Competency management
Francesco Perillo
Università Suor Orsola Benincasa
Gestione delle Risorse Umane
www.peopleknowledge.org
• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
• Progettare un modello delle competenze,
• La manutenzione delle competenze: comunità di pratica,
gli stakeholders
• Le competenze quale misura del capitale umano
PREMESSA
• Le competenze quale misura del capitale umano
CMM: Capability maturity Model
Principles that have been traditionally used for the improvement
of a product can also be applied to the improvement of people.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people
have skills that can be measured
and that organizations can continuously improve their
processes for developing and organizing these skills.
integrate workforce development
with process improvement
People have skills that can be measured and
organizations can continuously improve their processes
for developing and organizing these skills.
The effort to implement improved workforce practices begins
when executive management commits the organization to
constantly improve the knowledge, skills, motivation, and
performance of its workforce.
CMM Capability maturity Model
LIV 5
OPTIMIZED
learning organisation
coaching
sviluppo delle competenze
personali
PEOPLE-CMM
continua innovazione delle risorse
LIV 4
MANAGED
Measured & Empowered
allineamento delle performance
organizzative
team based practices
LIV 3
DEFINED
allineamento
competenze
LIV 2
REPEATABLE
basic discilpline
gestione delle competenze
pianificazione
sviluppo carriere
performance management
compensation system
training
LIV 1
INIZIALE
Goals*
* CMM-P
Goal 1
Job performance is measured against objective criteria and
documented.
Goal 2
Job performance is regularly discussed to identify actions that
can improve it.
Goal 3
Development opportunities are discussed with each individual.
Goal 4
Performance problems are managed.
Goal 5
Outstanding performance is recognized.
Comando e controllo
INDIVIDUO
efficienza e conflitto
ORGANIZZAZIONE
INDIVIDUO
INDIVIDUO
ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
INDIVIDUO
INDIVIDUO
Knowledge management
Potenziale
Leadership
Empowerment
INDIVIDUO
INDIVIDUO
dal potere al sapere…
Labour intensive
capital intensive
Lean production
Knowledge intensive
Knowledge economy
The adaptive enterprise
Learning organisation
approach
Intellectual capital
approach
TQM
approach
Market, not product driven Company
Soft > Hard
Intangible> tangible
individual> organisation
Compency+behaviour> result
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni
straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della
tecnologia.
Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di
trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi
costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si
sentono capaci di determinare il proprio futuro.


E' essenziale che le persone siano in grado di guidare
se stesse.
La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore
chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura
Dalla posizione alla persona
PERSONA
POSIZIONE
PROBLEM
KNOW-HOW
SOLVING
PROBLEM
KNOW-HOW
SOLVING  Contesto del
 Know How Tecnico
pensiero
 Know-HowManageriale
Contesto del  Grado di difficoltà
 Know How Tecnico
 Capacità nellepensiero
 Know-How Manageriale
del processo
 Grado di difficoltàmentale
Relazioni umane
 Capacità nelle
del processo
Relazioni umane
mentale
FINALITA’
FINALITA’
 Discrezionalità
 Dimensione Economica
 Discrezionalità
 Influenza
 Dimensione Economica
 Influenza
La metodologia prevede
quindi l’assegnazione
di punti Hay non solo
alla posizione, ma
anche al titolare della
stessa, misurando la
copertura della
posizione e la stima del
potenziale di crescita
del titolare rispetto ai
fattori di valutazione.
Un esempio
Job
Job
Holder
Evaluation
Type
Know-How
TE MA HR
TOT
Problem Solving
TE
Accountability
Score
TC
%
TOT FA
MA IM
TOT POINTS PRO
Grading
% Fit
GRADE
Dir. Acquisti
M. Rossi
Job
F
II
3
400 F
4
50%
200 F-
3
S
264
864 +2
20
n.v.
Dir. Acquisti
M. Rossi
Actual Fit
F
II-
3
350 F
4
50%
175 E
3
S
200
725 +1
19
84%
Dir. Acquisti
M. Rossi
Potential Fit
F
II
3
400 F
4
50%
200 E+ 3
S
230
830 +1
20
96%
• In tabella sono riportate:
• la valutazione della posizione “Direttore Acquisti”
• il livello di copertura della posizione da parte della persona, che è circa
uno step al di sotto della valutazione della posizione (84%),
evidenziando gap in know-how e accountability
• in termini prospettici, una valutazione che prevede che vengano colmati
pienamente il gap di know-how e parzialmente quello di accountability.
COS’è LA COMPETENZA?
• competenze e creazione del valore
Competitività e competenza
Cum-petere =
richiedere insieme per ottenere…
I 5 principi della competitività:
1.
2.
3.
4.
5.
Continuità del risultato, non solo risultato
Il valore sta nel Patrimonio
Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione
L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte
L’integrazione genera sinergie
Competenza
Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito
LA CREAZIONE DEL VALORE
1.
La creazione del valore è la finalità ultima di
qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
2.
La creazione del valore passa per il conseguimento
di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).
3.
Le risorse e le competenze disponibili (di valore)
sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.
4.
Come è possibile accumulare, combinare, difendere,
riprodurre continuamente, condividere o trasferire
all’interno le risorse e le competenze distintive.
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
LA SPIRALE DEL VALORE
Learning
GENERAZIONE DI VALORE
Acting
STAKEHOLDER’S
SATISFACTION
PEOPLE
Initiating
CUSTOMER
SATISFACTION
SATISFACTION
MOTIVAZIONE
DELLE
PERSONE
Diagnosing
CRESCITA
DELLE
COMPETENZE
MIGLIORAMENTO
DEI PROCESSI
INNOVAZIONE
DI PRODOTTO
Establishing
SATISFACTION CIRCLE
Le caratteristiche delle competenze distintive
Le competenze distintive:
• Producono una performance di valore per il cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche
e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico
OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME
DI COMPETENZE DISTINTIVE
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
La centralità delle competenze nella
catena del Valore (Kaplan)
Aumento
del valore
INVESTORS'
PERSPECTIVE
Aumento dei
ricavi
ORGANISATIONAL
CUSTOMERS'
PERSPECTIVE
Sviluppo
delle vendite
Riduzione
dei costi
PROCESS
PERSPECTIVE
PERSONNEL'S
PERSPECTIVE
Sviluppo
delle competenze
Ottimizzazione
dei processi
l’organizzazione Knowledge Intensive
l’organizzazione Knowledge Intensive
La via per l’eccellenza
processi
tecnologie
persone
Leadership
Definizioni
IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività
che caratterizzano un mestiere/professionalità.
Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di :
 “Competenze Tecnico-Professionali”
 “Competenze Comportamentali”
necessarie per esercitare il Ruolo stesso .
24
Definizioni
“Le Competenze Tecnico-Professionali ” comprendono sia la
padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità
tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo.
Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi
e sono tipiche di ciascun Ruolo
“Le Competenze Comportamentali” identificano i comportamenti
e le modalità con le quali ci si relaziona con il contesto
organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da
raggiungere.
Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e
sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di
profondità
25
Il Modello di Gestione delle Competenze
RUOLO
VALORI
c
cc
c
cc
PROCESSI
COMPETENZE
cc c
c
cc
cc
c
c c
c
c
c
c
B
U
S
I
N
E
S
S
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore
Strategy
Organizzazione
Allineamento
dei Processi
competenze comportamenti
RISULTATI
Persone
Continuita’ dei risultati
L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia.
Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l ’intelligenza
emotiva della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi.
Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni,
alimentando il modello di gestione e l’organizzazione
Le leve di People value
potenziale
People
value
competenze
motivazione
Business
value
valori
Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra :
 VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE
 Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di People Value
I Valori, il primo passo
eccellenza
Cultura
organizzativa
Competenze
Valori
Identità
LEVELS OF INFLUENCE
I
ID
can (‘t)
beliefs
do
skills
that
here
behaviours
context
Who?
Why?
How?
What?
Where?
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore
La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capocollaboratore-organizzazione), capace di assicurare che:
 le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti
Comportamenti siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business
le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali
richieste dal Business e dall’organizzazione
 sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze
distintive dell’azienda

sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda
Organizzazione
RISORSA
PDR
Manager
progettare le competenze
Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
I modelli delle competenze
La prospettiva strategica
La prospettiva individuale
(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)
Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi
Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best
performers dagli Average performers.
Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982):
“la competenza è una caratteristica intrinseca individuale,
che è causalmente collegata ad una performance superiore in una
mansione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.”
La prospettiva individuale
(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)
conoscenze
skills
INTENZIONE
Caratteristiche
personali
-motivazioni
-tratti
-senso di sé
-ego
AZIONE
RISULTATO
Comportamento
osservabile
Rendimento
nella mansione
-conoscenze
-skills
-Misura della
performance
La prospettiva strategica
La prospettiva individuale
L’obiettivo è identificare le capacità tecnologiche e di know how
che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro.
Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione
in grado di generare i futuri prodotti
e di assicurare la differenziazione dalla concorrenza
Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali?
La prospettiva strategica
La prospettiva individuale
La prospettiva Business oriented
Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare
il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra
Business-Persone-Risultati
• In questa prospettiva le Competenze sono capaci di
allineare le persone alle strategie di business,
trasformandole in professionisti capaci di risultato.
•La fonte delle Competenze è la natura del business e
dei processi che lo caratterizzano
•La linea è protagonista
Dai processi alle competenze
output
Miglioramento
dei processi
Allineamento
delle persone
ai processi
Capitalizzazione
del Patrimonio
Intangibile
Pianificazione e
Sviluppo Risorse
Personal
assessment
Organisational
assessment
(Dal Modello CMM-People*)
Il processo delle competenze
La finalizzazione delle 3 prospettive
Definizione
delle competenze
richieste
Rilevazione
competenze
possedute
Misura del
Gap analysis livello di
copertura
Sviluppo
personale e
organizzativo
 Gestione strategica del portafoglio competenze
 Gestione integrata di Formazione e Sviluppo
 La linea e il business come riferimento principale
dello sviluppo
Best practices
Matrice Competenze
Gestione dei processi
MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE
DATA BASE
Skill gap analysis Percorsi di apprendimento
Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze
AREE DI
PROCESSO
COMPETENZE
RUOLI
VALORI
COMPORTA
MENTI
ORGANIZZA
TIVI
SKILL GAP ASSESSMENT
<BILANCIO DELLE COMP.>
DIZIONARIO aziendale
delle competenze
PERCORSI PERSONALI
DI APPRENDIMENTO
PORTAFOGLIO aziendale
delle competenze
Ruolo : Cd.XXXX – PM
Nome e cognome
La Tua Valutazione per Competenza
general
management
Organizzative
di Processo
Base
Autonomia
Padronanza
A001 - WBS & CBS & OBS
A002-Project Accounting & Cost control
A003-Performance Measurement (E.V.=Earned Value)
A004-Project Lifecycle and Phase Reviews
A005-Project Success Criteria
A006 -Risk Management
A007- Scheduling& Resourcing
A008 -Bid Management
A009 –EstimatesA010 Contract &Commercial Knowledge
A011 -SubContract Management
A012- Production Management
A013- Reporting
A014- System Engineering/Technical Management
L001- Autocontrollo
L002- Orientamento al risultato
L003- Autosviluppo
L004- Innovazione
L005- Orientamento al Cliente e al servizio
L006- Comprendere gli altri
L007 - Comunicazione
L008- Lavoro di gruppo
L009- Goal setting
L010 - Coaching
L011 – Visione strategica
L012- Gestione delle relazioni
L013 – Influenza e decisione
L012 – Negoziazione
Quality and Standards
Resource Utilisation
AMS
Vision and Strategy
Processes and Systems
Financial
Business Improvement
Language knowledge
Vai alla Tua Mappa di apprendimento
Eccellenza
La mappa del capitale intellettuale
MIDDLE MANAGERS\ PROFESSIONALS 2006 vs 2005
COMUNICAZIONE
Area relazionale
Area intellettiva
PROBLEM SOLVING
FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ
CREATIVITÀ E INNOVAZIONE
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
CONDIVISIONE E RIUTILIZZO CONOSCENZA
2005
2006
ORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ
LEADERSHIP
NETWORKING
TEAMWORKING
CONOSCENZE TECN./PROFESS. E MOTIV
AGG.
EFFICACIA E CONTINUITÀ REALIZZATIVA
PIANIFICAZ. CONTROLLO E SENSIBILITÀ ECON
Area realizzativa
Dai valori ai comportamenti
ORIENTAMENTO AL RISULTATO
ATTENZIONE AL
CLIENTE
V
A
L
O
R
I
COMUNICAZ. INTERPERSONALE
ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’
VALORIZZARE LE
PERSONE
COACHING
LEADERSHIP
PENSARE AMS
VISIONE STRATEGICA
ECCELLERE CON
LA TECNOLOGIA
COMPETERE PER
VINCERE
AUTOCONTROLLO
AUTOSVILUPPO
APPROCCIO INNOVATIVO
NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni)
C
O
M
P
E
T
E
N
Z
E
Il Processo di Gestione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze
3.La Valutazione delle Competenze
4. Il Management delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
1.Finalità
Definizione del quadro di riferimento:
-Scenario/Strategia/Business drivers
-Fattori Chiave di successo
-Famiglie professionali
-Competenze distintive
-Performance attese
-Processi
2.Inventory delle Competenze
•Inventario delle Competenze
•Definizione delle Competenze per livello
•Mappatura delle Competenze per Ruoli
•Requisiti del training
•ponderazione delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
3.La Valutazione delle
Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra
Competenze possedute e quelle attese
-Gap analysis
-Identificazione criticità
-Metriche
4. Il Management delle
Competenze:
Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia
-Piani di Azione/Budget/Responsabilità
-Aggiornamento dell’Inventory
INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)
Macro competence
ENGINEERING COMPETENCIES:
Knowledge (Sapere)
Systems engineering & Engineering
K
processes
Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione
utilizzata e metodi di misura delle performance
E
Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review,
collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System
Engineer
Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System
Engineering Plan, Test Plan, …)
Standard & rules
K
Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai
progetti (MIL, AQAP, …)
E
Sa applicare gli standard e i processi al progetto
Experience (Saper fare)
Definizione livello di profondità
- esempio PM
Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento
Performance Measurement
E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di
customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value
Ruolo PO
Ruolo APM
Ruolo PM
Ruolo PD
Aware
N/A
Familiar
Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle
performance
Skilled
Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle
performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire
in caso di deviazioni
Expert
Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di
proattività e di miglioramento
X
X
X
X
X
I livelli di padronanza di Competenza
Level 1
A
Level 2
F
Level 3
S
Level 4
E
(basic level) = general knowledge enabling to understand processes
(elementary level) = capability to carry out simple processes which
can be linked to basic knowledge
(application level) = capability to carry out standard processes using
consolidated knowledge, methodologies and technical expertise .
PROFESSIONAL MATURITY
(innovative level) = capability to carry out complex processes
implying a creative use of knowledge, methodologies and expertise
even in indefinite contexts
COMPETENCY OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL
A= Awareness; F=Familiarity;S=Skill; E=Expertise
Guida alla valutazione della competenza
TITOLO
Autocontrollo
Orientamento al
risultato
Auto - sviluppo
DESCRIZIONE
di base
Consapevole delle
E’ la capacità di conservare il
logiche del pensare e
controllo e di evitare
dell'agire e delle
comportamenti negativi di fronte
emozioni che ci
all’ostilità degli altri o in situazioni
guidano.Evita le
emotive stressanti. Essere
situazioni stressanti o
consapevole delle proprie aree di
spiacevoli.
debolezza e dei punti di forza.
E' l'interesse a lavorare bene e
misurarsi con standard di
eccellenza. Fissa per sé obiettivi
"sfidanti" e si adopera per
raggiungerli, assumendosi la
responsabilità del proprio lavoro.
Mantiene costante il suo impegno
durante tutte le fasi lavorative in
E' motivato nel migliorare le
proprie conoscenze ed abilità. E'
aperto all’apprendimento e
attivamente partecipa a piani di
sviluppo e formazione.
autonomia
padronanza
Controlla le proprie
emozioni, senza
reagire
impulsivamente
Gestisce efficacemente lo
stress e controlla le sue
reazioni, interpretando le
critiche come
suggerimenti al proprio
sviluppo
Si impegna al
raggiungimento degli
obiettivi condivisi con
il management
(PDR). Modifica il
proprio modo di
lavorare per
migliorare la
performance
Fissa obiettivi sfidanti per
sé e si sforza per
realizzarli. Assume
decisioni e fissa le
priorità. Raggiunge
sistematicamente gli
obiettivi del progetto
Non rifiuta
l'acquisizione di
conoscenze tecnico
professionali nuove,
attraverso occasioni
di apprendimento.
Acquisisce nuove
informazioni
aggiornandosi
costantemente nel proprio
ambito professionale e in
aree non di immediata
applicazione
Eccellenza
Mantiene sotto controllo
le emozioni in situazioni
difficili ed è in grado di
calmare gli altri. Mostra
una visione ottimistica del
lavoro.
Assume rischi calcolati,
dedicando significative
risorse e/o tempo per
migliorare la
performance. Prende
iniziative durevoli senza
farsi scoraggiare dagli
ostacoli e porta a termine
brillantemente incarichi.
Mantiene un'ampia rete di
contatti
tecnici/professionali per
restare al passo delle
ultime novità. Trasferisce
le nuove competenze
apprese nel proprio
lavoro, condividendole
con i colleghi. Pubblica su
riviste di
settore/specialistiche
Matrice di Corrispondenza RUOLI\COMPETENZE
Percorsi
Formativi
professionali
Competencies
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n
Roles
Process areas
x
Valori e comportam.
x
x
x
x
x
x
Livello di expertise
Famiglie professionali FNM
1
TOP top management
16
BIM
business (process) improvement
2
GMA general management
17
PFM property & facility management
3
AFC admin, finance & control
18
RIS
4
RES external relations
19
QUA Quality
5
RIU
human resources
20
PMA program/project management
6
STR Strategy
21
OPE Operations
7
SVB business development
22
PRG engineering /CTO
8
ALS
corporate & legal affairs
23
SPR product development
9
IAU
internal auditing
24
PRD Manufacturing
10
ICT
ICT
25
RST plant/site managers
11 MCO marketing & sales
26
SLO logistic services
12 ACQ purchasing/procurement
27
GEC contract management
13 RMA risk management
28
CSU customer support/customer service
research & development
RAMS (reliability, availability,
Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare
Famiglia
professionale
RUOLO
Area disciplinare
Area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare
…………
Ruolo
Famiglia
professionale
Program
Manager
PMA
Descrizione del
ruolo
Scopo
Garantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del
Programma affidato. Costituire l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente,
relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali.
Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per
lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il
rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.
Attività primarie del
ruolo
Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche
tecniche della fornitura.
Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione,
….) e la relativa OBS.
Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager,
per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi
negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le
conseguenze.
Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto
dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del
budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).
Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma.
Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.
Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente
del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.
Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.
Ruolo
Famiglia professionale
Fascia inquadramentale
Middle, Professional & Specialists
Program Manager
PMA
Requisiti di ruolo
Competenze Organizzative chiave
(Requisito livello 3 = Eccellente)
Competenze
Distintive
Specifica
Profond
ità (1=Aware;
2= Skilled; 3=
Master)
Leadership
Problem Solving
Orientamento alla qualità
Pianificazione e controllo
Sviluppo e cond. Conoscenza
Risk Management
E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi
del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di
identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il
coinvolgimento delle persone appropriate.
3
Project management
E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un
programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche
ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici,
temporali e qualitativi previsti dal contratto.
3
Lingua inglese
-
2
Earned Value
Management (LCM&PC)
E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il
controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione,
la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel
LCM.
3
Controllo di Gestione
E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso
l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire
l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti
rispetto ai tempi e costi previsti.
2
Analisi e definizione
contratti
E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto,
reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche
contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma.
2
OUTPUT DEL MODELLO
1.
Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche
della famiglia professionale (competenze “distintive”)
2.
Completamento del profilo con le “declaratorie” che
definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna
competenza in funzione dei livelli professionali richiesti
3.
Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze
(Sistema informativo HR).
4.
Personal assessment nel PDR
5.
Identificazione dei bisogni
progettazione di programmi
Professionale
6.
Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello
copertura delle competenze
7.
inserimento delle metriche tra gli indicatori del “Patrimonio
intangibile” dell’azienda
formativi
e conseguente
“custom” per la Comunità
La manutenzione delle competenze
• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
 Coinvolgimento delle Community
professionali nell’allineamento delle
matrici delle competenze al modello
di business value based
(Learning by doing)
Modello di
gestione
•PM
Competenze
di processo
• Engineering
• Sales
• Procurement
Community professionali
(Council)
i-pdr
Competenze
di General
Management
Tutti
Competenze
comportamentali
e di Leadership
• PM
• Engineering
• Sales
• Procurement
-Revisione della matrice delle competenze
alla luce del nuovo modello
-Allineamento delle Value Practices al CMMI
-Definizione del grading competenze/ruoli
-benchmark con le Ass. prof. (certificazione)
-coordinamento con FNM
-luogo del Knowledge sharing
CMMi- PAT
Skill gap assessment
Bilancio personale delle competenze
Percorsi personali di apprendimento
COMUNITA’ DI PRATICA
Etienne Wenger
Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un
interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità
per imparare a farlo meglio
L’apprendimento
è un processo cooperativo
di natura sociale
PRATICHE  COMUNITA’ (reticolo relazionale)  IDENTITA’ (individuale e collettiva)
Come nascono e si costruiscono le conoscenze
• Le conoscenze sono il prodotto di una costruzione
attiva da parte del soggetto
• La conoscenza è strettamente collegata alla situazione
concreta in cui avviene l’apprendimento
• La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale e
dalla comunicazione interpersonale
• E’ fonte di significazione
Le relazioni = capitale sociale di una
azienda
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la condivisione di visioni e di obiettivi
la condivisione dei valori
la fiducia
il rispetto reciproco
il supporto del gruppo
la partecipazione
l’ empowerment
la cooperazione e la collaborazione
il lavoro di squadra
l’appartenenza
la comunicazione
il conflitto funzionale
le negoziazioni e molto altro.
Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale
SELF DIRECTED LEARNING
COMPETENZE ESPLICITE
CONOSCENZE TACITE
COMBINAZIONE SISTEMICA
DELLA CONOSCENZA
CRESCITA DELLE COMPETENZE
SCAMBIO SIMPATETICO
CONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE
MANUTENZIONE
DELLE COMPETENZE
COMPETENZE CODIFICATE
MOTIVAZIONE AD APPRENDERE
PROSSIMITA’ PROFESSIONALE
APPARTENENZA
Professional
Community
Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA
• Il Know how è il capitale intangibile e distintivo
dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze
e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore,
è il vero talento.
• Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la
formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica
offrono una eccellente piattaforma abilitante.
• In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il
raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale
dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei
budget. Non genera costi ma selfcommitment.
Non basta attivare e disseminare comunità di pratica per
produrre valore; occorre invece che si realizzino alcune
essenziali condizioni:
1. ASSECONDARNE LA NATURA
la natura delle comunità di pratica è caratterizzata dalla libertà e
dall’autonomia dei propri practictioners
– Dirigerle da parte aziendale e finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed
efficacia.
CdP = autonomia organizzata
2. ABILITARE GLI AMBIENTI
Assicurare “luoghi separati “ dalla pressione lavorativa quotidiana e dal
controllo gerarchico
3. LEGITTIMARE LA “PARTECIPAZIONE PERIFERICA “
I membri periferici del gruppo, i meno esperti, sono pienamente legittimati,
dall’appartenenza alla comunità, a condividerne le risorse e le esperienze, a
partecipare alle discussioni, ad interagire su un piano di parità con i più
esperti, realizzando in tal modo un vero e proprio apprendistato cognitivo.
4. MANUTENERE LA “LINEA SOTTILE “
per quella linea infatti passa la linfa della creazione del valore, la possibilità di
trasformare in capitale organizzativo le competenze distintive dell’impresa.
IL CICLO DI VITA DI UNA CDP
SCOPERTA
CRESCITA
COALESCENZA
MATURITA’
TRSFORMAZIONE
“coltivare” le CdP
Gli attori riconoscono l’interesse comune e si aggregano
 spontaneità, entusiasmo, potenzialità
Gli attori riconoscono il valore dell’insieme e la vitalità del
gruppo  fiducia
• Creare un dialogo interno/esterno
• Promuovere diversi livelli di partecipazione
• Sviluppare spazi pubblici e spazi privati
Consapevolezza identitaria
Uso delle Pratiche
Presidio e permeabilità dei confini
 produttività
Dispersione/istituzionalizzazione
 Cambiamento, disimpegno
HR Strategic Priorities
Recruit
&
Reward
Performance
Optimise the
Performance
Tuned
Skill Mix
retain
Organisation
COMPETENCIES
MANAGEMENT Focus
Recognise
Organisation design
Reward
the best
Resource planning
Internal communications
Involvement
Improve efficiency
Talent
Image
Stretch
Manage headcount
Training excellence