Analisi dei bisogni di formazione dei direttori amministrativi e dei dirigenti delle Università A cura di G.P. Quaglino e C. Ghislieri Aprile 2005 1 0. Una ricerca Il Codau ha avvertito, nel corso del secondo semestre 2004. L’esigenza e l’urgenza di avviare una riflessione in profondità volta a riattivare e riorientare significativamente le iniziative di formazione rivolte ai direttori amministrativi e ai dirigenti nel breve, medio e lungo periodo. In questo modo ha voluto esprimere l’ambizione, cogliere la sfida e porre l’obiettivo di contribuire al consolidamento della crescita culturale e professionale del management universitario, sentendo in prima persona la necessità di esprimere l’impegno e di condividerne la responsabilità. Per questo motivo si è deciso di realizzare un momento di ricerca che fosse focalizzato e partecipato. 2 1. I focus-group Sono stati così realizzati 4 focus-group (due a Roma, uno a Milano e uno a Napoli) che hanno coinvolto complessivamente 27 persone di cui: 11 direttori amministrativi 16 dirigenti. Il numero di persone coinvolte è significativo, soprattutto in relazione ad una ricerca di impostazione qualitativa, ed elevata è stata la partecipazione e l’attivazione durante le discussioni di gruppo. Di seguito si fornisce una sintesi dei principali dati emersi. 3 2. In balia delle trasformazioni La data di inizio della trasformazione del mondo universitario è individuata nel 1993. Dalla riforma tutto è cambiato e le trasformazioni hanno richiesto un costante esercizio di adattamento e flessibilità da parte della popolazione dirigenziale, sostenuto da una motivazione intrinseca all’autoformazione. ANNO 0: 1993 Se l’inizio del trend di trasformazione è ormai remoto, gli anni trascorsi sono stati all’insegna di un’insistenza costante delle istanze di decentramento. Al passato si guarda dunque come ad un tempo di maggiore stabilità che rischiava spesso di divenire staticità. Oggi emerge comunque il desiderio di un maggiore equilibrio, di avere più tempo per digerire i cambiamenti e più competenze per assorbirli sino in fondo. UN PO’ DI TREGUA NON GUASTA 4 3. Cambiamenti ancora in corso Un cambiamento significativo ha toccato il “ruolo”: dall’inattaccabilità di chi eseguiva le indicazioni del Superiore Ministero, alla responsabilità in prima persona, relative sia all’applicazione delle norme sia alla definizione dei regolamenti. Per alcuni la trasformazione del sistema risulta però ad oggi ancora incompiuta. BRICOLAGE DEL RUOLO Un altro cambiamento importante ha toccato la configurazione del percorso formativo offerto, dove alla staticità dell’iter di un tempo, si contrappone un’offerta attuale caratterizzata da ricchezza, varietà e, proprio per questo, talvolta, confusione. UNA BUSSOLA PER LA DIDATTICA 5 4. Le sfide Tra le sfide principali che è stato possibile delineare per il prossimo futuro, le persone hanno individuato, nell’ordine, le seguenti: IL NUOVO ORDINAMENTO QUESTIONE DI DI-GESTIONE LA QUALITÀ DELL’OFFERTA RIPE(N)SARE L’OFFERTA LA RICERCA DI FINANZIAMENTI QUANTO COSTA L’INNOVAZIONE? L’IMPERATIVO DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE EXTRA MOENIA 6 5. Due vertici di riflessione All’interno del panorama di sfide appena delineato, due nodi appaiono piuttosto cruciali e si connotano come vere e proprie criticità da affrontare con una certa attenzione, con riferimento specifico all’identità e all’immagine dell’Università: A. La relazione tra personale amministrativo e personale docente. Si evidenzia una situazione che a volte appare ancora critica, caratterizzata da una difficoltà nella comunicazione e nel confronto produttivi, e si segnala l’esigenza di andare verso una maggiore sinergia, anche attraverso l’aiuto di figure dedicate (v. esempio dei manager didattici). B. La pretesa o presunta aziendalizzazione dell’Università. Si segnalano due posizioni: quella di chi afferma che il processo di aziendalizzazione dell’Università è incompiuto e deve procedere (soprattutto con riferimento alla capacità di visione strategica) e quella di chi afferma la necessità di valorizzare le specificità dell’Università (mission orientata all’impegno sociale e culturale) e le sue sostanziali differenze dall’azienda. 7 6. Un management a 360° La riflessione circa il profilo atteso per la dirigenza universitaria individua la necessità di una crescita che sia capace di consentire da un lato un miglioramento trasversale sul fronte della managerialità, dall’altro un potenziamento di abilità specifiche per ruoli particolari: il tratto distintivo della dirigenza, da sostenere e far crescere in futuro, è individuato nella capacità di gestire la dimensione relazionale, sia nelle relazioni verticali sia nelle relazioni orizzontali; accanto a questa dimensione trasversale, ruoli specifici sembrano richiedere investimenti specifici, individuati soprattutto nella gestione del personale, nella ragioneria e nell’economia. 8 7. Una questione di leadership Guardando più da vicino il ruolo del direttore amministrativo, il suo compito specifico viene da più parti riconosciuto nella gestione delle risorse in termini di motivazione, coinvolgimento e riconoscimento. Ai direttori amministrativi si chiede, in buona sostanza, in futuro, di crescere ulteriormente in leadership. Affidare la leadership al direttore amministrativo non significa però deresponsabilizzare il resto del management: in un certo senso il direttore amministrativo può essere colui che diffonde la leadership, come competenza che deve essere trasversale a tutta la dirigenza. LEADERSHIP DA UN CAPO ALL’ALTRO 9 8. Alcune note critiche C’è chi evidenzia come il profilo della dirigenza delineato rischi di oscurare i tratti positivi del management, riflettendo l’immagine di una popolazione meno qualificata di quanto non sia. TALENTI NASCOSTI? Per altri, invece, la situazione appare decisamente critica e la formazione potrebbe non essere sufficiente a “sanare” mancanze che in alcuni casi si rivelano “critiche”, incidendo negativamente sul funzionamento degli Atenei e giustificando l’immagine non sempre positiva che si riflette all’esterno. DEBITI CONGENITI? 10 9. Non solo formazione L’investimento per la crescita delle risorse non può concretizzarsi, a parere di molti, sono con riferimento alla formazione. La gestione delle risorse implica di riflettere anche più puntualmente in due direzioni: la selezione - la valutazione - Per quanto riguarda la selezione, alcuni hanno evidenziato la necessità di un significativo rinnovamento generazionale del personale, che sappia infondere nuove energie ma anche colmare alcuni gap di competenze. C’è chi sottolinea la necessità di investire nei processi di valutazione che sono fondamentali per il consolidamento di meccanismi trasparenti e funzionali di incentivazione e di sviluppo delle carriere. 11 10. Una mappa Le attese di formazione individuano 4 aree di competenze principali: COMPETENZE COMPETENZE SPECIFICHE TRASVERSALI COMPETENZE CONOSCENZE ECONOMICOGESTIONALI E COMPETENZE DISTINTIVE 12 11. COMPETENZE TRASVERSALI Ascoltare, gestire gruppi di lavoro, essere flessibili, comunicare, motivare, delegare, negoziare COMPETENZE SPECIFICHE CONOSCENZE COMPETENZE E COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI DISTINTIVE 13 12. COMPETENZE SPECIFICHE COMPETENZE TRASVERSALI Marketing dei servizi e razionalizzazione dei servizi, cultura e logica dei servizi, impostazione giuridica dei problemi, contratto e relazioni sindacali, attenzione al cliente interno ed esterno CONOSCENZE COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI E COMPETENZE DISTINTIVE 14 13. COMPETENZE COMPETENZE TRASVERSALI SPECIFICHE COMPETENZE CONOSCENZE ECONOMICO GESTIONALI Analisi dei processi organizzativi, metodologia gestionale, gestione economica e programmazione, pianificazione a breve e lungo termine, visione strategica, spin-off E COMPETENZE DISTINTIVE 15 14. COMPETENZE COMPETENZE TRASVERSALI SPECIFICHE COMPETENZE ECONOMICO GESTIONALI CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE Funzione sociale dell’Università, filosofia e mission dell’istituzione, cultura politico-sociale di contesto, caratteristiche di contesti specifici (Es. Cliniche universitarie, Politecnici, …) 16 15. Per i direttori amministrativi… Attività di management generale (con il fine di realizzare attività gestionali in linea con gli obiettivi dati) Capacità di visione economica di lungo periodo Capacità progettuale Conoscenza dell’amministrazione pubblica, in termini di diritto amministrativo Qualità manageriali in senso lato. Per i dirigenti… Analisi costi-benefici Consapevolezza del ruolo Contabilità analitica Controllo di gestione Delega Diritto societario Lavoro per progetti Ragioneria Relazioni sindacali. 17 16. Formazione come? Le parole chiave CONFRONTO (interno, esterno, internazionale, …) … confrontandosi costruttivamente con altri Atenei e altre realtà che già si sono confrontati con questi temi… L’importante è il confronto, ormai le nozioni quelle che teniamo le teniamo. Esperienze di confronto su casi reali, affrontati “dal vivo” da diversi punti di vista… … stage, confronti e incontri con le aziende, tra pubblico e privato. … una formazione basata su scambio delle conoscenze, di esperienze vissute, può essere molto utile… è forse più organizzabile una sorta di analisi di casi all’interno del patrimonio che abbiamo, magari diversificata in funzione del target. BENCHMARKING Esperienze di benchmarking… … rapportarci a realtà migliori delle nostre… 18 17. Formazione come? (segue) COUNSELLING O COACHING Discussione di un problema reale con il supporto di una consulenza esperta… Anche in contesto reale (una riunione di lavoro effettiva)… … il coaching organizzativo, ci sono molti gruppi di ricerca che ci chiedono di poterlo fare: consiste nell’allenamento delle persone alla gestione del loro ruolo… Si stanno aprendo anche i docenti a questo. TRASFERIBILITÀ … io trovo sempre un certo distacco tra l’attività formativa e poi quello che tu riesci a fare quando vai a lavorare. 19 18. Formazione come? (segue1) PRAGMATICITÀ Taglio pratico, confronto tra più realtà, sistemi differenti e oltre i confini nazionali… Per me meglio la formazione tradizionale, anche informatica, che vada sul pratico, sul pragmatico, anche con confronti e stage, in aula o confrontandosi con altre realtà… RESIDENZIALITÀ … una formazione residenziale in un incontro tra dirigenza pubblica e privata… Sarebbe bello anche delle summer school... 20 19. IN SINTESI Il profilo del management che emerge attraverso le parole degli intervistati unitamente alle esigenze di formazione che si delineano, compongono un quadro complesso in cui si intrecciano necessità differenti in funzione della storia manageriale di ciascuno e bisogni specifici in relazione ai contesti locali di ogni Ateneo. Questa elevata complessità incontra, peraltro, alcune preoccupazioni, espresse soprattutto da chi afferma con più forza la necessità di una crescita, di uno sviluppo del profilo di competenze. Queste istanze sollecitano una direzione di investimento che intravede nella formazione uno stimolo per lo sviluppo organizzativo. 21 20. Laddove si voglia procedere in questa direzione, rispondendo a una esigenza di sviluppo complessivo e trasversale e non solo individuale e locale (che potrebbe ulteriormente amplificare l’impressione di frammentazione che emerge oggi), sarà importante individuare un coordinamento centrale che “orienti” la formazione, sia sul fronte dei contenuti, sia sul fronte dei metodi. Ciò significa anzitutto – pensando ai contenuti – decidere su quali vertici concentrarsi, sapendo che le competenze trasversali e le conoscenze e competenze distintive rappresentano una sorta di fondamenta da cui è impossibile prescindere (sia per i direttori amministrativi sia per i dirigenti). Ciò significa anche – pensando ai metodi – analizzare l’offerta formativa attuale e indicare una linea comune ai diversi Atenei che riconoscono un bisogno di crescita nelle aree di competenza individuate, al fine di dotare l’investimento formativo di una capacità d’impatto effettivamente coerente. 22 21. Tale coordinamento, che vuole ribadire l’impegno e l’assunzione di responsabilità (ovvero la presa in carico in prima persona da parte del Codau) circa le iniziative di formazione, dovrà: Dare vita ad un confronto allargato con tutti gli interlocutori e soprattutto con la Crui, in tema di linee di sviluppo Adottare una logica di piano di sviluppo formativo di breve, medio e lungo periodo, che sappia articolare temi di aggiornamento, contenuti innovativi e competenze attese Rappresentare una cornice di riferimento per tutte quelle iniziative che, a pieno titolo, i singoli Atenei avvieranno, in coerenza con le specificità dei bisogni formativi individuati Contribuire al monitoraggio permanente della qualità delle iniziative di formazione, in modo tale da rappresentare nel tempo un osservatorio dell’offerta e della sua efficacia. 23 22. Così si può dunque ipotizzare che nel corso del prossimo anno, rispetto al quadro complessivo delle iniziative di formazione destinate ai direttori amministrativi e ai dirigenti, il Codau possa farsi promotore di un paio di significative iniziative, capaci di coinvolgere in una logica integrata interateneo, tutti i soggetti interessati, ovviamente in più “edizioni”. Per concludere, resta in ogni caso da ribadire il valore e l’importanza, per massimizzare il vantaggio della formazione, che sono da riconoscere a quell’insieme di aspetti organizzativi relativi all’identità e al profilo di ruolo del management universitario. Tanto più forte, chiara e condivisa risulterà questa identità di ruolo, tanto più sarà capace di esprimere il mutamento anche profondo che il sistema universitario ha vissuto e sta vivendo, tanto migliore sarà la risposta che la formazione saprà dare. 24