INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
tra intensità di cura e complessità assistenziale
Valori di un’organizzazione che coniuga
intensità di cura e complessità assistenziale
Eugenio Porfido
STORY 1
EPOCA PRE-MODERNA
MEDICINA
“Quale
trattamento
maggior
beneficio
paziente?”
EPOCA MODERNA
porta “Quale trattamento rispetta il
al malato nei suoi valori e
nell’autonomia
delle
sue
scelte?”
Paternalismo benevolo
Autorità condivisa
EPOCA POST-MODERNA
“Quale trattamento
ottimizza
l’uso delle migliori risorse e
produce
un
paziente
soddisfatto”
Riferimento autorevole
MEDICO
INFERMIERE
Esecutore
delle
decisioni Facilitatore della comunicazione Manager responsabile degli
mediche e supporto emotivo a beneficio di un paziente standard quali-quantitativi dei
del paziente
autonomo
servizi forniti
Obbediente
Partecipante
Soddisfatto
Alleanza terapeutica
Accordo di collaborazione
Contratto di assistenza
PAZIENTE
RAPPORTO
STORY 2
q = q ( i , c , l , k, t )
SPECIFICA
VARIABILE
i = impegno
c = conoscenze
l = lavoro collaboratori
k = capitale
t = tecnologia
per ogni paziente
per uno stesso episodio
RISCHI
RIMEDI
azzardo morale
contratti
selezione avversa
certificazione qualità
induzione della domanda
reputazione professionale
WHY 1
QUALE
RISPOSTA
FORNIRE
AL
PARADIGMA
DELLA
MODERNA
MEDICINA IN CUI SI OSSERVA LA
TENDENZA ALLA CONCENTRAZIONE
DELLE
COMPETENZE
E
DELLE
TECNOLOGIE, MENTRE I BISOGNI SI
ALLONTANANO ?
WHY 2
SISTEMA
sottoqualificato
sovraccarico
COMPLESSITA’
SISTEMA
sovraqualificato
sottoutilizzato
CURA
WHY 3
Menomazioni
Sedentarietà
Limitazioni funzionali
Disabilità
WHY 3
…non tutti hanno le stesse opportunità di riuscire a
trovare la via di uscita…
Uomini
1°
2°
3°
325 203
285 118
706 178
Donne
62%
41%
25%
1°
2°
3°
144 140
93
80
165 76
97%
86%
46%
STRATEGY 1
 SOCIALE
sviluppo di forme di partecipazione
attiva e consapevole del paziente
nella fornitura dei servizi
 Informazione
cultura del fare - cultura della comunicazione
educazione terapeutica
 Partecipazione
percorsi di autogestione sanitaria
cooperazione con il volontariato
 Condivisione
bilancio sociale - lettura sanitaria
consapevolezza dei livelli di accesso
 PROFESSIONALE
implementazione
distribuita,
funzionale e coerente delle reti
clinico-assistenziali
 Ricerca
modelli di ricerca applicata alla clinica
modelli gestionali clinico-assistenziali
 Patrimonio
valutazione professionale
percorsi professionali
 Referenzialità
confronto professionale
confronto interaziendale
 TECNOLOGICO
costruzione dinamica a base larga
della piramide delle conoscenze e
delle tecnologie
 Diagnostica
esportabilità - minore invasività
potenziamento rete territoriale
 Teleconsulto
gestione dei trasferimenti
anticipazione dei trattamenti
 Sistema informativo
clinico - assistenziale
network delle informazioni
STRATEGY 2
COMPLESSITA’
CURA
FUTURE 1
medico manager affiancato
da altri professionisti
MANAGER
SANITARIO
frammentazione delle risorse
e duplicazione e degli investimenti
infermieri sviluppano differenziazione riduzione della capacità
e solidità delle competenze
di trattare pz multipatologico
realizzazione del governo clinico
e gestione reale del budget
ospedale come insieme di
cliniche autonome
sviluppo del modello per
intensità di cure
MANAGER
NON SANITARIO
gestione aree critiche affidata
a manager di altre estrazioni
gestione affidata completamente
a manager di altre estrazioni
medici consulenti secondo
modello inglese
tendenza alla out-sourcing
delle equipe professionali
infermieri acquisiscono
maggiori competenze gestionali
aumento della conflittualità tra
professionisti
sviluppo del modello per
intensità di cure
PAZIENTE
CENTRICO
PROFESSIONISTA
CENTRICO
FUTURE 2
• FOCUS ON PATIENT
centralità del paziente
• ENAGEMENT OF CLINICIANS
coinvolgimento dei sanitari
• CLINICAL INTEGRATION
integrazione clinica
• RESOURCES INTEGRATION
integrazione nelle risorse
Design centred around care needs
Patients grouping
Redesign of organizational mechanism
New managerial roles and changes in traditional ones
Units grouping
Multidisciplinary care teams
Resources pooling
Redesign of the phsycal environment
DIFFERENCES
DIMENSIONE
PATOLOGIA
DIMENSIONE STRUTTURA
CONFIGURAZIONE
INVESTIMENTO
FORMAZIONE
RESPONSABILITA’
CONTROLLO DI GESTIONE
MODELLO
TRADIZIONALE
MODELLO
INTENSITA DI CURE
STRUMENTI
mono specislistico
poli specialistico
completezza dei
regimi di cura
numero letti
casi trattati
spazi in funzione dei
casi trattati
funzione specialistica
reparto
processo clinico
assistenziale
aree di diversa
intensità assistenzlaie
degenza
tecnologia
innovazione
elettronica sanitaria
informatica
aggiornamento
professionale
ricerca e cultura
sanitaria
sperimentazioni e
sviluppo del sapere
patologia ed esito
processo di cura
outcome
unita’ operativa
caso trattato
protocolli
profili
MANAGEMENT 1
Confusione e collasso
Incertezza
Resistenza al cambiamento
Possibilità di innovazione
Diminuzione del controllo
Modelli di comportamento
Annullamento delle frontiere di
separazione
Paradigmi di eccelenza
Linguaggi e sistemi di valore
multiplo
Etica
MANAGEMENT 2
Stile di direzione orientato alla
inclusione
Stile di direzione orientato alla
responsabilizzazione
Controllo professionale insieme a
procedure ed obiettivi
Controllo sociale insieme a sistemi di
autoregolamentazione professionale
Processi di partecipazione e processi
di decisione gerarchici
Processi di partecipazione e processi
di decisione diffusi
Sistemi di sviluppo orientati dalle
competenze
Sistemi di sviluppo orientati dai valori
Ruoli a specializzazione moderata
Ruoli a specializzazione elevata
MANAGEMENT 3
VISION
MISSION
OBIETTIVI
KEY RESULTS AREAS
VALORI
visualizzazione della meta a
cui tende un organizzazione
scopo fondamentale a cui
punta un organizzazione
rappresentano quanto deve
produrre un organizzazione
rappresentano come deve
produrre un organizzazione
modelli radicali che influenzano
l’esistenza di un organizzazione
MANAGEMENT 4
prendere in cura il paziente
non curare la malattia
gestire il problema
non portare avanti la pratica
condividere le conoscenze
non possedere il sapere
utilizzare le informazioni
non raccogliere dati
rispettare le diversità
anticipare le soluzioni
valorizzare le proposte
non soffocare i collaboratori
PENSARE
AVERE
ESSERE
RELAZIONARE
“Etica è quella relazione che
risulta feconda di altre relazioni
potenzialmente infinite.”
Adriano Fabris
esterno
SOCIALE
ADATTIVA
BUROCRATICA
COLLETTIVA
focus
∆Q = i ∆t
Quantità di carica
i=k
Alessandro Volta
∆V = R i
Differenza di potenziale
∆V = condizione di salute del paziente
R = bisogni
i = flusso di cure
George Simon Ohm
W= i ∆t (VA-VB)
Quantità di lavoro
James Watt
NEWTON 1643-1727
Tempo e spazio assoluti
EINSTEIN 1879-1955
Relatività dello spazio e del tempo
LAPLACE
Determinismo
HEISENBERG 1901-1976
Principio di indeterminazione
1749-1827
HILBERT 1862-1943
Completezza della logica
DARWIN
Selezione naturale
GODEL 1906-1978
Teorema della incompletezza
GODWIN
1809-1882
BERTHELOT 1827-1907
Analisi dell’equilibrio
Coevoluzione
PRIGOGINE 1917-2003
Analisi degli squilibri
“Quando non può lottare contro il vento e il
mare per seguire la sua rotta, il veliero ha
due possibilità: l'andatura di cappa che lo fa
andare alla deriva, e la fuga davanti alla
tempesta con il mare in poppa e un minimo
di tela. La fuga è spesso, quando si è
lontani dalla costa, il solo modo di salvare
barca ed equipaggio. E in più permette di
scoprire rive sconosciute che spuntano
all'orizzonte delle acque tornate calme. Rive
sconosciute che saranno per sempre
ignorate da coloro che hanno l'illusoria
fortuna di poter seguire la rotta dei carghi e
delle petroliere, la rotta senza imprevisti
imposta dalle compagnie di navigazione.
Forse conoscete quella barca che si chiama
desiderio.“
Henri Laborit
WHAT
INSIEME COMPLESSO CHE INCLUDE SAPERE, CREDENZE, ARTE,
MORALE, DIRITTO, COSTUME ED OGNI ALTRA COMPETENZA ED
ABITUDINE ACQUISITA DALL’UOMO IN QUANTO MEMBRO DELLA
SOCIETA’.
Edward Tylor
SERIE DI CARATTERISTICHE SPECIFICHE DI UNA SOCIETA’ O DI
UN GRUPPO SOCIALE IN TERMINI SPIRITUALI, MATERIALI,
INTELLETTUALI O EMOZIONALI.
Unesco
UNA STRUTTURA DI SIGNIFICATO CHE VIAGGIA SU RETI DI
COMUNICAZIONE NON LOCALIZZATE IN SINGOLI TERRITORI.
Ulf Hannerz
HOW 1
■
Garantire la TRASPARENZA
■
Governare la COMPETIZIONE
■
Favorire la COOPERAZIONE
■
Riconoscere la RIDONDANZA
■
Rispettare le DIVERSITA’
■
Accettare l’ INCERTEZZA
HOW 2
Per costruire delle organizzazioni
di successo, bisogna sostituire la
Responsabilità al Potere.
Peter Drucker
BUT