Università degli Studi di
Urbino “Carlo Bo”
Società Italiana di Marketing
FACOLTA’ DI ECONOMIA
IMPORTANZA ED ELEMENTI DI CRITICITÁ
DEL MARKETING STRATEGICO NELLE PMI
Parma, 25 novembre 2006
Fulvio Fortezza
1
OBIETTIVI DELLA RICERCA
 Comprensione dell’approccio al mercato adottato dalle PMI
 Comprensione dei problemi che le PMI stanno incontrando in
mercati sempre più complessi, instabili e dinamici
 Individuazione di “percorsi” utili per presidiare con maggiore
efficacia i nuovi fattori critici di successo e per integrarsi in modo
più “ordinato” e propositivo nei mercati di sbocco serviti
2
PRESENTAZIONE DELL’INDAGINE

Approccio qualitativo basato su interazione con vertice aziendale
e area marketing/commerciale

Indagine in 3 fasi:
1) somministrazione di un questionario standard (composto
prevalentemente da domande a risposta chiusa) a tutte le imprese
del campione
2) interviste approfondite con le singole imprese
3) sei focus group a cui hanno partecipato in media 10-12 imprese,
delle varie province considerate
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IL PROFILO DEL CAMPIONE
Distribuzione delle aziende per settori di attività
Fig. 1 - Distribuzione delle aziende per settori di attività
25%
20%
15%
10%
5%
TL
C
Te
S
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0%
27 imprese operano nel B2B*, 8 operano del B2C e le restanti 5 operano
sia nel B2B che nel B2C
4
IL PROFILO DEL CAMPIONE
Distribuzione delle aziende per classi di fatturato (2005)
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
< 500.000
500.000 - 2 mil.
2 - 10 mil.
10 - 25 mil.
> 25 mil.
5
IL PROFILO DEL CAMPIONE
Distribuzione delle aziende per numero di dipendenti (2005)
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 - 10
11 - 20
21 - 50
50 - 100
>100
6
IL PROFILO DEL CAMPIONE
Distribuzione del fatturato per mercati geografici (2005)
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1
3
5
7
9
11
13
Italia
15
17
Europa
19
21
23
25
Extra Europa
27
29
31
33
35
37
39
Regione
Solo 8 aziende su 40 appartengono ad un gruppo, mentre + diffusa è la situazione
di PMI che hanno rapporti intensi, ma non formalizzati, con varie altre imprese
7
(spesso nell’ambito di una supply chain).
APPROCCIO AL MERCATO DELLE IMPRESE
DEL CAMPIONE E PROBLEMI RISCONTRATI (1)

Prevale un orientamento “parziale” al mktg

Prevale un atteggiamento orientato alle variabili interne (efficienza
produttiva e sviluppo del prodotto) e ad obiettivi di breve termine

Prevale un atteggiamento adattivo/reattivo nei confronti del mercato

Spesso le decisioni + strategiche (es: diversificazione) sono legate ad
opportunità intervenute, + che a preventive analisi, x creare reali
sinergie rispetto al core business

La “miopia” e la “rigidità” dell’imprenditore in alcuni casi
rappresentano la maggiore minaccia competitiva per l’impresa
8
APPROCCIO AL MERCATO DELLE IMPRESE
DEL CAMPIONE E PROBLEMI RISCONTRATI (2)

Spesso il vertice aziendale ha una valida visione dell’ambientemercato e delle azioni da mettere a punto per consolidare la
competitività dell’impresa, ma non vi è condivisione fra i membri
dell’organizzazione

Anche il “patrimonio conoscitivo” sul cliente (spesso rilevante, ma
non codificato) tende a non diventare un “patrimonio diffuso e
condiviso”

Inoltre, a dispetto delle ridotte dimensioni, vi è spesso la tendenza
delle varie funzioni ad operare isolatamente
La sensazione è che un più consapevole orientamento al mercato
consentirebbe di dare piena valorizzazione a competenze tecniche spesso
rilevanti (possibile “base di eccellenza” competitiva)
9
APPROCCIO AL MERCATO DELLE IMPRESE
DEL CAMPIONE E PROBLEMI RISCONTRATI (3)

Solo in alcune imprese l’analisi del mercato è sistematica ed
“approfondita”: nella > parte dei casi prevalgono processi intuitivi e
spontaneistici

Carenti o assenti analisi su:
- concorrenti (anche a livello locale)
- acquirenti (segmentazione, soddisfazione, percezioni di valore)
- possibili partner (molteplici i contributi)
- reali PF/PD dell’impresa
Domanda spesso sottodimensionata e instabile
“Rigidità del portafoglio
Sofferenza risp. competitors “a basso costo”
Inefficacia politiche di marketing
10
LA TIPOLOGIA RISCONTRATA

La tipologia è stata individuata attraverso due parametri
discriminanti:
 le logiche che regolano i rapporti impresa-mercato, con una
focalizzazione, da parte del vertice aziendale, prevalentemente su
variabili interne (processo, prodotto, organizzazione), piuttosto che
su variabili di mercato
 il grado di “consapevolezza strategica” circa i problemi da
affrontare ed i percorsi da seguire per ottenere un > grado di
“integrazione” con il mercato e la piena valorizzazione dei propri
“potenziali”
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LA TIPOLOGIA RISCONTRATA
A) imprese (10 su 40) che ignorano di avere problemi di
competitività;
B) imprese (4 su 40) consapevoli di avere problemi di
competitività, ma che intendono il mktg in senso riduttivo;
C) imprese (23 su 40) che percepiscono l’esistenza di problemi
competitivi, che sono consapevoli del contributo che può essere
fornito dalle attività di mktg (information e strategico), ma che
hanno bisogno di “strumenti” (analitici e decisionali) concreti;
D) imprese (3 su 40) che non presentano particolari “aree deboli”
dal punto di vista strategico e che hanno, oltre ad una efficace
visione del mercato, dei fattori che creano valore e del proprio
business, anche un approccio “strutturato” al mercato.
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Il problema è:
integrare e valorizzare l’approccio di mktg adottato perlopiù in
modo inconsapevole (o non pienamente consapevole) da
parte di molte PMI con talune logiche “strutturate” di
approccio al mercato
Sono necessarie:
 consapevolezza strategica ed “apertura” da parte del vertice
aziendale;
 “strumentazioni” specifiche.
13
CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Il ruolo dei network informativi informali:
 fornire (almeno in parte) le informazioni nec. per comprendere le
dinamiche di mercato;
 disporre di “informazioni di ritorno”.
È Necessario:
Capire di quali informazioni si ha bisogno;
Utilizzare i network in modo consapevole e sistematico;
Sfruttare il contributo del “personale di contatto”;
“Codificare” le informazioni raccolte (schemi comuni);
Archiviare, trasmettere e condividere informazioni.
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CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Le ICT offrono importanti opportunità, in prevalenza ignorate

Sono fondamentali i momenti di discussione, confronto,
condivisione (devono essere sistematici) e la formalizzazione delle
principali decisioni inerenti l’approccio al mercato

Vanno sfruttati in chiave strategica i rapporti con i clienti-chiave:
 processo segmentazione bottom-up;
 analisi soddisfazione;
 messa a punto value proposition.
15
CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Il mktg relazionale può essere inteso come soluzione privilegiata
per la PMI, al fine di:
 mobilitare > capacità, grazie alle reti di partner (anche clienti) in
cui è possibile entrare;
 conoscere meglio il mercato (network informativi);
 valorizzare la propria flessibilità, anche nell’ottica della
personalizzazione dell’offerta di valore;
 creare fiducia e differenziazione;
 attivare canali di comunicazione bilaterali.
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