Project Management e Small Business:
evidenze e prospettive dall’analisi di casi reali
Alberto Melgrati
ISTUD - Istituto Studi Direzionali
Milano-Stresa
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PARTE 1
Perché e come abbiamo
affrontato il tema?
Perché...
… si è presentata l’occasione
… la letteratura è povera
… anche in questo campo le PMI non
sono “piccole” grandi imprese
‘Project Management’?
Origine: grandi progetti
Matrice anglosassone
Focus su middle management
Focus su grandi imprese
‘Progetto’
Unicità e innovazione
Supporto alla dirigenza ‘isolata’
‘Laboratorio’ semplificato
Setting
4 aziende
7 progetti - analisi longitudinale
Osservazione partecipante
La lezione di ‘Aramis’
PARTE 2
Cosa è successo?
Significato di progetto
Progetto = Commessa
Progetto = Business Plan
Progetto = Progettazione
[…]
Committenza
Progetti interni - T/C/Q non sono
parametri
Progetti esterni - T è parametro
dominante
Progetti interni/esterni - C + Innovazione
Ruolo del PM
Non esiste, esiste un gruppo
È accidentale
È formalizzato ma non permanente
É permanente ma non gerarchico
Gestisce tempi, rischi e fornitori
Monitora risorse ma non le alloca
Competenze
Visione strategica
Abilità negoziale interna
Esposizione all’esterno
‘Spalamerda’ - ‘Capro espiatorio’
Presidio milestone - No planning
PARTE 3
Cosa ne pensiamo noi
1
I ‘progetti’ sono eventi
rilevanti nelle PMI
X ...
2
… Laddove:
- si punta sul ‘sistema’/servizio
- il settore è ‘progettizzato’
3
Sono eventi paradossali:
- ordine-disordine
- standard-improvvisazione
- vendita-produzione
4
Il PM è un ‘blade runner’
(e - prima lo capisce meglio sta)
5
Il PM nelle PMI ha
- generalmente - una visione
più ‘alta’ che nelle MGI