E-SPACE 2.0
Supportare la competitività
e l’internazionalizzazione delle imprese nel settore aerospaziale
Avviso 4/2014
“Competitività”
AVA/021/14 - 126566
Azione Formativa
Strategie di marketing e reti di vendita per l'internazionalizzazione
id.1088637
Percorso di Autoapprendimento con Formazione a Distanza
a cura di
Raffaele Bruno
AVA/021/14 - 126566
Dalle 4 P alle 4 C
Product
Price
Place
Promotion
Customer wants e needs
Customer cost
Customer convenience
Communication
Nuovi mercati, nuovi competitor
BRASILE
RUSSIA
INDIA
CINA
SUDAFRICA
TURCHIA
MESSICO
INDONESIA
COREA SUD
E ALTRI….
Aumento dell’interdipendenza competitiva
Globalizzazione= estensione degli accadimenti con
conseguenze a livello planetario
Maggiori vulnerabilità economiche
Maggiore concorrenza
Monitoraggio e vigilanza costante del contesto
Organizzazioni transnazionali + flessibili
Aggregazioni di Imprese
Economie di scala
NON PIU’“orientamento al prodotto”
NON SOLO“orientamento al Cliente” ma…
“orientamento al mercato”
inteso come l’osservazione e l’analisi dell’insieme di
tutte le dinamiche e le forze che agiscono nell’ambiente,
nella sua dimensione planetaria come in quella locale e
che caratterizzano l’economia attuale, mai così complessa
per quantità ed eterogeneità di attori.
La coda lunga dei mercati .
Principio elaborato da Chris Anderson, direttore di Wired, nel 2004.
La totalità dei piccoli fenomeni – la coda lunga - genera più effetti del totale dei
grandi fenomeni.
«Create di tutto, mettetelo in vendita e aiutatemi a trovarlo»
Offerta prodotti più popolari
Domanda di prodotti di nicchia per
gusti ed esigenze di tutti
Economia della scarsità
Ricchezza enorme di nicchie
produttive
WEB: - costi di distribuzione + scelta + domanda
Internet: passaggio epocale
Crescono:
domanda diversificata
mercati di nicchia
Una Rete di Imprese può rappresentare un
sistema “multiprodotto” presente in
diversi “prodotti-mercati” attraverso le Imprese
partecipanti, con soluzioni in genere
differenziate rispetto ai diversi bisogni dei
mercati che sivanno a
INTEGRARE
nell’OFFERING CONGIUNTO.
Il Piano di Marketing della Rete
Fase 1 - Analisi
Fase 2 - Progettazione (Piano di Comunicazione)
Fase 3 - Implementazione
Fase 4 - Monitoraggio
Fase 1: ANALISI
 Audit interno:
obiettivo: conoscere ipunti di forza e di debolezza di ogni Impresa e
dei suoi prodotti, analizzare il ciclo di vita degli stessi, i bisogni dei
clienti, la propria presenza sul mercato. Determinare il vantaggio
competitivo per la definizione delle strategie di posizionamento e
comunicazione della Rete.

Audit esterno: conoscere il mercato nei suoi segmenti per poter
definire le strategie di marketing
In sintesi, è’ necessario conoscere:
1)L’attività intrinseca di ogni segmento di mercato di riferimento in cui le
Imprese Retiste sono presenti
2) La forza competitiva in ciascuno dei prodotti-mercati considerati
CORSO DI FORMAZIONE PER MANAGER DI RETE:
LE METODOLOGIE DI GESTIONE DELLA RETE DI IMPRESA
Audit interno
Oltre a far acquisireal Manager di Rete ( o chi per lui) importanti
informazioni necessarie allo sviluppo del Piano Mktg, consente di:
-verificare com'è percepita l’impresa al suo interno ed in particolare quale
livello di conoscenza del mercato hanno le funzioni frontline, come
interpretano il ruolo dell’Impresa sul mercato rispetto ai competitors e
come identificano i punti di forza e di debolezza dell'offerta nell'ambito
dei propri prodotti.
-conoscere le esigenze degli stessi interpellati e le loro proposte su
eventuali interventi migliorativi da apportare sia a livello di produzione
che a livello di comunicazione del prodotto stesso.
-
Identificare le zone di vulnerabilità ed elaborare azioni
correttive
L'auditing interno si sviluppa su due livelli di indagine:
qualitativa: attraverso un questionario con domande aperte che
coinvolge direttamente gli interessati a livello di analisi e non solo di
rilevazione, con l'inserimento di versioni light della matrice di Boston,
dell'analisi Swot e della griglia motivazionale all’acquisto.
quantitativa: per acquisire dati storici relativi alle vendite, alle
marginalità, alla quantità di contattiutili generati dalle iniziative di
marketing e commerciali effettuatefinora, alla percentuale di
redemption.
Analisi del portafoglio prodotti* e dei mercati
di ogni Impresa Retista
propedeutico alle Matrici di Rete
Questionario interno rivolto a:
(a seconda dell’organizzazione aziendale)
Responsabili commerciali - Product manager Imprenditore
* utilizzato genericamente il termine “prodotto”anche se trattasi di
servizi e/o soluzioni su base progettuale
Questionario. Dati quantitativi, es:
o Data di nascita del prodotto
o Fatturato ultimi 3 anni per n° di Clienti
o Marginalità del prodotto
o Canali di vendita utilizzati
o Valori di listino ove previsti
o Valori di mercato
o Redemption e R.O.I. da attività di Mktg già effettuate
Questionario. Dati qualitativi, es:
o Cliente tipo che acquista il prodotto e finalità d’uso
o Presenza di prodotti similari o sostituibili sul
mercato/prezzi (benchmarking)
o Potenzialità di vendite, mercatoe vantaggi competitivi
difendibili (Matrice di Boston + Analisi Swot)
o Feedback positivo/negativo dal Cliente post-vendita
o Note e commenti eventuali e soggettivi da parte degli
interpellati (responsabili commerciali, di prodotto, o lo
stesso imprenditore)
AUDIT interno. Matrice di Boston
Ciclo di vita del prodotto. Tra le descrizioni del processo di
invecchiamento di un prodotto nelle sue varie fasi,
utilizziamo la Matrice di Boston.
Dall’intersezione tra il dato relativo alla quota di mercato
detenuta dal prodotto ed il suo tasso di crescita/decrescita
nel mercato si ottiene una prima proiezione sullo stato del
prodotto, da integrare con l’Analisi Swot e/o altri indicatori.
ALTO
STELLE
DILEMMI
(Alta quota di mercato
potenziale + alto tasso di
crescita)
(Punti interrogativi dati da nuovi
prodotti. Opportunità +
incognite. Richiedono forti
investimenti)
TASSO DI
CRESCITA
MUCCHE DA LATTE
CANI
(Alta quota di mercato
effettiva ma scarsa crescita
per saturazione del mercato.)
(Prodotti non più richiesti dal
mercato o mal veicolati. Crescita
zero e perdono quota. Rilanciare o
disinvestire? )
BASSO
ALTA
QUOTA DI MERCATO
BASSA
Esempio Analisi SWOT su di un Software applicativo
ANALISI SWOT
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Il brand
Ampia funzionalità e copertura di tutti i
processi aziendali
Accesso diretto da browser
Prezzo più alto rispetto alla concorrenza
Scarso interesse del Canale alla promozione
Prodotto di recente annuncio lanciato nel 2012
con scarsi investimenti in comunicazione
OPPORTUNITA’
MINACCE
Possibilità per il Partner di operare su
piattaforma più diffusa ed estendere il proprio
offering a nuovi clienti nella fascia piccole
imprese
Molti concorrenti frazionati che nel totale
coprono quasi metà del mercato
Migrazioni da versione precedente in
esaurimento
Audit esterno
o Analisi della tendenze del mercato (ciclo di vita per ogni prodotto-mercato)
o Analisi del mercato potenziale attuale e assoluto
o Analisi della distribuzione
o Analisi dei comportamenti d’acquisto e di utilizzo (chi acquista, quali prodotti,
quanto, come, dove, quando e perchè)
o Analisi competitors (quantità, identità, prodotti, quote mercato, canali di vendita
utilizzati)
o Analisi del macro-contesto e delle fonti di informazione
o Analisi della brand equity delle Imprese retiste e della Rete
(se già operante da almeno un anno)
Fase 2: Progettazione
LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E DEL PERCORSO STRATEGICO
•OBIETTIVI DI VENDITA
•DI PROFITTO
•DI N°CLIENTI (NEW BUSINESS, FIDELITY)
•DI QUOTA DI MERCATO
•DI APERTURA NUOVI MERCATI
•DI AREA GEOGRAFICA (NAZIONALE E/O INTERNAZIONALE)
•………….
STRATEGIE DIFFERENZIATE PER:
•Linee di prodotto (Core business e question marks)
(sviluppo, mantenimento, rilancio, innovazione di prodotto/processo)
•Mercati (locali, nazionali, internazionali)
•Distribuzione (diretta, indiretta, e-commerce)
•…………..
Il budget
DEFINIZIONE DEL PIANO DI INVESTIMENTI
SU SCALA TEMPORALE (semestrale, annuale, biennale)
PER OBIETTIVO MARKETING: BRANDING/LEAD GENERATION
PER MERCATO/MERCATI DI RIFERIMENTO
PER PRODOTTO E TIPOLOGIA DI ATTIVITA’
………..
PER FONTIDI APPROVVIGIONAMENTO:
1) Imprese Retiste
2) Bandi e Finanziamenti Agevolati alle Reti di Imprese
3) Co-marketing con terze parti
4) Sponsor
Fase 3: Implementazione
Nelle Reti d’Impresa la gestione operativa del Piano di Mktg e Comunicazione
richiede partecipazione, coinvolgimento e collaborazione estesi a tutte le persone
(dipendenti, collaboratori esterni) operanti all’interno delle Imprese partecipanti.
Creazione di un Team Interfunzionale, coordinato da un responsabile (lo stesso
Manager di Rete, o il Mktg Manager di Rete)
Il Team collabora attivamente con
•le aree tecniche, per l'implementazione dei database e degli strumenti informatici
necessari (CRM, SITO WEB, CMS, etc etc)
•il controllo di gestione, per il monitoraggio degli aspetti economico-finanziari;
•i product manager, per la gestione dei contenuti tecnico descrittivi e per
•eventuali migliorie ai prodotti;
•le direzioni commerciali, per operare in sintonia sugli obiettivi comunicazione
•la gestione del personale, per la comunicazione interna;
•il top management/imprenditori.
Fase 3: Implementazione
Formazione e coinvolgimento del Personale
Consenso interno = senso di appartenenza
Lavoro= da stato di necessità a stato di felicità
– ICT
Fase 4: Monitoraggio
R.O.I
LEAD
GENERATION
BRANDING
ALTA
DIFFICOLTA’
BASSA
Ma la linea di demarcazione è sempre più sfumata
LO SCENARIO
INTERNAZIONALE
I nuovi modelli di sviluppo
MULTIDIMENSIONALITA’
- SCAMBI COMMERCIALI
- TRASFERIMENTO ATTIVITA’ ESTERO
- MERGER & ACQUISITIONS
OLTRE AGLI SCAMBI COMMERCIALI
-MERCATI INTEGRATI CON INFRASTRUTTURE
--COSTI DI COMUNICAZIONE E TRASFORTI
INFERIORI
-- DIMENSIONE IMPRESA RIDOTTA  PMI
NON SOLO ESPORTARE MA FARE
FILIERA INTEGRANDOSI
GLI SCENARI
-dalla qualità all’innovazione
-dalla supply chain tradizionale alla rete
-allargamento delle filiere nazionali con integrazioni
alle filiere in prossimità
-vendite e modelli produttivi frammentati
-QUICK RESPONSE
-Crescente accesso alle tecnologie Internet
- ridisegno dei programmi di formazione
- E LEARNING
I CAMBIAMENTI
PER COMPETERE
RICERCA INNOVAZIONE
LEAN MANUFACTURING
COLLABORATIVE
BUSINESS
I CAMBIAMENTI
 RICERCA ED INNOVAZIONE
 INNOVARE MODELLI
ORGANIZZATIVI
INTEGRANDOSI INFILIERA


INNOVARE PRODOTTI
CREARE VALORE
AGGIUNTO

 DIMINUZIONE DEI
COSTI



 RISTRUTTURARE
PERDENDO KNOW HOW
 ALLARGARE
LA
GAMMA
COMMERCIALIZZANDO
 DIMINUIRE MARGINI
E PREZZI
TIME TO MARKET BENI DI CONSUMO
 Prodotto rapidamente
venduto
 Come realizzarlo in
breve tempo in rete
 Come distribuirlo
efficacemente in rete
 Come farlo vendere
e passare a quello
successivo
 Integrazione in filiere
locali o prossime
 eliminazione
intermediari
 le GDO sostituiscono
“brands”
di terzi con
proprie marche
(“privateabels”)
 Alleanze e
integrazioni
TIME TO MARKET PRODOTTI
TECNOLOGICI
 Innovazione
tecnologica del
prodotto
 Internazionalizzazione
della ricerca
 Nuove forme
organizzative
 Nuove forme di
apprendimento
 Trasferimento
tecnologico con
strumenti innovativi e elearning
 Delocalizzazione
produttiva
in filiera
 Distribuzione
nuovi mercati
nicchia
in
di
LEAN
MANUFACTURING
 Consegne frequenti che
riassortiscono i punti
vendita a livello
internazionale
 Informazioni in tempo reale
sulla merce venduta
 Informatizzazione di tutti i
processi gestionali
 Magazzini di distribuzione
centralizzati
 Importanza della logistica




Meno giacenze a magazzino:
Usare sistemi informatici per
accorciare il riordino
Maggior customer satisfaction:
Il cliente trova i prodotti assortiti
Maggiori margini: meno merce
scontata, maggiore saturazione
degli impianti, meno
immobilizzo di scorte.
Avere il prodotto giusto, nel
posto giusto, nel tempo giusto
al prezzo giusto
COMUNICARE PER
COMPETERE SUI MERCATI
SITO WEB
M U LT I L INGU
A PAGINA
FACEBOOK
TWITTER
GOOGLE
LEAD
GENERATION
M A RK E TING
A RIPOSTA
DIRETTA
BRAND &
COMPAN
Y
IDENTITY
DOCUMENTI
DIGITALI
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