Ruolo e organizzazione delle
attività di marketing
Capitoli 4 e 5
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
 ogni singola relazione può essere importante
 l’interazione rende impossibile la gestione unidirezionale
 la dinamica evolutiva rende impossibile la pianificazione
Il problema è gestire proficuamente le relazioni
Gestire la microposizione: capire il
cliente e costruire la relazione nei suoi
contenuti in modo che abbia valore per il
cliente
Gestire la macroposizione, ossia
l’assetto complessivo delle relazioni
allocando opportunamente le risorse e
sfruttare il contributo che possono dare
alla competitività d’impresa
Gestire la microposizione
Comunicazione interattiva
Coordinamento di attività
Adattamento delle risorse
Controllo dell’economicità della
relazione
Gestire la macroposizione
Gestire l’ampiezza della base clienti
e il portafoglio
Gestire la struttura della base clienti
Definire l’uso delle relazioni
L’azione di marketing si sviluppa
A livello di singola relazione
A livello di sistema aziendale
A livello di rete di mercato
L’assetto organizzativo del
marketing
Il dibattito teorico
Vi sono diverse prospettive:
1) Functional based (Piercy)
2) Activity based (Workman, Day; IMP)
3) “In the middle” (Webster)
“La “funzione” di marketing e la sua esistenza
nell’organizzazione sono minacciate”
Si assiste ad un declino ed a una dispersione delle attività di
marketing
I motivi del declino
 L’ambiguità del concetto che rende difficile identificare chiare responsabilità e controlli
budgetari
 La tirannia del P&L che porta le imprese a ragionare a breve mentre la prospettiva di
marketing richiede un’ottica di medio-lungo
 La difficoltà di quantificare un ritorno diretto degli investimenti di marketing.
 La crescente attenzione al CRM, al KAM, al channel management ed alla comunicazione
(aree operative) come attività di primario rilievo e il fatto che le vendite ed i servizi tendono a
dominare sul marketing
Il maggior potere delle suddette funzioni
 La scomparsa del marketing dal “corporate staff” che ha portato a “perdere un posto a
tavola”
 La diffusione delle attività di marketing
Marketing come value delivery process
Non necessariamente si identifica con un
“dipartimento
Part-time marketers e full time marketers
Il problema organizzativo
Le strutture di marketing sono estremamente variabili e
varie:
• In funzione della cultura e dell’orientamento strategico
• In funzione della dimensione d’impresa
• In relazione alla natura di funzione di confine
Un approccio contestuale
Le variabili situazionali che influenzano l’organizzazione
di marketing
Figura 11.1 tratta da Workman, Homburg, Gruner (1998)
Dimensioni attori contesto-mercato
Fattori contesto/mercato

incertezza

eteregeneità/omogeneità

dinamismo/stabilità
* unità dedicata

innov/maturità
* decentram/differenz
Fattori firm-specific
* formalizzazione

orientamento strategico
* rapporto mkt-vendite.

dimensione, stile direz.
Fattori SBU-specific
* dispersione interfunzionale att.mkt

person/stand prodotto
* potere unità mkt

complessità tecnologie
* interazioni con altre funzioni

Concentrazione mercato
Tipologie organizzative di marketing
 organizzazione funzionale
 organizzazione per prodotto
 organizzazione per mercato
 organizzazione a matrice
L’evoluzione delle strutture organizzative di
marketing
Il Marketing come processi
Value defining processes
Value developing processes
Value delivery processes
E’ più opportuno parlare di figure specialistiche di marketing che
sono diffuse nell’organizzazione
Organizzazione del marketing e organizzazioni di
marketing
 Il caso GE Oil & Gas
 Il caso IBM 1990-2000
 L’organizzazione ipertestuale
La hypertext organization
Team di progetto
Sistema di
business
Base di conoscenza
Laddove sussiste un Dipartimento di Marketing questo
ha ruoli e obiettivi non ortodossi:
• Diffondere una cultura di marketing ovvero una
sensibilizzazione al problem solving per la soddisfazione del
cliente
• Diffondere regole e valori di comportamento comuni. Anche
in rapporto alle relazioni con l’esterno
• Attivare meccanismi di comunicazione e di coordinamento tra
le varie unità/processi di impresa
• Assorbire la conoscenza diffusa e ritrasmetterla
nell’organizzazione
• Analizzare il contesto di mercato e partecipare alla definizione
della strategia