Cultura dei contesti
Ottica degli economisti
Flussi import/export
Ottica degli aziendalisti
Differenze culturali
Gestione interazioni

Primi anni ‘90’
Ipotesi di convergenza
Compatibilità culturali
 Alleanze
Shock culturale
Effetti negativi sulle performance
1
Cultura: quale concetto?


Insieme di patterns di comportamento
trasmessi attraverso artefatti (Kroeber)
Programmazione mentale collettiva
(Hofstede)
Melting Pot (importanza educazione)

Valori condivisi dalla maggioranza (MartinSiehl)
Controcultura - Sottocultura
2

Insieme di assunti sviluppati per
l’adattamento esterno e l’integrazione interna
(Schein)

Valori, miti, eroi, riti
Cultura come un iceberg
Punta
Parte nascosta

artefatti
determinanti
Ciò che resta dopo che si è dimenticato
tutto (Herriot)
3
Compito del manager?
Comprendere le differenze culturali dei
diversi contesti
Cercare il trade-off tra:
 Valori universali
 Individualismo
 Particolarismi locali
 Collettivismo
Cross Cultural Management
Cross Cultural Resarch
Cross National Research
4
Come si può studiare la cultura dei
diversi contesti?
Metafore
America
Football (squadra, agonismo)
Germania
Orchestra sinfonica (ordine,
leader)
Giappone
Italia
Giardino (Gruppo, armonia)
Opera
5
Metafore di Trompenaars
Uguaglianza
Missile
teleguidato
Incubatrice
Sistemi olistici:
Paesi nordici
Usa, UK
Famiglia
Gerarchia
Giappone
Italia, Spagna
Torre Eiffel
Germania Austria,
Paesi bassi, Danimarca
Singolo
Gruppo
Orientamento
6
Risultati delle ricerche di Hofstede
(1967-1973 - 40 consociate IBM)
 Ricerca di Hofstede
Controllo dell’incertezza
Debole
Accettazione rischi, tolleranza
(USA)
Forte
Ricerca delle verità assolute
(Giappone, Paesi latini)
Distanza gerarchica
Accettazione potere e sua ineguale distribuzione
Forte
Africa nera (stabilità classe media)
Debole
Germania, Usa (chiusura classe
dominante)
7
 Individualismo/Collettivismo
Livello di interazione
 Mascolinità
Decisioni del singolo
Usa, Italia, Germania
Femminilità
o
del Gruppo
Paesi nordici
Orario di lavoro o aumento di salario?
L’impresa può interferire nella vita privata?
8
Risultati delle ricerche di Trompenaars
(Approccio cultura/strategia - compromesso strategico)

Universalismo/Particolarismo
Universalismo (Norvegia)
Adeguamento alle norme e regole astratte
Rigidità
Particolarismo (Ottica contingente – Corea)
Occasione per non seguire le norme
Difficoltà di coordinamento
9
Patologie “locali”
Individualismo
(Nigeria)
 Emotività
(Iran, Italia)
Italia
Collettivismo
( Messico)
Neutralità
(Corea)
 Specificità
Diffusione
Visione atomistica
Visione Olistica
Convivenza culture diverse
(Svezia, Italia)
(Cile???)
10
Separazione lavoro e vita privata
Orientamento:
 Al risultato
(Usa)
All’attribuzione
Italia
 Al passato
Egitto???
Al futuro
Usa: nessuna importanza al passato
Francia: massima importanza
 Controllo interno
Controllo esterno
Subordinazione forze esterne
Individuo natura
Imprese ambiente
(Usa, Italia )
(Egitto)
11
Cross National Research
Ipotesi implicita:
Il funzionamento delle organizzazioni è
correlato alla cultura del contesto
Gli studi hanno collegato il Modello di
Hofstede con il “diamante” porteriano:
Controllo incertezza
Apertura
Collettivismo
Interazione
Vantaggio competitivo delle Nazioni
Vantaggio giapponese
12
Avversione al rischio = Deterrente allo sviluppo
Cultura nazionale e cultura d’impresa:
interazioni?
Concetto base: L’impresa è un sistema aperto
Hofstede:
Dominanza cultura nazionale
Hickson:
Dominanza logica industriale
Adler:
Dominanza cultura paesi-origine
degli espatriati
L’impresa crea la sua cultura in simbiosi con il
contesto ambientale
Coalizione dominante (interna)
Ambiente 13
Si abbandona così l’assunto:
One size fits all
Fine etnocentrismo spinto delle imprese
americane ’50-’60
Esistenza di un neo-localismo:
l’impresa si appropria delle risorse
immateriali country-specific solo attraverso
un processo di interazione con il contesto
Forma di radicamento
14
Joint venture: dialogo o conflitto?
J.V.
Ricerca equilibrio tra asimmetrie culturali
Paradosso
Fallimento J.V. (shock)
Diversità culturali
Premessa per il cambiamento
(innesti esterni)
Ma i cambiamenti possono essere imposti?
15
Come si può cambiare la cultura
delle organizzazioni?
NON
COSì!
• Il cambiamento è più difficile se attuato in
modo impositivo oppure attraverso innesti
esterni
• Il cambiamento non può essere rivoluzionario,
richiedono un tempo di assimilazione
• Il cambiamento culturale può avvenire alla
Lakatos: senza mistificazioni né falsificazioni
Ibridazioni successive
16
Caratteristiche di alcuni contesti culturalmente
omogenei
Giappone
Cultura Confuciana/Scintoista
Fiducia
Barriera all’ingresso
La collaborazione rende gli attori più forti
17
Dinamismo confuciano
 Orientamento al futuro
 Principi di:
Perseveranza
 Parsimonia
 Senso di pudore
 Scala di priorità dei legami
Il collettivismo non spontaneo porta a:
 Burocrazia
 Rigidità gestionale
18
 Conformismo
Scambi relazionali di conoscenze

Visione olistica: Concertazione collettiva (Ringi)

Ottica di lungo periodo

Informalità dei legami
Keiretsu
Azionariato
concentrato
Fiducia
Stabilità partnerhip

Contestualizzazione
Impiego a vita ?

Il MITI favorisce le alleanze
Accordi: Fujtsu-Hitachi; Nec-Toshiba
19
Fino alla prima metà ’60
 Autorizzazioni all’I.D.E.
 Liberalizzazione degli investimenti nelle yen
Companies (capitali esteri convertiti)
Dal 1964, dalla convertibilità dello yen
 Inizio processo cognitivo
 Elevato spirito di adattamento all’ambiente
 Concorrenza tra Keiretsu
20
Ottica di lungo periodo
Caso: Centro ricerca Hitachi a Dublino
Fiducia
Calzaturificio Moda Europa
(rinuncia lettera di credito irrev. e conferm.)
Joint Venture Maddalena – Toshiba
(riduzione n. fornitori da 13 a 3)
Una via di ingresso in Giappone è quella
transitiva
Caso: Russo – Okura (Buyer)
21
Paesi anglosassoni
Etica Protestante - esaltazione del singolo
Scissione proprietà/controllo (Impresa manageriale)
Imprese fortemente etnocentriche
contrarie alle alleanze
Visione atomistica
acquisizioni
Lavoratore come merce
Opportunismo
Individualismo
Caso: Pfizer -Taito
22

Ottica contingente
Tirannia dei contabili
Instabilità delle relazioni
Casi: J. V. Comco (Svizzera) – Martech (Usa)
Pasta vitaminizzata Russo
23
Europa
Esiste un modello europeo?
Politiche nazionali difensive
Legislazioni non uniformi
Germania
U.K.
e L’Italia?
Alleanze
Giappone
USA
Tante Italie
Perdita parziale del controllo
24
Modello tedesco
Fattore aggregante
Orientamento alla qualità tecnica
Supporto: Agenzie Tecnologiche Regionali
(agevolazioni finanziarie,consulenza)
Es: La figura del “maestro” nella Volkswagen
Casi di successo/insuccesso:
 GEOX in J. V. con Freudenberg
 Fallimento accordo AIRBAC e A&S
 Fallimento J. V. Siemens – Allis Chalmers 25
Conclusione
Individualismo
Opportunismo
Collaborazioni più facili
Collettivismo da clan interno
individualismo nei rapporti internazionali
1) Gli impatriati collettivisti diventano
individualisti
2) I “percepiti” diversi non vengono accettati
facilmente
26
PRIMA CHIAVE DI LETTURA
Accettazione
delle diversità
Contesti
multiculturali
Pluralismo
delle idee
Contesti
pluriculturali
Categorizzazione
Contesti
monolitici
Conflitto
Confronto tra culture
Dialogo
27
SECONDA CHIAVE DI LETTURA
Tipologia di
contesti
Contesti
multiculturali
Relazioni instabili
(facili da avviare)
Relazioni
opportunistiche
Contesti
pluriculturali
Contesti
monolitici
Relazioni stabili
(difficili da avviare)
Relazioni
forzate
Chiusura alla
collaborazione
Individualismo
Collettivismo
Spirito di appartenenza al gruppo 28