LA NEGOZIAZIONE ALL’ESTERO
E LE DIFFERENZE CULTURALI
H1
Origini e componenti della cultura
La cultura è l’ambiente umano e sociale creato
dall’uomo per l’uomo stesso: l’unione delle
conoscenze, del sapere, dei credi, dell’arte,
della morale, delle leggi, dei costumi e
delle altre potenzialità e abitudini acquisite
dagli uomini in quanto membri di una
società.
2
La storia e la geografia
La storia definisce la “mission” di una nazione:
1. Come percepisce i propri vicini
2. Come intende il proprio posto nel
mondo;
3. Come vede se stessa;
Es.: Giappone: stabilità e ordine attraverso
fedeltà, spirito di servizio e cooperazione,
responsabilità individuale, rispetto,
disciplina  fedeltà all’azienda; consenso.
3
I rapporti tra geografia e commercio
internazionale

Il clima (impatto sui prodotti);

La topografia (es.: Sud America ha 48%
foreste e giungla e 5% terre coltivabili);

Risorse naturali

La popolazione (es.: residenti, flussi esterni,
inurbamento; composizione d’età);
4
Istituzioni sociali e commercio
internazionale

Famiglia

Religione

Scuola

Media

Governo

Imprese
5
Le cinque componenti della cultura
Una check list per le decisioni di mktg
internazionale, tenendo in conto la cultura
di un Paese:
1. I valori
2. I rituali
3. I simboli
4. Le credenze
5. I processi cognitivi
6
I valori
Analisi dell’influenza dei valori sui tipi di business
e i comportamenti di mercato (Hofstede,
90.000 persone/60 Paesi);
Le variabili:
1. IDV – Individual-Collective Index
(auto-orientamento)
2. PDI – Power Distance Index
(rapporti di potere)
3. UAI – Uncertainty Avoidance Index
(vissuto rischio di incertezza ed ambiguità)
7
IDV – Individual-Collective Index

Alto indice:
si accetta e ricompensa l’iniziativa
individuale;

Basso indice:
mentalità del “noi”; il soggetto è
sottomesso al gruppo;
8
PDI – Power Distance Index
Misura la tolleranza dell’ineguaglianza della
distribuzione del potere tra superiori e
subordinati:

Alto indice:
Forme rigide di organizzazione
gerarchica, fonte di potere e di status;
“centralità dell’autorità”;

Basso indice:
Si dà valore all’uguaglianza; fonte del
potere è il sapere e il rispetto;
“centralità dell’autorevolezza”;
9
UAI – Uncertainty Avoidance Index
Misura la tolleranza dell’incertezza delle
situazioni sociali;

Alto indice:
Refrattari alle ambiguità; distanti da
nuove idee/comportamenti; alto stress
e ansietà; sicurezza e rispetto delle
regole; adesione a comportamenti
tradizionali e consolidati

Basso indice:
All’opposto, approccio empirico alla
comprensione e all’apprendimento;10
L’indice di Hofstede – Dimensioni culturali
Paese
IDV
PDI
UAI
Media…
44
59
66
Paesi arabi
38
80
68
Australia
90
36
51
Brasile
38
69
76
Canada
80
39
48
Cina
20
80
30
Francia
71
68
86
Germania
67
35
65
Gran Bretagna
89
35
35
11
L’indice di Hofstede – Dimensioni culturali
Paese
IDV
PDI
UAI
Media…
44
59
66
India
48
77
40
Iran
41
58
59
ITALIA
76
50
75
Giappone
46
54
92
Russia
39
93
95
Spagna
51
57
86
Stati Uniti
91
40
46
Turchia
37
66
85
12
Dietro le variabili di Hofstede
Il ruolo dei
1. Riti
2. Simboli
3. Lingue
4. Credenze
5. Modi di pensare
13
Dietro le variabili di Hofstede
RITI
Modelli di comportamento e interazione; Mktg:
comprenderne la variabilità territoriale;
SIMBOLI
Di base sono: lingua ed estetica;
Lingua: Mktg: serve umiltà culturale, apertura
mentale;
Es.: “tambo” = motel (Bolivia, Ecuador, Perù)
= fattoria (Argentina, Uruguay); = … (Cile)
14
Dietro le variabili di Hofstede
Estetica:
Mktg: archetipi simbolici locali nella
comunicazione; ideazione di nuovi packaging;
prodotti innovativi nel design.
Insensibilità, dove il simbolismo è molto vivo,
offende, rende azioni di mktg nulle o dannose;
Es. Giappone: gru venerate (vivono 1000 anni ?);
Numero 4 da evitare: “shi” = sia “4” sia “morte”:
bicchieri da tè in confezioni da 5, non da 4.
15
Dietro le variabili di Hofstede
CREDENZE O SUPERSTIZIONI
Mktg: erroneo sottovalutare le credenze superstizioni di altre culture nel fare business;
Es. Asia : fantasmi, indovini, chiromanzia, gruppi sanguigni, frenologia, fasi lunari, sciamani, demoni
etc.;
Feng Shui (ricerca di un ambiente armonioso) NO
facciate palazzi a NO o SO (entrata/uscita
demone) – cfr. Disneyland Hong Kong.
Cina (preferenza per l’”8” –prosperità- come ultima
cifra nei listini)
16
Dietro le variabili di Hofstede
IL MODO DI PENSARE
Mktg: studiare diversità modi di pensare tra
aggregato “asiatico” (culture giapponesi,
cinesi, coreane) e “occidentale” (culture
europee e americane);
Le diversità partono da molto lontano (Confucio
e Aristotele) e sono maturate ed evolute nei
secoli in archetipi comportamentali, oggi
solidissimi.
17
I cambiamenti culturali
La cultura di un popolo è interpretabile come
somma di una serie di soluzioni create nei
secoli per gestire al meglio i problemi.
Lo scambio culturale: osservare altre culture da
cui cogliere idee per migliorare la propria
esistenza quotidiana.
Lo scambio e’ un tratto comune a TUTTE le culture
18
Culture uguali-ma-diverse…
Anche se certi comportamenti sono derivati da
altre culture, sono combinati in modo
esclusivo e specifico in una cultura.
RISCHIO Mktg: scambiare per uniformi ed
omogenei aspetti illusori di somiglianza.
Es.: Inglese - UK, USA, Australia, N. Zelanda
USA – Sud, Nord Est, Ovest
Germania – ex Ovest, ex Est
Unione Europea…
19
Le resistenze al cambiamento
L’accettazione dei Clienti di innovazioni varia
tra le diverse culture: una buona
accettazione sembra essere associata ad
un elevato individualismo (IDV), ad una
minore distanza dal potere (PDI) e a un
basso rifiuto dell’incertezza.
Mktg: cruciale capire il processo di
accettazione delle innovazioni; quali sono
i fattori culturali in conflitto; come
modificare gli ostacoli;
20
Le resistenze al cambiamento
La strategia di “corrispondenza culturale”:
Introdurre nel mercato target prodotti simili a
quelli già presenti, nel modo più coerente
possibile alle norme culturali presenti.
Es.: il vino nei mercati tradizionali della birra (USA,
Australia etc.):
NO
“prodotto di elevata complessità olfattiva e
gustativa”
SI
“bevanda alcolica differente e alternativa alla
birra”
21
Gli stili manageriali
Nell’analisi dei metodi di business, sono rilevanti
gli indici di Hofstede: Individualismo/
Collettivismo (IDV) e Distanza dal Potere
(PDI)
Aspetti importanti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
L’idea di autorità e il processo decisionale;
Obiettivi e aspirazioni dei dipendenti;
Stili di comunicazione;
Il fattore tempo e i formalismi;
L’importanza della negoziazione;
Il pregiudizio verso le donne;
22
Gli stili manageriali
L’idea di autorità e il processo decisionale

Decisioni del vertice;
(spesso struttura proprietaria familiare; +
Francia e Italia, - anglosassoni)

Decisioni centralizzate;
(es. grandi dimensioni; USA)

Decisioni di gruppo/comitato
(es.: culture asiatiche)
23
Gli stili manageriali


Obiettivi e aspirazioni dei dipendenti
Propensione alla sicurezza e mobilità
lavorativa;
Rilevanza della vita privata
(es.: lavoro in Giappone);

Accettazione e riconoscimento sociale
(es.: culture asiatiche);

Misure del successo individuale nel lavoro
(es.: - sudamerica);
24
Il “contesto” della comunicazione - Hall
Esprime la distanza tra le varie culture:
 Culture ad alta densità contestuale (highcontext) :
si dipende molto dalla situazione (chi,
quando, con chi si parla) e dagli elementi
non verbali (espressioni facciali, silenzi);
 Culture a bassa densità contestuale (lowcontext) : si dipende molto dalle
comunicazioni esplicite, espresse
verbalmente.
25
Il “contesto” della comunicazione - Hall
Culture ad alta
densità contestuale
Giapponese
Araba
Latinoamericana
Spagnola
Italiana
Britannica
Francese
Statunitense
Scandinava
Tedesca
Svizzera
Culture a bassa
densità contestuale
26
Il fattore tempo e i formalismi
Due sistemi culturali di tempo (Hall):
1. Il tempo “monocromico (M-Time)” (es.:
americani, svizzeri, tedeschi, scandinavi – culture
low-contest)
Utilizzo lineare del tempo; elemento quasi
tangibile; Una cosa per volta; ossessione
della fretta;
2. Il tempo “policromico (P-Time)” (culture highcontest);
No tempo fisso disponibile; simultaneità di più
eventi; grande coinvolgimento delle persone,
per costruzione della relazione;
27
Il fattore tempo e i formalismi
Il tempo è soggettivo, culturale e variabile;
differenze nel concetto di temporalità creano
problemi e frustrazioni nelle negoziazioni
cross-culturali;
Proverbi:
 Time is money (USA).
 Quelli che si affannano arrivano prima alla tomba
(Spagna).
 L’orologio non ha inventato l’uomo (Nigeria).
 Se aspetti abbastanza, anche l’uovo inizierà a
camminare (Etiopia).
 Prima del tempo, non è ancora l’ora; dopo, è
troppo tardi (Francia).
28
Il pregiudizio verso le donne
In molte culture (asiatiche, mediorientali,
latine) le donne spesso non raggiungono
posizioni di vertice;
Per il successo nelle relazioni internazionali,
è fondamentale un forte grado di
sostegno dell’azienda  anche le
controparti straniere riconoscono un
rispetto per il ruolo ricoperto e l’azienda.
29
L’importanza della negoziazione
Nelle trattative di business emergono
rilevanti tutte le differenze culturali.
Se si usa solo il proprio criterio di
autoriferimento, come metro di giudizio,
si rischia di offendere o di fraintendere le
reali motivazioni delle parti.
30
Le influenze culturali sulle strategie
delle imprese (Lester Thurow)
Modelli di cultura a confronto
Orientata all’informazione
Orientata alla relazione
Bassa rilevanza del
contesto
Alta rilevanza del contesto
Individualismo
Collettivismo
Bassa distanza di potere
Alta distanza di potere (e
fra generi)
Corruzione rara
Corruzione meno rara
31
Le influenze culturali sulle strategie
delle imprese (Lester Thurow)
Modelli di cultura a confronto
Bassa distanza
linguistica dall’inglese
Alta distanza linguistica
dall’inglese
Parlare diretto
Parlare indiretto
Tempo monocronico
Tempo policronico
Internet
Vis-à-vis
Tensione in avanti
Tensione verso il passato
Competizione
Riduzione dei costi di
transazione
32
FINE
GRAZIE PER L’ATTENZIONE !
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