transazione sono i due
contraenti. Da quest’osservazione è nato il concetto di mercato libero. Tutto bene. Ma i due
sono liberi, e se lo sono, lo sono in misura eguale? Non c’è dubbio: l’asimmetria
dell’informazione e dei bisogni danno la risposta negativa. Man mano che l’evoluzione
economica avanza, allo scambio in natura si sostituisce lo scambio attraverso il denaro.
Questo processo coinvolge sempre più numerosi soggetti, tanto che ad un certo punto non è
più possibile per un uomo tenere sotto controllo la situazione: appaiono le banche. Nota la
differenza: il meccanismo è lo stesso, ma ora l’asimmetria dell’informazione comincia a far
sentire il suo peso oltre l’individuo. Tutto diventa più difficile. Il controllo passa ora a chi
può dedicare tutto il suo tempo alla transazione. Ognuno di noi si accorge facilmente, che
questo tipo di “lavoro” è quello che più dà “soddisfazioni”. Ora vi è chi produce beni utili
all’esistenza e chi dedica tutto il suo tempo al controllo delle transazioni. Accade
l’imprevisto: l’appropriazione di processi asimmetrici fra il produttore e il controllore. La
tensione aumenta, quando alcuni produttori si accordano per eliminare il lavoro d’altri
produttori, rendendo così più appetibile il frutto del loro lavoro, conferendogli più valore. Il
controllo è il terzo fra i due litiganti: quando due litigano è il momento migliore per
accaparrarsi il bottino. Il valore del prodotto diminuisce e per recuperarlo i produttori
dedicano più tempo alla produzione per aumentarla, così da recuperare il valore perso con la
quantità del prodotto. È il caso della suddivisione del lavoro. Anche questo non è un male,
ma ... accade che il controllore può nascondere il vero valore delle merci, trasferendo la sua
misura dal tempo di produzione al “desiderio” di possesso della massa, che a sua volta
dipende dalla capacità d’acquisto, ma non in maniera lineare. Accade anche che chi spende
meno tempo alla produzione, possa dedicarsi di più alla cultura, quindi al sapere. Se quel
qualcuno non ha le capacità di acquisire il sapere necessario a mantenere l’asimmetria, eh,
lo può “acquistare” da altri maggiormente dotati, ma che non possiedono il controllo.
L’equilibrio ora si fa più instabile non solo perché ora compaiono nuovi attori. L’instabilità
diventa sempre più evidente e veloce nel tempo, dunque si abbisogna di un controllo per
evitare spiacevoli “conseguenze” sociali. Le persone preparate, si fa per dire, a migliorare i
metodi di produzione, mettono a disposizione dei controllori le risorse per aumentare il loro
controllo. Questi metodi sono la pubblicità, le strategie del consenso sfruttando l’ignoranza
dei produttori, che devono spendere il loro tempo a produrre, altrimenti sono messi fuori
gioco dalla disoccupazione, cioè dalla mancanza d’opportunità di crescita, cosa
scientificamente messa in atto dalle società moderne. La polizia e altre “forze” dell’ordine
sono messe a disposizione dai produttori per i controllori. In tutto questo le madri hanno un
ruolo decisivo: la paura dell’instabilità, infatti, cosa negativa per i figli, trova mille scuse per
impedire il miglioramento, cioè il cambiamento, delle condizioni di vita generali, in cui in
ogni caso i loro pargoletti dovranno entrare. Come spiegare altrimenti le inenarrabili
sofferenze, che le donne hanno sopportato in tutti i luoghi e tempi dalla società? La quale
non è maschilista più di quanto sia neghittosamente femminista? È vero che la donna può
essere messa incinta e a quel punto è ricattabile in modo vergognoso, ma è anche vero che
oggi non è più così. Anche i padri sono ricattati dalla collettività a causa della presenza di
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figli. Eppure assistiamo, e chissà per quanto tempo ancora, a vite femminili trattate da
riproduttrici, senza alcun cenno di ribellione.
Non sarà facile superare le barriere che le nostre stesse madri c’impongono, per un
malcelato timore, o per acquiescenza o per ignoranza. Vi sono madri che dovrebbero essere
rinchiuse in galere molto profonde e dimenticate, ma rimangono pur sempre da fare i conti
con istinti, la cui forza si fa sentire eccome ed è opportunamente sfruttata dalla società.
Ebbene queste “scissioni” fra individuo e comunità, fra madre e società, fra padri e
madri, fra produttori e controllori comportano questa frenesia che altro non è, se non una
competizione fra ineguali, il cui risultato è questa sofferenza subdola, questo male oscuro,
che rende la vita cupa e violenta.
La cosa interessante è che l’intera società persegue con intenti autopersecutori
questa competizione, tutti affollati ai cancelli della “ricchezza”, per “non dipendere dagli
altri”, per la sicurezza di ottenere i servigi degli altri con il ricatto del denaro, come al gioco
della tombola, dove partecipano, ognun per sé Dio per tutti, giocandosi le ultime risorse, con
la conseguenza d’impoverirsi di più, seguendo il mito di un arricchimento sterile, che
arriverà per uno solo, non sudato, non goduto né godibile.
Questo meccanismo assicura con certezza solo una cosa: la competizione,
l’impoverimento delle masse, da cui tutti cercano disperatamente di allontanarsi. L’umanità
corre su un pendio di sabbia fine: ad ogni passo in avanti due indietro, a chi tocca tocca. GM: - Ben triste visione. –
M: - Per la massa è così. Non c’è verso di evitarlo: la maggioranza esiste senza
vivere. Per costoro non c’è speranza. Per i pochi “sani” c’è la lotta all’ignoranza con
compromessi in parte gravi. Per altri c’è lo sfruttamento delle risorse messe a loro
disposizione dalla predazione delle generazioni precedenti. Tutto questo non può cambiare
nel prossimo millennio. Ad ogni cambiamento, vi è sempre un controllore pronto a dare i
propri “servigi” per la stabilità della società.
A te raccomando, cui è dato di conoscere il mondo interno ed esterno all’uomo,
almeno in linee generali, di tenere segreto il tuo sapere. È dato solo di operare nell’ombra,
per far progredire lentamente e gradualmente l’innovazione, senza farsi “scoprire” né da chi
ne beneficerà, né da chi ne sarà danneggiato. GM: - Ma l’evoluzione vuole strategie miste, colombe e falchi. –
M: - Si. Il fatto è che nel gioco non ci sono soltanto i “falchi” e le “colombe”: la
maggioranza è fatta di “conigli”. Il gioco ora si fa più complesso e nessuno sa se vi è uno
stato d’equilibrio. –
GM: - Il rischio della caduta nell’indifferenza c’è e la minaccia d’autismo sociale.
Sono giovane e già lo stimolo al successo ad ogni costo, alimentata dall’idea assurda di
un’infinita esistenza mi turba. L’individualismo insensato, tuttavia, mi sembra sia messo a
dura prova dalla radicale imprevedibilità. Il “nemico” e il “pericolo” non ben disegnato, si
annida ovunque. Ogniqualvolta qualcosa d’indistinto si affaccia alla coscienza degli
individui, può accadere di tutto. La fiducia spontanea e assiomatica, che dovrebbe essere il
puntello della relazione umana, sembra sempre più relegata nella famiglia mononucleare. La
reazione prevalente è la paralisi dell’azione.
La speranza è nella soggettività, nella nostra vita interiore, che saremo costretti a
riconsiderare dopo l’orgia dell’individualismo esteriore. Il pericolo è che tutto cada nelle
mani di “prestigiatori” interessati, così da perpetuare ancora una volta l’ignoranza. –
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M: - Queste, mio caro amico, sono le leggi sottostanti al piano di MKTG, checché
ne pensino i “guru” dell’economia. Coscienti o no, essi stessi manifestano un notevole
disprezzo per la massa nei loro commenti sui piani. Questo forse n’è una ragione. –
GM: - Così, in effetti, sento nei corridoi. Purtroppo non è una tua invenzione!
Com’è triste, però! –
M: - Poniamo mente all’euforica retorica commerciale del villaggio globale.
Le aziende, diventate grandi e potenti tanto da soppiantare i governi, devono
rispondere solamente agli azionisti. Mancano i meccanismi per definire i limiti d’azione: in
questo periodo nei cento migliori sistemi economici del mondo vi sono 49 nazioni e 51
aziende. Il problema diventa allora il controllo: le aziende si sono poste codici di condotta
volontari in modo confusionario e bugiardo. L’unica via sembra essere il coinvolgimento
delle due parti aziendali, ma questo diverrà efficace soltanto quando il rapporto fra gli
uomini cambierà. Se e quando l’uomo cambierà. È molto difficile che i codici di condotta
possano essere utili, perché i lavoratori non hanno partecipato alla loro stesura.
Per adesso troviamo aziende dotate di un sistema legislativo, giudiziario ed
esecutivo autonomo come una sorta di Stato - nazione. Le aziende sono diventate strumenti
educativi. Il MKTG ha, infatti, come compito quello di conferire un senso di familiarità e di
fiducia, per esorcizzare l’anonimato dei prodotti confezionati in serie: la personalizzazione
appare superficiale e nella pubblicità.
Insieme ai posti di lavoro svanisce anche il principio della responsabilità del
produttore: non solo si produce a costi più bassi, mentre i prezzi aumentano, ma anche si
eliminano i fastidi delle relazioni con uomini. Finalmente l’azienda virtuale mantiene le sue
promesse: ci si è sganciati dalla forza lavoro e si può proseguire più speditamente.
I venditori al dettaglio sono pensati come studenti alla ricerca di lavoretti per l’estate
nell’attesa di un lavoro più soddisfacente e remunerativo. Ci si dimentica che l’economia ha
bisogno di lavori sufficientemente stabili che consentano agli adulti di poter sopravvivere.
Non capisco come si pensa di continuare così: quante persone nel medio futuro, se le cose
continueranno con questa tendenza, potranno permettersi di consumare i prodotti?
- I lavoratori individuali devono infondersi forza, abbandonando l’idea di essere dei
dipendenti -: così dicono i guru dell’economia. Io leggo: dovete tutti esporvi al ricatto
dell’incertezza, tranne noi che possediamo la proprietà.
Il pianeta rimane diviso fra proprietari, produttori e consumatori: i produttori non
hanno limiti nell’abbassare i costi del lavoro, dato che non vendono e quindi non sono legati
ad un’immagine del pubblico, le aziende creano un rapporto fittizio con i consumatori,
tramite la pubblicità e distanziando il prodotto dalla realtà: la classica divisione del lavoro,
così ben organizzato nei campi di concentramento nazisti.
Così tutti colpevoli, dunque innocenti.
Per la specie umana “il settore produttivo” è come il processo di O.J.Simpson è stato
per il mondo legale: immondizia firmata”.26 –
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“No logo”, Naomi Klein, 2000.
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