Analisi dei bisogni di formazione dei
direttori amministrativi e dei dirigenti
delle Università
A cura di G. P. Quaglino e C. Ghislieri
1° DRAFT di SINTESI
21 Aprile 2005
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1.
I focus-group
Sono stati realizzati 4 focus-group (due a Roma, uno a Milano e uno a
Napoli) che hanno coinvolto complessivamente 27 persone di cui:
11 direttori amministrativi
16 dirigenti.
Il numero di persone coinvolte è significativo, soprattutto in relazione ad
una ricerca di impostazione qualitativa, ed elevata è stata la partecipazione e
l’attivazione durante le discussioni di gruppo.
Di seguito si fornisce una sintesi dei principali dati emersi.
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2.
In balia delle trasformazioni
La data di inizio della trasformazione del mondo universitario è individuata
nel 1993. Dalla riforma tutto è cambiato e le trasformazioni hanno richiesto
un costante esercizio di adattamento e flessibilità da parte della popolazione
dirigenziale, sostenuto da una motivazione intrinseca all’autoformazione.
ANNO 0: 1993
Se l’inizio del trend di trasformazione è ormai remoto, gli anni trascorsi
sono stati all’insegna di un’insistenza costante delle istanze di
decentramento. Al passato si guarda dunque come ad un tempo di maggiore
stabilità che rischiava spesso di divenire staticità. Oggi emerge comunque il
desiderio di un maggiore equilibrio, di avere più tempo per digerire i
cambiamenti e più competenze per assorbirli sino in fondo.
UN PO’ DI TREGUA NON GUASTA
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3.
Cambiamenti ancora in corso
Un cambiamento significativo ha toccato il “ruolo”: dall’inattaccabilità di
chi eseguiva le indicazioni del Superiore Ministero, alla responsabilità in
prima persona, relative sia all’applicazione delle norme sia alla definizione
dei regolamenti. Per alcuni la trasformazione del sistema risulta però ad
oggi ancora incompiuta.
BRICOLAGE DEL RUOLO
Un altro cambiamento importante ha toccato la configurazione del percorso
formativo offerto, dove alla staticità dell’iter di un tempo, si contrappone
un’offerta attuale caratterizzata da ricchezza, varietà e, proprio per questo,
talvolta, confusione.
UNA BUSSOLA PER LA DIDATTICA
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4.
Le sfide
Tra le sfide principali che è stato possibile delineare per il prossimo futuro,
le persone hanno individuato, nell’ordine, le seguenti:
IL NUOVO ORDINAMENTO
QUESTIONE DI DI-GESTIONE
LA QUALITÀ DELL’OFFERTA
RIPE(N)SARE L’OFFERTA
LA RICERCA DI FINANZIAMENTI
QUANTO COSTA L’INNOVAZIONE?
L’IMPERATIVO DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE
EXTRA MOENIA
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5.
Due vertici di riflessione
All’interno del panorama di sfide appena delineato, due nodi appaiono
piuttosto cruciali e si connotano come vere e proprie criticità da affrontare
con una certa attenzione, con riferimento specifico all’identità e
all’immagine dell’Università:
A. La relazione tra personale amministrativo e personale docente.
Si evidenzia una situazione che a volte appare ancora critica, caratterizzata
da una difficoltà nella comunicazione e nel confronto produttivi, e si
segnala l’esigenza di andare verso una maggiore sinergia, anche attraverso
l’aiuto di figure dedicate (v. esempio dei manager didattici).
B. La pretesa o presunta aziendalizzazione dell’Università. Si
segnalano due posizioni: quella di chi afferma che il processo di
aziendalizzazione dell’Università è incompiuto e deve procedere
(soprattutto con riferimento alla capacità di visione strategica) e quella di
chi afferma la necessità di valorizzare le specificità dell’Università
(mission orientata all’impegno sociale e culturale) e le sue sostanziali
differenze dall’azienda.
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6.
Un management a 360°
La riflessione circa il profilo atteso per la dirigenza universitaria individua
la necessità di una crescita che sia capace di consentire da un lato un
miglioramento trasversale sul fronte della managerialità, dall’altro un
potenziamento di abilità specifiche per ruoli particolari:


il tratto distintivo della dirigenza, da sostenere e far crescere in
futuro, è individuato nella capacità di gestire la dimensione
relazionale, sia nelle relazioni verticali sia nelle relazioni orizzontali;
accanto a questa dimensione trasversale, ruoli specifici sembrano
richiedere investimenti specifici, individuati soprattutto nella
gestione del personale, nella ragioneria e nell’economia.
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7.
Una questione di leadership
Guardando più da vicino il ruolo del direttore amministrativo, il suo
compito specifico viene da più parti riconosciuto nella gestione delle risorse
in termini di motivazione, coinvolgimento e riconoscimento. Ai direttori
amministrativi si chiede, in buona sostanza, in futuro, di crescere
ulteriormente in leadership.
Affidare la leadership al direttore amministrativo non significa però deresponsabilizzare il resto del management: in un certo senso il direttore
amministrativo può essere colui che diffonde la leadership, come
competenza che deve essere trasversale a tutta la dirigenza.
LEADERSHIP DA UN CAPO
ALL’ALTRO
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8.
Alcune note critiche
C’è chi evidenzia come il profilo della dirigenza delineato rischi di oscurare
i tratti positivi del management, riflettendo l’immagine di una popolazione
meno qualificata di quanto non sia.
TALENTI NASCOSTI?
Per altri, invece, la situazione appare decisamente critica e la formazione
potrebbe non essere sufficiente a “sanare” mancanze che in alcuni casi si
rivelano “critiche”, incidendo negativamente sul funzionamento degli
Atenei e giustificando l’immagine non sempre positiva che si riflette
all’esterno.
DEBITI CONGENITI?
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9.
Non solo formazione
L’investimento per la crescita delle risorse non può concretizzarsi, a parere
di molti, sono con riferimento alla formazione. La gestione delle risorse
implica di riflettere anche più puntualmente in due direzioni:
la
selezione -
la
valutazione -
Per quanto riguarda la selezione, alcuni hanno
evidenziato la necessità di un significativo rinnovamento generazionale
del personale, che sappia infondere nuove energie ma anche colmare
alcuni gap di competenze.
C’è chi sottolinea la necessità di investire nei
processi di valutazione che sono fondamentali per il consolidamento di
meccanismi trasparenti e funzionali di incentivazione e di sviluppo delle
carriere.
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10.
Una mappa
Le attese di formazione individuano 4 aree di competenze principali:
COMPETENZE
COMPETENZE
SPECIFICHE
TRASVERSALI
COMPETENZE
CONOSCENZE
ECONOMICOGESTIONALI
E COMPETENZE
DISTINTIVE
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11.
COMPETENZE
TRASVERSALI
Ascoltare, gestire gruppi di
lavoro, essere flessibili,
comunicare, motivare,
‘delegare’, negoziare
COMPETENZE
SPECIFICHE
CONOSCENZE
COMPETENZE
E COMPETENZE
ECONOMICO-GESTIONALI
DISTINTIVE
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12.
COMPETENZE
SPECIFICHE
COMPETENZE
TRASVERSALI
Marketing dei servizi e
razionalizzazione dei servizi,
cultura e logica dei servizi,
impostazione giuridica dei
problemi, contratto e
relazioni sindacali,
attenzione al cliente interno
ed esterno
CONOSCENZE
COMPETENZE
ECONOMICO-GESTIONALI
E COMPETENZE
DISTINTIVE
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13.
COMPETENZE
COMPETENZE
TRASVERSALI
SPECIFICHE
COMPETENZE
CONOSCENZE
ECONOMICO
GESTIONALI
Analisi dei processi
organizzativi, metodologia
gestionale, gestione economica
e programmazione,
pianificazione a breve e lungo
termine, visione strategica,
spin-off
E COMPETENZE
DISTINTIVE
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14.
COMPETENZE
COMPETENZE
TRASVERSALI
SPECIFICHE
COMPETENZE
ECONOMICO GESTIONALI
CONOSCENZE E
COMPETENZE DISTINTIVE
Funzione sociale dell’Università,
filosofia e mission dell’istituzione,
cultura politico-sociale di
contesto, caratteristiche di contesti
specifici (Es. Cliniche
universitarie, Politecnici, …)
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15.
Per i direttori
amministrativi…


Attività di management generale
(con il fine di realizzare attività
gestionali in linea con gli
obiettivi dati)
Capacità di visione economica di
lungo periodo



Capacità progettuale
Conoscenza dell’amministrazione
pubblica, in termini di diritto
amministrativo
Qualità manageriali in senso lato.
Per i dirigenti…


Analisi costi-benefici
Consapevolezza del ruolo


Contabilità analitica
Controllo di gestione

Delega
 Diritto societario
 Lavoro per progetti
 Ragioneria
 Relazioni sindacali.
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16.
Formazione come? Le parole chiave
CONFRONTO (interno, esterno, internazionale, …)
… confrontandosi costruttivamente con altri Atenei e altre realtà che già si sono confrontati
con questi temi…
L’importante è il confronto, ormai le nozioni quelle che teniamo le teniamo.
Esperienze di confronto su casi reali, affrontati “dal vivo” da diversi punti di vista…
… stage, confronti e incontri con le aziende, tra pubblico e privato.
… una formazione basata su scambio delle conoscenze, di esperienze vissute, può essere molto
utile… è forse più organizzabile una sorta di analisi di casi all’interno del patrimonio che
abbiamo, magari diversificata in funzione del target.
BENCHMARKING
Esperienze di benchmarking…
… rapportarci a realtà migliori delle nostre…
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17.
Formazione come? (segue)
COUNSELLING O COACHING
Discussione di un problema reale con il supporto di una consulenza esperta… Anche in
contesto reale (una riunione di lavoro effettiva)…
… il coaching organizzativo, ci sono molti gruppi di ricerca che ci chiedono di poterlo fare:
consiste nell’allenamento delle persone alla gestione del loro ruolo… Si stanno aprendo
anche i docenti a questo.
TRASFERIBILITÀ
… io trovo sempre un certo distacco tra l’attività formativa e poi quello che tu riesci a fare
quando vai a lavorare.
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18.
Formazione come? (segue1)
PRAGMATICITÀ
Taglio pratico, confronto tra più realtà, sistemi differenti e oltre i confini nazionali…
Per me meglio la formazione tradizionale, anche informatica, che vada sul pratico, sul
pragmatico, anche con confronti e stage, in aula o confrontandosi con altre realtà…
RESIDENZIALITÀ
… una formazione residenziale in un incontro tra dirigenza pubblica e privata…
Sarebbe bello anche delle summer school...
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19.
IN SINTESI
Il profilo del management che emerge attraverso le parole degli intervistati
e le esigenze di formazione che si delineano, compongono un quadro
complesso in cui si intrecciano necessità differenti in funzione della storia
manageriale di ciascuno e bisogni specifici in relazione ai contesti locali di
ogni Ateneo.
Questa elevata complessità incontra, peraltro, alcune preoccupazioni,
espresse soprattutto da chi afferma con più forza la necessità di una crescita,
di uno sviluppo del profilo di competenze. Queste istanze sollecitano una
direzione di investimento che intravede nella formazione uno stimolo per lo
sviluppo organizzativo.
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20.
Laddove si voglia procedere in questa direzione, rispondendo a una
esigenza di sviluppo complessivo e trasversale e non solo individuale e
locale (che potrebbe ulteriormente amplificare l’impressione di
frammentazione che emerge oggi), sarà importante individuare un
coordinamento centrale che “orienti” la formazione, sia sul fronte dei
contenuti, sia sul fronte dei metodi.
Ciò significa anzitutto – pensando ai contenuti – decidere su quali vertici
concentrarsi, sapendo che le competenze trasversali e le conoscenze e
competenze distintive rappresentano una sorta di fondamenta da cui è
impossibile prescindere (sia per i direttori amministrativi sia per i dirigenti).
Ciò significa anche – pensando ai metodi – analizzare l’offerta formativa
attuale e indicare una linea comune ai diversi Atenei che riconoscono un
bisogno di crescita nelle aree di competenza individuate, al fine di dotare
l’investimento formativo di una capacità d’impatto effettivamente coerente.
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